用力蹦出困住你的保守型陷阱

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　　如果說，戰(zhàn)略保守相對于戰(zhàn)略冒進更容易被忽視，那么在戰(zhàn)略管理領域內(nèi)，管理理念和經(jīng)營方法的守舊則更像一個個隱藏得很好的陷阱，更像沼澤地里看不見的泥潭，讓人不知不覺地踏進去并慢慢地陷下去……正是這種陷阱的隱蔽性，讓戰(zhàn)略管理的保守無所不在，保守之處在于管理理念的守舊，對學習現(xiàn)代管理方法的抵觸，對自身過去成功的過分自信，對提升管理領域的低投資或無投資，對培養(yǎng)管理人才的輕視。

　　那么，企業(yè)如何規(guī)避和跳出保守型陷阱？如何制定與時俱進的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并且成功地執(zhí)行戰(zhàn)略，將企業(yè)帶入成功的殿堂？

　　提升領導者的領導力

　　一個敢于突破、勇于創(chuàng)新的企業(yè)領導者可以使企業(yè)始終保持與時俱進的活力，在競爭中立于不敗之地。相反，一個抱殘守缺、經(jīng)驗主義嚴重的企業(yè)領導者只能使企業(yè)處于一潭死水的停滯狀態(tài)，最終在競爭中煙消云散。

　　領導者的某些核心能力，如戰(zhàn)略決策能力將直接影響一個企業(yè)的動向?？茖W的領導力提升的一個途徑，是建立一套符合公司使命、愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標的領導者勝任能力素質(zhì)模型，使領導者的核心能力和關鍵行為與公司的發(fā)展戰(zhàn)略始終保持一致。IBM對于領導力的培養(yǎng)有一套完善的計劃。早在1995年，IBM即在公司內(nèi)進行了一次全面的調(diào)查研究，認定了11項領導團隊應該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。這11項優(yōu)秀素質(zhì)包括4個方面：必勝的決心(包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達成目標的堅持)、快速執(zhí)行的能力(包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力)、持續(xù)的動能(包括培養(yǎng)組織能力、領導力和工作奉獻度)以及核心特質(zhì)(對業(yè)務的熱誠)。

　　領導力是“想”和“做”的統(tǒng)一體。一個成功的領導者同時也是堅定的執(zhí)行者。再偉大的戰(zhàn)略家也得在執(zhí)行到位的情況下才能使其戰(zhàn)略構(gòu)想變成現(xiàn)實。一個成功的領導者還應該是創(chuàng)新管理體系的構(gòu)建者。當企業(yè)發(fā)展到一定的程度，僅憑領導者的“人治”不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，必須有相匹配的管理系統(tǒng)進行“法治”。華潤集團并購擴張的戰(zhàn)略就讓業(yè)界和資本界人士嘆為觀止，并購之后的華潤業(yè)務跨度之大可以用“從雞蛋到導彈”來形容。如此龐大的企業(yè)如何駕馭？華潤提出并成功創(chuàng)建了6S＋BSC(平衡計分卡)的戰(zhàn)略管理體系，有效地管控著“華潤戰(zhàn)車”。前瞻性的管理領導視野和能力是支撐企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新和實施的核心競爭基因，使企業(yè)形成自身的核心競爭力，難以被一般企業(yè)抄襲和仿效，也確保了企業(yè)將遠離領導者能力缺失和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)缺失的戰(zhàn)略保守陷阱。

　　構(gòu)建科學有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

　　● 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的控制器和預警器。 《財富》雜志刊登了一篇文章指出“大約70%的戰(zhàn)略執(zhí)行失敗”，分析后發(fā)現(xiàn)最重要的原因是戰(zhàn)略管理體系的缺失。戰(zhàn)略管理體系從戰(zhàn)略管理的流程出發(fā)，圍繞戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評估幾個方面，對戰(zhàn)略進行全面的管理和監(jiān)控。一個企業(yè)如果陷入了戰(zhàn)略保守的陷阱，很可能在戰(zhàn)略管理的這幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。在戰(zhàn)略制定方面落入保守陷阱的企業(yè)，主要的原因在于缺少戰(zhàn)略決策方面的輸入信息，沒有足夠的數(shù)據(jù)作出戰(zhàn)略抉擇，只能固守現(xiàn)有的戰(zhàn)略方向，保持現(xiàn)有的運營狀態(tài)，不敢作出大的調(diào)整；而對于在戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評估方面落入陷阱的企業(yè)，主要的原因則是戰(zhàn)略的控制器失效，報警器不靈，換言之，缺少對戰(zhàn)略的監(jiān)控和管理機制。

　　● 建立決策信息收集系統(tǒng)。對現(xiàn)代企業(yè)來說，信息的重要性也不言而喻。企業(yè)決策需要大量的輸入信息，一個高質(zhì)量的決策是建立在對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的準確分析基礎上的，企業(yè)的領導者通常對于企業(yè)內(nèi)部的運營狀況比較了解，難以把握的主要是外部環(huán)境。

　　一般來說，戰(zhàn)略決策信息中最重要也最難獲取的是競爭對手信息和新產(chǎn)品/新技術信息，通過建立競爭對手的跟蹤機制，通過各種途徑對所有有關競爭對手的信息都進行及時的跟蹤、收集和分析。信息收集的渠道很多，包括媒體報道以及市場公開發(fā)布信息的收集，參加行業(yè)協(xié)會了解行業(yè)內(nèi)的競爭者的動態(tài)資料，以及從客戶處收集到的資料，還包括和行業(yè)內(nèi)專業(yè)咨詢公司合作獲得的行業(yè)統(tǒng)計和分析資料，通過對競爭對手的資料進行篩選和分析，使企業(yè)的領導者能及時了解和把握競爭對手的最新動向并及時提出本企業(yè)的應對戰(zhàn)略。

　　有些企業(yè)充分利用了網(wǎng)絡優(yōu)勢，專門建立了情報收集網(wǎng)站。信息化的核心功能之一在于收集、傳播信息與知識，通過知識管理平臺，各級決策者可快速全面獲取有關經(jīng)營管理、行業(yè)發(fā)展、市場競爭等方面的內(nèi)、外部知識，成為學習型領導。同時，信息化也可為企業(yè)領導者提供商業(yè)智能支持，輔助決策。網(wǎng)絡化知識管理平臺為群策群力的工作與決策方法提供了前所未有的便利，而集中了學習型團隊的集體智慧所作出的戰(zhàn)略決策，也更為科學全面。另外，這種做法還降低了對業(yè)務管理者的行業(yè)知識方面的壓力，減少因管理幅度過寬而導致的戰(zhàn)略決策失誤。

　　● 建立戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控系統(tǒng)?！敦敻弧冯s志文章指出：大約70%的戰(zhàn)略執(zhí)行失敗不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位。企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因在于企業(yè)的領導者不能清晰地描繪戰(zhàn)略，因而也就難以對戰(zhàn)略執(zhí)行進行有效的管理。通過導入戰(zhàn)略執(zhí)行體系對戰(zhàn)略進行有效的監(jiān)控和管理，實時把握戰(zhàn)略執(zhí)行的狀態(tài)并進行適當?shù)恼{(diào)整，從組織機制上防止企業(yè)滑入戰(zhàn)略保守的陷阱。

　　戰(zhàn)略監(jiān)控體系對于企業(yè)的領導者來說，現(xiàn)實的意義在于：

　　1. 保持高度的戰(zhàn)略敏感性。特別是對于已經(jīng)形成了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)來說，這一點尤其重要，很多企業(yè)花了大量的時間(甚至請外部咨詢公司)和精力制定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，但是對于如何執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略卻沒有給予足夠的重視，下屬單位領導和人員實際上對企業(yè)的戰(zhàn)略也沒有清晰的認識，最后的結(jié)果就是企業(yè)戰(zhàn)略被束之高閣，執(zhí)行情況如何再也沒有人問起。戰(zhàn)略監(jiān)控體系可以幫助企業(yè)的領導者始終關注戰(zhàn)略，在內(nèi)外部環(huán)境變化時能夠及時進行動態(tài)的調(diào)整，從而保持戰(zhàn)略與運營環(huán)境之間的一致性。

　　2. 促進戰(zhàn)略溝通。戰(zhàn)略監(jiān)控需要就執(zhí)行的各個層面進行無縫的戰(zhàn)略溝通，這個過程可以促使各級單位深入理解公司的戰(zhàn)略，并理解本單位如何分解和支撐公司的戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略在組織內(nèi)雙向的溝通和傳遞。

　　3. 形成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系。戰(zhàn)略監(jiān)控最重要的目的就在于形成戰(zhàn)略執(zhí)行體系，執(zhí)行體系的最終目的在于幫助企業(yè)將戰(zhàn)略高度提煉成戰(zhàn)略目標，衡量指標和行動方案并往下分解，使各級單位在實現(xiàn)本單位戰(zhàn)略目標的同時為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標做出貢獻，共同形成一套全面完整的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的體系。

　　4. 形成企業(yè)戰(zhàn)略績效評估體系。通過定期對公司和各級單位的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行檢討和評價，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題進行深入分析，使管理高層能夠準確把握公司和各級單位的戰(zhàn)略績效情況并根據(jù)需要及時采取糾正措施。

　　戰(zhàn)略監(jiān)控是戰(zhàn)略管理中“行”的重要部分。那么，對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略管理怎樣才能做到知行合一？華潤集團將6S體系和平衡計分卡(BSC)結(jié)合，構(gòu)建了一個高效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，為我們理解戰(zhàn)略執(zhí)行體系對于企業(yè)達成戰(zhàn)略提供了很好的借鑒。華潤引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具平衡記分卡(BSC)來強化6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的功能。通過將BSC融入新的6S管理體系并把它也由預算管理和運營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)了6S的變革性跨越。

　　新的6S涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內(nèi)容比以前也更加充實，從而使6S成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

　　流水不腐，戶樞不蠹。 領導和推動變革是領導者們之所以存在的理由和終極使命，企業(yè)經(jīng)營者只有從提升自身的領導力和企業(yè)的戰(zhàn)略管理組織能力兩方面去不斷提升和優(yōu)化改進，才能讓自己成為“不一定跑得過熊卻肯定比對手跑得快的那個夜宿者”。

　　作者系博意門咨詢有限公司合伙人顧問、營運總監(jiān)

　　附文：

　　近視”的施樂與固執(zhí)的蘋果

　　文 / 林 子

　　施樂曾是美國企業(yè)界的驕傲，蘋果電腦也曾經(jīng)在個人電腦市場中獨步天下。但是，施樂為何沒有抓住自己研發(fā)出來的PC業(yè)務？蘋果為何在“晚輩”微軟如日中天時黯然失色？

　　先說施樂?？恐I先的復印技術，創(chuàng)建于1906年的施樂征服了整個世界。為了保護自己，施樂申請了500多項專利，獨享壟斷帶來的高額利潤近20年。

　　但是，專利鑄就的巨額利潤消磨了施樂的進取與市場敏感。施樂公司帕克實驗室?guī)缀醢l(fā)明了所有現(xiàn)代計算機行業(yè)的核心技術，電腦中的圖標、下拉式菜單、鼠標等都是施樂的發(fā)明，激光打印技術、觸摸屏幕等也是施樂的貢獻，然而當時，在一種根深蒂固的思維—— “我們是做復印機的公司，只做自己熟悉的產(chǎn)品”指引下，他們放棄的幾乎與研發(fā)出來的產(chǎn)品同樣多，沒有讓這些具有市場潛力的發(fā)明商業(yè)化。第一臺PC機的研究者Taylor曾不無遺憾地回憶說：“當時，施樂公司的一位高級主管曾這樣反譏我：如果你們的這一設想很絕妙，為什么IBM 不搞類似的研究呢？”麻木的施樂最終忽視了在PC領域大展宏圖的機會。

　　戰(zhàn)略上的保守及投資策略和產(chǎn)品策略上的失誤，使施樂不斷地被競爭對手超越，品牌競爭力一落千丈。2000年，施樂公司負債累累，陷入難以為繼的境地：股價從80美元跌落到8美元，市值只有80億美元。當年年底，施樂中國以5.5億美元將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本富士膠卷與美國施樂的合資企業(yè)—— 富士施樂。

　　蘋果電腦的故事同樣耐人尋味：蘋果公司創(chuàng)立于1976年， PC 機只能算是它的晚輩。整個20世紀80年代初期和中期，萌芽中的個人電腦市場幾乎就是蘋果的天下，甚至于有些時候，人們只知道蘋果電腦，而不了解PC 機的存在。蘋果創(chuàng)造出了許多令人興奮的奇跡，譬如可以玩各種精彩游戲的蘋果Ⅱ型機，譬如令人難以置信的麥金托什機用一個美妙絕倫的圖形界面取代了那些笨拙的DOS指令，等等?？峙略诋敃r，人們實在難以想象，蘋果計算機公司會衰落為一個特定小市場的生產(chǎn)商而茍延殘喘地存活下來。內(nèi)向、封閉的企業(yè)文化，妨礙了蘋果公司擴展到更大的市場。有獨創(chuàng)性的麥金托什機缺少后繼支持力量，又不能接受非蘋果公司的技術。在喬布斯被約翰·斯卡利撤換掉以后，麥金托什才能得以開放。但是斯卡利和繼他之后的邁克爾·斯平德勒一樣，都無法說服那些搞技術的人再進一步，而準許別人使用麥金托什操作系統(tǒng)的專利—— 如果蘋果公司這樣做了，或許它可能已經(jīng)稱霸于世界計算機市場。

　　但實際上，蘋果一直對市場持漠視態(tài)度，聽任其核心技術停滯不前，當微軟公司推出windows95軟件的時候，就已經(jīng)趕上了蘋果，以后的事就已是眾所周知的了。對此，美國《商業(yè)周刊》有篇文章做了感慨：革新和想象力并不能補償傲慢、封閉、管理不善，不能彌合一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送掉的董事會的大漏洞。

　　附文：

　　如何克服營銷戰(zhàn)略保守？

　　曾朝暉 / 北京蔚藍遠景品牌整合機構(gòu)董事長

　　企業(yè)各領風騷兩三年的情況屢見不鮮，營銷戰(zhàn)略保守、不能與時俱進是一個重要原因?？陀^地說，很多企業(yè)家并非認識不到創(chuàng)新與變革的重要性，而是因為創(chuàng)新的代價太大，變革的風險無法預料，曾經(jīng)紅極一時的樂華電子，就是因為大手筆的渠道變革而銷聲匿跡；一些銳意創(chuàng)新的企業(yè)，也因為引進大量職業(yè)經(jīng)理人，進行大刀闊斧的變革，反而走了下坡路。這些發(fā)生在身邊的慘痛教訓，不得不讓企業(yè)家們?nèi)级笮小?/FONT>