銷售之“管什么”與“怎么管”

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管理的核心就是要解決“管什么”與“怎么管”兩件事。但是多數(shù)銷售管理干部在這兩個方面是非常薄弱的，很多人都是憑借著自己的經(jīng)驗、感覺進行管理，從團長到一線的連長都一樣。這種典型的“見招拆招”式的管理方式，嚴重的制約了企業(yè)的發(fā)展！讓一個管理干部真正明白應(yīng)當(dāng)“管什么”，以及應(yīng)當(dāng)“怎么管”是一個非常困難的事情，有些人一輩子可能都會在這兩個問題上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。
    管什么
    如果我們詢問一個銷售管理干部：你每天應(yīng)當(dāng)管什么呀？回答是五花八門的。有的說要管計劃；有的說要管績效；有的說要管人等等。這些回答似乎都對，但是又感覺有點“虛頭巴腦”的。如果我們真的“較真”去問：按照你說的管理內(nèi)容，就一定能提高銷售業(yè)績嗎？這時候一定會沒有人吱聲了，為什么呢？因為大家對上面的管理內(nèi)容心里是沒底的。我們就是在這些沒底的指揮棒下，干很多沒底的事。
    “管什么”必須從搞懂“銷售過程”開始。首先，什么是“銷售”，我們在以前的文章中已經(jīng)反復(fù)探討過，所謂“銷售”就是“將產(chǎn)品變成錢的過程”。不同的銷售類型它將“產(chǎn)品變成錢的過程”是不同的，比如，大客戶銷售有大客戶將產(chǎn)品變成錢的過程，渠道銷售有渠道銷售把產(chǎn)品變成錢的過程；導(dǎo)購有導(dǎo)購的過程等等，不同的銷售類型這個過程是非常不同的。所謂的銷售管理，就是管理將產(chǎn)品變成錢的過程。為此，管什么就必須搞清楚“產(chǎn)品變成錢的過程”。只有搞清在這一個過程中，哪個環(huán)節(jié)是重要的，哪個動作是重要的；我們才能搞清楚管什么，即應(yīng)當(dāng)在哪個環(huán)節(jié)上進行監(jiān)督，在哪個環(huán)節(jié)上設(shè)置指標，對哪個動作進行輔導(dǎo)、管理等等。如果不明白“產(chǎn)品變成錢”的過程，我們很難說是在進行有效的管理。但是企業(yè)的現(xiàn)狀恰恰就是這樣，沒有人真正的研究過這個問題，也沒有人真正的明白產(chǎn)品是如何變成錢的，所有的管理，所有的計劃，所有的績效，都是拍腦袋的即興產(chǎn)物，今天一個樣，明天一個樣。這個問題的根源不在于計劃、績效方法本身，而是在于對銷售的理解不到位，不知道應(yīng)當(dāng)“管什么”。
    銷售管理的價值在于“更多的”、“更快的”將產(chǎn)品變成錢。如果一個管理干部不能通過自己的管理，指導(dǎo)下屬或者是經(jīng)銷商，使他們更多、更快的將產(chǎn)品變成錢，那么他自身就沒有價值，就無法實現(xiàn)有效的管理。曾經(jīng)有一家企業(yè)，他們的銷售主要是通過經(jīng)銷商完成的，渠道銷售人員的日常工作就是“管理”這些經(jīng)銷商。但是，企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商并不服從銷售人員的管理，甚至是看不起企業(yè)的銷售人員。經(jīng)銷商認為：銷售額是他們自己完成的，客戶是他們自己開發(fā)的，每天也是他們在進行銷售，企業(yè)的銷售人員有什么用呢？他們就是送送貨，傳遞企業(yè)的政策，充其量就是個二傳手，還能有什么用處呢？管理我們？他們都管什么呢？這些問題的核心就是“管什么”沒有搞清楚。
    渠道銷售人員的價值在于指導(dǎo)經(jīng)銷商，“更多的”、“更快的”將產(chǎn)品變成錢。由于渠道銷售人員的指導(dǎo)，原來銷售100萬元，現(xiàn)在銷售150萬；原來需要賣1個月，現(xiàn)在只需要賣半個月，這才是銷售人員的價值。你去管理經(jīng)銷商就必須做到這一點，只有做到這一點，經(jīng)銷商才會接受銷售人員的管理。而這就必須依靠“對產(chǎn)品變成錢的過程”的正確理解。企業(yè)的渠道銷售人員必須清楚在這一過程中，哪個環(huán)節(jié)是最重要，哪個動作是最重要的，哪個流程是最重要的，才能指導(dǎo)經(jīng)銷商實現(xiàn)“更多”“更快”銷售的目的。以上的狀況，也適用于管理干部對內(nèi)部銷售人員的管理，如果你希望管好銷售人員，并使他們服從我們的管理，那么就必須具有指導(dǎo)他們實現(xiàn)“更多”、“更快”銷售的能力，而這就必須依賴對“銷售”的理解，也就是對“將產(chǎn)品變成錢”的理解。管理價值的本質(zhì)就是“管什么”，管什么的核心就是對“銷售過程”的認識。
    怎么管
    在解決了“管什么”的基礎(chǔ)上，另一個重要問題就是“怎么管”。我們很多管理問題不僅是出在管什么的問題上，還有很多是出在怎么管的問題上。比如一個優(yōu)秀的銷售人員，他對銷售中應(yīng)當(dāng)關(guān)注什么環(huán)節(jié)，在哪里應(yīng)當(dāng)投入更多精力等等，理解是非常到位的，如果接受系統(tǒng)的模壓式訓(xùn)練，他對“產(chǎn)品變成錢”的自我管理，很快就會有非常大的提高。但是，當(dāng)我們讓他當(dāng)班長，領(lǐng)導(dǎo)兩三個人的時候，很多人不僅不能管好下屬，甚至連自己的業(yè)績也完成不了了。知道應(yīng)當(dāng)管什么，但是不知道如何指導(dǎo)他人；只能自己干的好，不能領(lǐng)導(dǎo)別人干的好，這就是典型的“怎么管”出現(xiàn)了問題。
    同樣的事情還會出現(xiàn)在現(xiàn)有的管理干部中。比如，一個主管，你讓他管理兩三個人的時候，管理的相當(dāng)不錯，但是當(dāng)你讓他管理10個人的時候，他卻管理不了了。人數(shù)的增加，使得管理方式發(fā)生了巨大的變化，也就是“怎么管”發(fā)生了變化。
    “怎么管”是一個重要的領(lǐng)導(dǎo)技能，或者是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。我們總是發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，同樣的事情不同的人去做，哪怕程序都是一樣的，但是得到的效果卻是不同的，有時候甚至是兩種完全相反的結(jié)果。因此，我們在重視管什么的時候，一定要結(jié)合“怎么管”。“怎么管”的核心有兩個，第一是訓(xùn)練，第二就是管理。作為銷售管理干部來說，70%的管理工作是訓(xùn)練，也就是我們以前提到的“帶兵”，30%的工作是在管理。如何訓(xùn)練自己的下屬，如何幫助他們成才是管理干部最重要的使命，而這就需要“帶兵”的技巧，也就是訓(xùn)練的技巧。但是很多干部是不會訓(xùn)練自己的下屬的，所以他們就不能培養(yǎng)人，不能建設(shè)隊伍，造成的結(jié)果就是：“事必躬親”，個人很累，下屬還不斷抱怨。上面提到的主管就是這個問題，自己干的好，但是沒有掌握如何訓(xùn)練下屬的技術(shù)，所以就教不會別人，別人也就不能協(xié)助他完成任務(wù)，最后就會成為孤家寡人。
    訓(xùn)練技巧已經(jīng)在模壓式訓(xùn)練中得到了發(fā)展與提煉，比如多米諾訓(xùn)練法、比較訓(xùn)練法、迭代訓(xùn)練法、標桿訓(xùn)練法等等，這些訓(xùn)練法都是教育、訓(xùn)練員工的重要手段，掌握這些訓(xùn)練手段，管理干部就可以解決：如何從自身傳承給更多人；如何從一個人讓更多人掌握；如何從少數(shù)人向更多人過渡等等一系列的問題。掌握訓(xùn)練技術(shù)就等于掌握了怎么管的最基礎(chǔ)動作。
    除了70%帶兵、訓(xùn)練的技能之外，另外30%的管理技能，就應(yīng)當(dāng)是諸如計劃、考核、監(jiān)督、流程等等，我們經(jīng)常提到的管理技術(shù)，這些管理技術(shù)也是MBA管理課程里面講得最多的內(nèi)容，在此不再贅述。總之，“怎么管”一定要先掌握帶兵中的訓(xùn)練問題，再解決之后的管理問題，這對于一線的管理干部尤為重要。

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