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聯(lián)合技術(shù)公司電子文檔管理系統(tǒng)案例(AMT研究院 吉少華 編譯)
這一案例向我們展示了UTC公司如何克服其組織龐大（142000名員工），分布分散的特點，而使其內(nèi)部知識得以在迥異的各項業(yè)務(wù)和各個部門之間順利傳播的。
一位為國家宇航局設(shè)計太空服的工程師師可以從電梯工程師那里學(xué)習(xí)些什么呢？
Jean Mayhew告訴我們，值得學(xué)習(xí)的東西很多。困難僅僅在于怎樣讓他們開始對話。聯(lián)合技術(shù)研究中心是聯(lián)合技術(shù)公司的主要研發(fā)力量，坐落于哈特福德東部。做為其知識管理負(fù)責(zé)人，Mayhew的主要職責(zé)是使這個巨大（并且非常分散）的組織實現(xiàn)知識的共享。她承認(rèn)，這一課題對于一個具有約142000名員工和世界五大業(yè)務(wù)區(qū)域的龐大組織來說確實一項艱巨的任務(wù)，但這種知識共享的潛在價值非常巨大，不容忽視。
我們不妨就拿太空服設(shè)計師和電梯設(shè)計師的例子來進行說明。UTC旗下既有Otis這一電梯制造品牌，也有Hamilton Sundstrand公司專門負(fù)責(zé)國家宇航局太空服裝的設(shè)計。“人們往往望著兩條生產(chǎn)線產(chǎn)生疑問：他們之間有什么共同點呢？”她說。但是如果我們打破部門邊界來考慮的話，它們共同面對的問題就展露無遺了。關(guān)于太空服設(shè)計，Mayhew說道：“你必須考慮材料、控制以及使用者對環(huán)境的反應(yīng)。而這些問題都可以移植到Otis和Carrier（UTC旗下的空調(diào)品牌）中?！?/FONT>
為了實現(xiàn)在UTC中有效使用信息這一目標(biāo)，Mayhew帶領(lǐng)其在聯(lián)合技術(shù)研究中心（UTRC）中的KM團隊于1998年11月首次啟動了知識共享項目。“我們把知識管理定義為一個把信息轉(zhuǎn)化為公司價值的過程” Mayhew說，“這種價值可以是成本的降低，員工生產(chǎn)率和生產(chǎn)力的提高或服務(wù)水平的提升?！蓖ㄟ^合并與收購，UTC在全球不斷發(fā)展壯大。在此過程中，UTRC一直把知識管理當(dāng)作一種通過信息共享和頭腦風(fēng)暴來提升這些價值的手段。
知識管理工程仍然不夠成熟。公司已經(jīng)用了約一年的時間來界定其目標(biāo)，而現(xiàn)在已經(jīng)進入了執(zhí)行階段。Mayhew初期也只是做了一些小規(guī)模的嘗試，其后才逐漸擴大戰(zhàn)果?！拔覀兯龅牡谝患戮褪墙缍ǔ鯱TC現(xiàn)行的那些事務(wù)是符合我們的KM目標(biāo)的，因為不符合的是很多的?！彼f。最初的一些研究使這一團隊首先聚焦于UTC的工程師隊伍。這些工程師中已經(jīng)有了一個跨職能的團隊，稱為聯(lián)合技術(shù)工程協(xié)作活動（UTECA）。這一組織成立于70年代，致力于不同事業(yè)部之間知識的傳播。擴展UTECA的活動范圍看來是個不錯的開始。
UTECA已經(jīng)是比較成功的了。它跨越18個不同的學(xué)科，例如人工智能和自動化控制等，通過e-mail或談話等非正式渠道來進行信息的交換。它甚至還具有一項年會制度，每年來自世界各地的1500名工程師匯聚于此，互相問候，高談闊論。然而1500這個數(shù)字對于UTC遍布全球的員工數(shù)量來說不過是冰山一角。Mayhew希望這種知識交流的規(guī)模不僅僅局限于一千人這種數(shù)量級，因此她想把UTECA的這種技術(shù)性討論活動正式化從而作為KM工程的第一步。（在UTC，技術(shù)這一詞語表示的是應(yīng)用于生產(chǎn)的工程技術(shù)，而不是信息體系。）
她說：“象UTECA一直以來所做的，僅僅把人們聚在一起討論科技的發(fā)展程度是遠遠不夠的。在我們跨越不同事業(yè)部的時候，關(guān)于我們?nèi)绾芜M行最佳的實踐已經(jīng)有了一種沖擊的感覺?，F(xiàn)在我們需要的是更完善的結(jié)構(gòu)和責(zé)任制度?！?/FONT>
為了建立這樣一種組織結(jié)構(gòu)，Mayhew和她的團隊與UTC分管技術(shù)的高級副總John Cassidy合作，一起將UTECA的知識共享活動進一步擴展和正式化。這一團隊學(xué)習(xí)了如何在組織中建立共同體的相關(guān)研究，最終得出結(jié)論：讓高層與中層管理人員一起參與這一工程是至關(guān)重要的?！斑@樣就使得組織中更多的人員認(rèn)識到這一工程的意義，” Mayhew說，“同時也保證了對這一工程的廣泛支持?！?/FONT>
另外，中層管理者與專家隊伍關(guān)系最為密切。“他們與專家一起工作，于是就總?cè)菀赘鶕?jù)業(yè)務(wù)計劃的進展判斷出最需要知識學(xué)習(xí)的地方。”她說。
UTC不同區(qū)域部的高級副總派出他們的技術(shù)副總，包括海外人員，一起將其知識共享于這項工程。首先，這些主管共同確定這些現(xiàn)行研究科目確實是UTC現(xiàn)期所能選擇的最佳課題。其后，副總們必須指出各個科目的最強專家，并使他們加入到這項工程中來。
高級副總共有大約八人，他們不但分析那些對于生產(chǎn)和客戶都舉足輕重的核心技術(shù)領(lǐng)域，而且負(fù)責(zé)確定那些最佳專家人選的名單。在1999年12月的一次會議上，他們?yōu)閁TECA的成員做了報告，接見了UTECA和其他事業(yè)部的首腦，并且對工程的各個項目及相關(guān)專家人選向Mayhew和Cassidy做出了建議。Mayhew說，這些副總現(xiàn)在正在進行一些項目的微調(diào)和專家名單的補充。
那些高級副總負(fù)責(zé)確定知識共享的執(zhí)行者和共享對象，而Mayhew與其團隊的職責(zé)是確定如何執(zhí)行——即這一工程的實施形式。她想要建立的絕不僅僅是一系列的課程，也不想僅僅局限于供養(yǎng)一批專家這種標(biāo)準(zhǔn)的知識管理技術(shù)?！拔覀円呀?jīng)開設(shè)了一些課程，并列出了已經(jīng)完成的最佳實踐和課程，”她指出，“而且我們從1989年就已經(jīng)形成了一個相關(guān)專家的通訊錄。”
此外，該團隊還借鑒了UTECA資深人員的經(jīng)驗用以設(shè)計這一嶄新的，重新建構(gòu)的知識共享計劃的運作方式?！拔覀兪窃诮M織的層面上進行設(shè)計的?！彼f，“我們將各個項目與課程融合，在這里，那些知識豐富的人可以與他人分享其知識；我們還與客戶和公司外部的人們合作，包括一些學(xué)術(shù)機構(gòu)?！?/FONT>
Mayhew不是非常確定在UTECA的知識共享計劃中信息技術(shù)將扮演什么樣的角色?！拔覀兯媾R的挑戰(zhàn)之一就是找出許多IT應(yīng)用不如設(shè)想中的那樣成功的原因。”她說，而她希望通過逆向的系統(tǒng)思考來得到答案。 “通常情況下，當(dāng)我們啟用一項IT技術(shù)時，我首先對其應(yīng)用進行設(shè)計，然后將其強加于員工并期望他們適應(yīng)這一技術(shù)，”她說，“然而如果首先觀察人們自然地共享信息的方式，而后再建立一個支持它的體系，成功的可能性會更大。”
Mayhew把這項計劃看作聯(lián)合技術(shù)研究中心的一個重要目標(biāo)。作為這一項目的負(fù)責(zé)人，Mayhew說：“重點是，我們應(yīng)該提供一種課程，這種課程不但可以吸引真正優(yōu)秀的人才與我們合作，而且能夠創(chuàng)造更多的機會來擴展我們的認(rèn)知空間?！?/FONT>
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