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聯(lián)合技術公司電子文檔管理系統(tǒng)案例(AMT研究院 吉少華 編譯)
這一案例向我們展示了UTC公司如何克服其組織龐大（142000名員工），分布分散的特點，而使其內部知識得以在迥異的各項業(yè)務和各個部門之間順利傳播的。
一位為國家宇航局設計太空服的工程師師可以從電梯工程師那里學習些什么呢？
Jean Mayhew告訴我們，值得學習的東西很多。困難僅僅在于怎樣讓他們開始對話。聯(lián)合技術研究中心是聯(lián)合技術公司的主要研發(fā)力量，坐落于哈特福德東部。做為其知識管理負責人，Mayhew的主要職責是使這個巨大（并且非常分散）的組織實現(xiàn)知識的共享。她承認，這一課題對于一個具有約142000名員工和世界五大業(yè)務區(qū)域的龐大組織來說確實一項艱巨的任務，但這種知識共享的潛在價值非常巨大，不容忽視。
我們不妨就拿太空服設計師和電梯設計師的例子來進行說明。UTC旗下既有Otis這一電梯制造品牌，也有Hamilton Sundstrand公司專門負責國家宇航局太空服裝的設計?！叭藗兺鴥蓷l生產線產生疑問：他們之間有什么共同點呢？”她說。但是如果我們打破部門邊界來考慮的話，它們共同面對的問題就展露無遺了。關于太空服設計，Mayhew說道：“你必須考慮材料、控制以及使用者對環(huán)境的反應。而這些問題都可以移植到Otis和Carrier（UTC旗下的空調品牌）中?！?/FONT>
為了實現(xiàn)在UTC中有效使用信息這一目標，Mayhew帶領其在聯(lián)合技術研究中心（UTRC）中的KM團隊于1998年11月首次啟動了知識共享項目?！拔覀儼阎R管理定義為一個把信息轉化為公司價值的過程” Mayhew說，“這種價值可以是成本的降低，員工生產率和生產力的提高或服務水平的提升?！蓖ㄟ^合并與收購，UTC在全球不斷發(fā)展壯大。在此過程中，UTRC一直把知識管理當作一種通過信息共享和頭腦風暴來提升這些價值的手段。
知識管理工程仍然不夠成熟。公司已經用了約一年的時間來界定其目標，而現(xiàn)在已經進入了執(zhí)行階段。Mayhew初期也只是做了一些小規(guī)模的嘗試，其后才逐漸擴大戰(zhàn)果?！拔覀兯龅牡谝患戮褪墙缍ǔ鯱TC現(xiàn)行的那些事務是符合我們的KM目標的，因為不符合的是很多的。”她說。最初的一些研究使這一團隊首先聚焦于UTC的工程師隊伍。這些工程師中已經有了一個跨職能的團隊，稱為聯(lián)合技術工程協(xié)作活動（UTECA）。這一組織成立于70年代，致力于不同事業(yè)部之間知識的傳播。擴展UTECA的活動范圍看來是個不錯的開始。
UTECA已經是比較成功的了。它跨越18個不同的學科，例如人工智能和自動化控制等，通過e-mail或談話等非正式渠道來進行信息的交換。它甚至還具有一項年會制度，每年來自世界各地的1500名工程師匯聚于此，互相問候，高談闊論。然而1500這個數字對于UTC遍布全球的員工數量來說不過是冰山一角。Mayhew希望這種知識交流的規(guī)模不僅僅局限于一千人這種數量級，因此她想把UTECA的這種技術性討論活動正式化從而作為KM工程的第一步。（在UTC，技術這一詞語表示的是應用于生產的工程技術，而不是信息體系。）
她說：“象UTECA一直以來所做的，僅僅把人們聚在一起討論科技的發(fā)展程度是遠遠不夠的。在我們跨越不同事業(yè)部的時候，關于我們如何進行最佳的實踐已經有了一種沖擊的感覺。現(xiàn)在我們需要的是更完善的結構和責任制度。”
為了建立這樣一種組織結構，Mayhew和她的團隊與UTC分管技術的高級副總John Cassidy合作，一起將UTECA的知識共享活動進一步擴展和正式化。這一團隊學習了如何在組織中建立共同體的相關研究，最終得出結論：讓高層與中層管理人員一起參與這一工程是至關重要的?！斑@樣就使得組織中更多的人員認識到這一工程的意義，” Mayhew說，“同時也保證了對這一工程的廣泛支持?！?/FONT>
另外，中層管理者與專家隊伍關系最為密切。“他們與專家一起工作，于是就總容易根據業(yè)務計劃的進展判斷出最需要知識學習的地方?！彼f。
UTC不同區(qū)域部的高級副總派出他們的技術副總，包括海外人員，一起將其知識共享于這項工程。首先，這些主管共同確定這些現(xiàn)行研究科目確實是UTC現(xiàn)期所能選擇的最佳課題。其后，副總們必須指出各個科目的最強專家，并使他們加入到這項工程中來。
高級副總共有大約八人，他們不但分析那些對于生產和客戶都舉足輕重的核心技術領域，而且負責確定那些最佳專家人選的名單。在1999年12月的一次會議上，他們?yōu)閁TECA的成員做了報告，接見了UTECA和其他事業(yè)部的首腦，并且對工程的各個項目及相關專家人選向Mayhew和Cassidy做出了建議。Mayhew說，這些副總現(xiàn)在正在進行一些項目的微調和專家名單的補充。
那些高級副總負責確定知識共享的執(zhí)行者和共享對象，而Mayhew與其團隊的職責是確定如何執(zhí)行——即這一工程的實施形式。她想要建立的絕不僅僅是一系列的課程，也不想僅僅局限于供養(yǎng)一批專家這種標準的知識管理技術。“我們已經開設了一些課程，并列出了已經完成的最佳實踐和課程，”她指出，“而且我們從1989年就已經形成了一個相關專家的通訊錄?！?/FONT>
此外，該團隊還借鑒了UTECA資深人員的經驗用以設計這一嶄新的，重新建構的知識共享計劃的運作方式。“我們是在組織的層面上進行設計的?！彼f，“我們將各個項目與課程融合，在這里，那些知識豐富的人可以與他人分享其知識；我們還與客戶和公司外部的人們合作，包括一些學術機構。”
Mayhew不是非常確定在UTECA的知識共享計劃中信息技術將扮演什么樣的角色?！拔覀兯媾R的挑戰(zhàn)之一就是找出許多IT應用不如設想中的那樣成功的原因。”她說，而她希望通過逆向的系統(tǒng)思考來得到答案。 “通常情況下，當我們啟用一項IT技術時，我首先對其應用進行設計，然后將其強加于員工并期望他們適應這一技術，”她說，“然而如果首先觀察人們自然地共享信息的方式，而后再建立一個支持它的體系，成功的可能性會更大?！?/FONT>
Mayhew把這項計劃看作聯(lián)合技術研究中心的一個重要目標。作為這一項目的負責人，Mayhew說：“重點是，我們應該提供一種課程，這種課程不但可以吸引真正優(yōu)秀的人才與我們合作，而且能夠創(chuàng)造更多的機會來擴展我們的認知空間?！?/FONT>
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