青島啤酒的IT航母

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

從小舢板到航空母艦

在位于青島市登州路56號的青島啤酒博物館里，保存著一張略微發(fā)黃的紙條，這是計劃經(jīng)濟(jì)時期青島市政府的介紹信，要求青島啤酒廠從供市政府的配額中調(diào)出部分啤酒轉(zhuǎn)給釣魚臺國賓館。在短缺經(jīng)濟(jì)時代，青島啤酒就是這么俏，要想買到它，除了人民幣之外，還得有青島啤酒廠發(fā)的票才行?！爸钡?993年在香港上市，我們都沒有自己的銷售隊伍，長期以來，青島啤酒都是皇帝的女兒不愁嫁，根本用不著到市場上推銷。我們的供銷科只在市場上銷售一種東西，那就是酒糟?！痹谖挥谇鄭u五四廣場的青島啤酒大廈18會議室里，青島啤酒集團(tuán)執(zhí)行總裁劉英弟這樣介紹著青島啤酒的歷史。

但是，從1993年開始，隨著市場競爭的加劇，青島啤酒感受到了銷售壓力。在經(jīng)過近3年的短暫調(diào)整后，從1996年開始，青島啤酒開始在全國范圍內(nèi)大規(guī)模擴(kuò)張。到2001年，青島啤酒在全國26個城市擁有50個生產(chǎn)工廠，據(jù)青島啤酒4月21日發(fā)布的年報，截至2007年12月31日，公司全年實現(xiàn)啤酒銷量505萬千升，較2006年增長11%；2007年實現(xiàn)銷售收入135.3億元人民幣，同比上升15.9%。值得注意的是，年報顯示，2007 年，青啤實現(xiàn)凈利潤5.6億元人民幣，較去年同期上升27.7%，繼續(xù)呈現(xiàn)出利潤增長大于銷售收入增長、銷售收入增長大于銷量增長的發(fā)展態(tài)勢。

從青島的一枝獨(dú)秀到全國遍地開花，青島啤酒在10多年的時間里，完成了一次徹底的轉(zhuǎn)變。支撐這個啤酒巨頭實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的因素很多，戰(zhàn)略、資本、管理、文化、品牌等等缺一不可，這些都有目共睹。很多人可能沒有注意到的，是馬上就要占滿青島啤酒總部大廈整整一層的信息管理總部，在青島啤酒轉(zhuǎn)型和進(jìn)一步擴(kuò)張的背后，是IT系統(tǒng)在靜悄悄地發(fā)揮著支持和保障作用。

把小舢板變成航空母艦

和家電行業(yè)一樣，啤酒行業(yè)曾經(jīng)是典型的過度競爭行業(yè)，在改革開放初期，隨著人們的消費(fèi)需求被釋放，啤酒廠幾乎遍布中國的大部分縣市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。到上世紀(jì)90年代，隨著國外啤酒巨頭進(jìn)入中國，國內(nèi)啤酒競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閲H啤酒大戰(zhàn)。中小啤酒企業(yè)紛紛破產(chǎn)、倒閉，啤酒集團(tuán)開始分化形成，全國啤酒行業(yè)大集團(tuán)割據(jù)之勢初見端倪。在這種形勢下，作為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，青島啤酒自然有迅速擴(kuò)張規(guī)模的必要。

1994年下半年，青島啤酒收購了揚(yáng)州啤酒廠，1995年收購了西安啤酒廠。從1997年開始，青島啤酒擴(kuò)張驟然加速。以1999年為例，2月收購安徽馬鞍山啤酒廠、山東榮成東方啤酒廠；3月收購山東南極洲集團(tuán)股份公司破產(chǎn)財產(chǎn)，設(shè)立青島啤酒（薛城）有限公司；6月兼并湖北黃石啤酒廠，設(shè)立青島啤酒（安丘）有限公司；7月與日本朝日啤酒株式會社等三方合資建設(shè)深圳青島啤酒，以托管方式取得對青島嶗山啤酒廠的管理權(quán)。僅在這一年，通過各種方式，青島啤酒就新增16家生產(chǎn)廠。

一般來說，收購主要是資本層面的事情，雖然同樣復(fù)雜，但操作起來相對簡單清楚。收購之后的整合至關(guān)重要，如何把這50家啤酒生產(chǎn)廠整合在一起，真正形成合力，是擺在青島啤酒管理者面前的一個重大管理挑戰(zhàn)。

大家不約而同地想到了用信息系統(tǒng)來解決這個問題，有人提出，由于兼并了這么多企業(yè)，上信息化系統(tǒng)時，就不要上大的系統(tǒng)了，小系統(tǒng)容易維護(hù)，又容易理解，大家還比較適應(yīng)，每個企業(yè)上這樣一個系統(tǒng)，最后合并報表就行了。實施簡單、操作方便，何樂而不為呢？劉英弟卻不這樣認(rèn)為，他分析道：如果這50多家企業(yè)各自都作為一個實體獨(dú)立運(yùn)作，那青島啤酒就只是這50個小舢板的集合，雖然也能起到一定的呼應(yīng)互助效果，能夠抵抗一定的市場風(fēng)浪，但如果遇到大風(fēng)大浪，那這個舢板船隊仍然逃不掉翻船的命運(yùn)。所以，“從一開始，我們設(shè)想的就是如何把這50個小舢板整合成一個航空母艦，這是由青島啤酒未來要發(fā)展成為一個國際化大公司的戰(zhàn)略目標(biāo)決定的”。

這樣，在信息化的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策上，青島啤酒就選擇了集中統(tǒng)一的模式，而且堅定不移。并于2001年確立了統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、夯實基礎(chǔ)、建立模板、滾動推廣的信息化指導(dǎo)方針。與其他企業(yè)把信息化作為一個項目來對待不同，劉英弟認(rèn)為，青島啤酒收購了這么多生產(chǎn)廠，各個廠的管理水平、技術(shù)水平和人員素質(zhì)參差不齊。不可能像做一個項目一樣，大規(guī)模地齊頭并舉，全面開花。如果這樣，看上去可能轟轟烈烈，但實際上好的管理經(jīng)驗得不到有效推廣，實現(xiàn)知識共享也只能是紙上談兵，所以，他們沒有選擇這種項目制的實施方案。而是從青島本部開始，選擇試點(diǎn)企業(yè)，確定管理需求進(jìn)行實施，形成模板以后，再分期、分地域地滾動推廣。

最重要的模塊放在最前面，比如財務(wù)，就是先在青島本部做出模板，經(jīng)過完善后，再分期、分地域地在50家生產(chǎn)廠推廣。然后是采購管理、庫存管理、銷售訂購和制造管理等多個模塊陸續(xù)上線，走的是一條循序漸進(jìn)、螺旋式上升的曲線。這樣在一開始可能確實有點(diǎn)慢，比如原來系統(tǒng)上線后，徹底甩掉手工賬要三四個月，但隨著實施方案的不斷完善成熟，到現(xiàn)在，只要一個月就可以實現(xiàn)手工甩賬了。

就這樣，一個模塊一個模塊地實施，一個區(qū)域、一個區(qū)域地推進(jìn)，通過信息系統(tǒng)，于無聲處，青島啤酒把一群小舢板融合打造成了一個航空母艦。在這個基礎(chǔ)上，青島啤酒又進(jìn)行了新一輪的組織變革，走專業(yè)化管理的道路，成立投資中心、制造中心和營銷中心，實施專業(yè)化分工、產(chǎn)銷分離。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，這樣的結(jié)構(gòu)調(diào)整是十分困難的。

這個嶄新的管理架構(gòu)，把青島啤酒的管理架構(gòu)和水平提高到了和國際性大公司一樣的水準(zhǔn)和基礎(chǔ)上，也為青島啤酒與國際啤酒巨頭開展面對面的競爭提供了保證。