計(jì)劃在制造業(yè)物流管理中的核心作用

與物流有直接聯(lián)系的計(jì)劃是物料需求計(jì)劃（MRP），也叫采購(gòu)計(jì)劃（PR），也就是說(shuō)采購(gòu)作為典型的執(zhí)行部門，如果嚴(yán)格地按照PR要求的WHAT（采購(gòu)什么），WHEN（什么時(shí)間要），HOW MANY（要多少）去執(zhí)行了，采購(gòu)也就干了它該干的工作了。但這里的問(wèn)題是如果采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)確怎么辦？譬如說(shuō)計(jì)劃要求的數(shù)量多于生產(chǎn)的實(shí)際需求，物料來(lái)了就會(huì)形成庫(kù)存積壓或者呆滯；如果某一個(gè)物料少來(lái)了，其他的物料即使來(lái)的數(shù)量是準(zhǔn)確的，還會(huì)形成庫(kù)存的積壓 – 庫(kù)存不配套了，多的多，少的少，能不積壓?jiǎn)幔咳绻?jì)劃到貨的時(shí)間早于生產(chǎn)的開(kāi)工時(shí)間，也會(huì)是庫(kù)存的積壓，這是容易理解的。由此可見(jiàn)采購(gòu)計(jì)劃在物流管理中的關(guān)鍵地位。

那么，采購(gòu)計(jì)劃怎么會(huì)不準(zhǔn)確呢？

依照我們的經(jīng)驗(yàn)，不外乎以下幾個(gè)方面：

第一：生產(chǎn)計(jì)劃本身就是不準(zhǔn)確的，或者干脆就沒(méi)有一個(gè)明確的生產(chǎn)計(jì)劃。我們看到很多這樣的企業(yè)：經(jīng)理們?nèi)切袠I(yè)專家，大家只知道埋頭干活，從來(lái)就不去搞什么計(jì)劃，基本就是干到哪里算哪里，因?yàn)樗麄儚膩?lái)就不認(rèn)為計(jì)劃是有用的；比較典型還有國(guó)內(nèi)的服裝行業(yè)，他們很少給客戶什么承諾，有貨就發(fā)，沒(méi)有也不跟代理商（客戶）打招呼，反正埋頭生產(chǎn)就是了。結(jié)果就是該生產(chǎn)的貨生產(chǎn)不出來(lái)，不該生產(chǎn)的，市場(chǎng)不需要的卻生產(chǎn)了一堆。在這種情況下怎么可能產(chǎn)生準(zhǔn)確的采購(gòu)計(jì)劃呢？MRP的基本邏輯就是先有MPS（主生產(chǎn)計(jì)劃）或者獨(dú)立需求，再加上BOM（物料清單）分解后產(chǎn)生排產(chǎn)的建議以及采購(gòu)建議，采購(gòu)建議經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的調(diào)整就變成了正式的采購(gòu)計(jì)劃。

第二：采購(gòu)計(jì)劃的制作沒(méi)有依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃。這種情況往往是生產(chǎn)計(jì)劃自己計(jì)劃自己的，采購(gòu)計(jì)劃也是自己計(jì)劃自己的，兩個(gè)計(jì)劃互不通氣！而出現(xiàn)這種情況的原因往往是由于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題：生產(chǎn)計(jì)劃歸生產(chǎn)部門管，采購(gòu)計(jì)劃歸采購(gòu)部門管，結(jié)果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采購(gòu)計(jì)劃沒(méi)有依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制作還是生產(chǎn)計(jì)劃在制定的時(shí)候沒(méi)有考慮物料計(jì)劃以及物料的可得性，總之不出事（譬如生產(chǎn)停線，成品交貨不及時(shí)）便罷，一出事大家就會(huì)相互指責(zé)扯皮，誰(shuí)也扯不清，最后不了了之，回過(guò)頭來(lái)只好逼著采購(gòu)去做緊急采購(gòu)，逼者供應(yīng)商緊急出貨 … 整個(gè)物流系統(tǒng)就會(huì)一團(tuán)糟，緊急收貨，緊急報(bào)檢，緊急發(fā)料，緊急生產(chǎn) … 什么都是急的，時(shí)間長(zhǎng)了就是惡性循環(huán)了，整個(gè)物流系統(tǒng)也就亂了套。

由此可見(jiàn)，要想保證制造業(yè)物流的有效運(yùn)行就必須至少保證兩個(gè)東西：準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃以及與生產(chǎn)計(jì)劃配套的采購(gòu)計(jì)劃，而采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃又是相互影響，相互制約的 – 生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整了，采購(gòu)計(jì)劃通常情況下必須調(diào)整，采購(gòu)的執(zhí)行也隨之而調(diào)整；反之采購(gòu)的執(zhí)行如果出現(xiàn)了差異，生產(chǎn)計(jì)劃就應(yīng)該及時(shí)調(diào)整，否則就出現(xiàn)了脫節(jié)。

有了比較準(zhǔn)確的采購(gòu)計(jì)劃接著就是到貨計(jì)劃問(wèn)題。采購(gòu)計(jì)劃發(fā)給采購(gòu)員之后還必須經(jīng)歷以下過(guò)程：

采購(gòu)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為采購(gòu)定單（PO），而采購(gòu)定單上的交貨日期卻不一定正好滿足采購(gòu)計(jì)劃的要求日期，可能晚也可能早，晚的原因容易理解，可能是因?yàn)橛?jì)劃的時(shí)間少于正常的采購(gòu)提前期；而PO的交貨時(shí)間早于計(jì)劃的要求時(shí)間則可能是采購(gòu)出了問(wèn)題：因?yàn)閾?dān)心物料不能及時(shí)交貨，在做PO時(shí)故意讓供應(yīng)商提前交貨。而等到供應(yīng)商實(shí)際發(fā)貨時(shí)，可能又會(huì)出現(xiàn)針對(duì)PO交貨時(shí)間的早于或者晚于的情況，而這往往取決于供應(yīng)商的配送計(jì)劃，特別是在CIF情況下，配送時(shí)間/船運(yùn)公司（貨運(yùn)公司）的選擇是由供應(yīng)商自己決定的，作為買方的我們是很難去控制的，即使你事后去考核供應(yīng)商的及時(shí)交貨率（OTD）那也是馬后炮了。所以從這個(gè)角度講，要想保證物流的有效流動(dòng)，供應(yīng)商的配送計(jì)劃你還得去控制。

一旦確認(rèn)了供應(yīng)商的配送計(jì)劃，我們基本就可以確認(rèn)卸貨計(jì)劃了 – 我們經(jīng)常聽(tīng)到倉(cāng)儲(chǔ)搬運(yùn)經(jīng)理們抱怨采購(gòu)員們：為什么你們的貨物總是在下班后到貨？為什么越是周末你們的貨物來(lái)的越多？而且從來(lái)就沒(méi)有提前打招呼？你提前打個(gè)招呼我們好給你準(zhǔn)備卸貨的工具/人力??！這其實(shí)就是供應(yīng)商的配送計(jì)劃與我們自己的卸貨計(jì)劃不銜接的問(wèn)題，而這種不銜接就直接導(dǎo)致了一種不良現(xiàn)象的存在：供應(yīng)商/運(yùn)輸商的車輛大量地在工廠倉(cāng)庫(kù)門口排隊(duì)等待卸貨，而工廠的搬運(yùn)人員也忙的一塌糊涂 …

到目前為止，我們可以發(fā)現(xiàn)，整個(gè)制造業(yè)物流的有效性取決于以下幾個(gè)計(jì)劃的有效銜接：

生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性是關(guān)鍵，接著就是準(zhǔn)確的采購(gòu)計(jì)劃，爾后是供應(yīng)商的配送計(jì)劃的控制，最后是配送計(jì)劃與卸貨計(jì)劃的有機(jī)銜接。物料由此流動(dòng)到工廠的倉(cāng)庫(kù)。但物流到倉(cāng)庫(kù)并不是最終的目的，制造業(yè)物流的最終目的是經(jīng)過(guò)生產(chǎn)環(huán)節(jié)及時(shí)地把原材料轉(zhuǎn)換成成品，并及時(shí)地配送到客戶手中。所以物料到了倉(cāng)庫(kù)之后，或者物料在到達(dá)倉(cāng)庫(kù)之前就必須有一個(gè)合理的內(nèi)部配送計(jì)劃，而這個(gè)內(nèi)部配送計(jì)劃實(shí)際上與生產(chǎn)計(jì)劃又是緊密相連的。如果我們能夠知道來(lái)的貨物是為哪個(gè)車間或者工段準(zhǔn)備的，而這個(gè)車間或者工段的進(jìn)度恰好是在貨到的時(shí)候需要這些貨物，那么這些貨物就可以不在倉(cāng)庫(kù)卸貨而可以直接到車間或者工段卸，這樣就可以大大地提高物流的速度，減少物流環(huán)節(jié)，從而降低物流成本，這叫JIT。但一般的企業(yè)由于行業(yè)原因可能很難做到JIT，也就是說(shuō)物料總要經(jīng)過(guò)在倉(cāng)庫(kù)里面儲(chǔ)存這個(gè)環(huán)節(jié)。

在這種情況下，如果我們能夠在貨物上（通過(guò)跟蹤號(hào)）標(biāo)明來(lái)的貨物是給哪個(gè)車間用的，根據(jù)目前的生產(chǎn)進(jìn)度，來(lái)的貨物要在什么時(shí)間必須配送到生產(chǎn)車間，那么我們?cè)跀[放/存儲(chǔ)的時(shí)候就會(huì)做到心中有數(shù)，該放到哪里就放到那里，以便于及時(shí)方便地抓取/配送出去。而不是象我們看到的很多企業(yè)那樣：貨物一到，誰(shuí)也不知道這些貨是給哪條生產(chǎn)線/哪個(gè)工段準(zhǔn)備的，管它呢，來(lái)了貨只要有PO的，咱就收，收了往倉(cāng)庫(kù)里面一放，愛(ài)啥時(shí)候用就啥時(shí)候用吧！根本就沒(méi)有一個(gè)內(nèi)部配送計(jì)劃，結(jié)果就是：貨物可能剛剛被費(fèi)了很大的勁兒擺放到貨架里面，生產(chǎn)線/車間就跑過(guò)來(lái)要東西了！結(jié)果是倉(cāng)庫(kù)白忙活了不說(shuō)，生產(chǎn)線的人還會(huì)抱怨倉(cāng)庫(kù)的人不長(zhǎng)腦子：不知道來(lái)的東西馬上要用嗎？還費(fèi)那么大的力氣給整到大里面去！

其實(shí)這里面不能全怪倉(cāng)庫(kù)的管理人員 – 一個(gè)好的內(nèi)部配送計(jì)劃是必須與生產(chǎn)計(jì)劃/生產(chǎn)的進(jìn)度控制以及物料到貨計(jì)劃，貨物追蹤系統(tǒng)密切結(jié)合起來(lái)才有可能被有效地執(zhí)行，才有可能避免不必要的物流動(dòng)作，而這往往又是內(nèi)部物流的關(guān)鍵，特別是對(duì)于一些特殊行業(yè)，實(shí)現(xiàn)起來(lái)更是不容易。譬如說(shuō)在造船行業(yè)。正常情況下船是分段制造的，一個(gè)分段就如同流水線生產(chǎn)的一個(gè)加工中心，不同的分段可能同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)也可能按先后順序進(jìn)行，但無(wú)論如何，有一點(diǎn)是肯定的：不同的分段需要不同的物料也可能有共用的物料，但總得有一個(gè)分段的生產(chǎn)BOM來(lái)定義什么階段的生產(chǎn)需要用什么物料。有了這個(gè)分段的BOM再加上一個(gè)比較準(zhǔn)確的項(xiàng)目分段生產(chǎn)計(jì)劃，從原則上就可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部物流的有效計(jì)劃。具體做法可以是這樣的：

分段1：生產(chǎn)BOM1

分段2：生產(chǎn)BOM2             A1/A2   A3    A4/A5               

分段1所需要的東西包含在BOM1中，如果我們?cè)谙虏少?gòu)計(jì)劃的時(shí)候就能夠把這個(gè)信息體現(xiàn)出來(lái)，然后采購(gòu)計(jì)劃在轉(zhuǎn)換為PO的時(shí)候就可以把這個(gè)生產(chǎn)的具體需求信息傳遞給供應(yīng)商，而供應(yīng)商就可以把同樣的信息反映在產(chǎn)品包裝上（譬如通過(guò)條形碼掃描系統(tǒng)），這樣一旦生產(chǎn)廠商收到貨就可以通過(guò)收貨系統(tǒng)知道該貨物是為哪個(gè)分段準(zhǔn)備的，如同能夠同時(shí)在系統(tǒng)中查詢項(xiàng)目進(jìn)度信息，這樣就可以決定是否把此貨物配送到生產(chǎn)線或者是放回倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存。這樣看起來(lái)很容易實(shí)現(xiàn)，但實(shí)際上造船業(yè)不同于流水線作業(yè)的顯著特點(diǎn)是，造船業(yè)的項(xiàng)目計(jì)劃相對(duì)于流水線作業(yè)來(lái)講是非常粗糟的，計(jì)劃單位不是天而往往是周甚至是月，項(xiàng)目提前或者推后可能不是幾天的問(wèn)題，往往可能是幾個(gè)周甚至是幾個(gè)月，甚至?xí)r間更長(zhǎng) … 在這種情況下要想實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到倉(cāng)庫(kù)再到生產(chǎn)線的有效配送困難是可想而知的。所以在這種情況下，如何密切結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃/采購(gòu)到貨計(jì)劃以及內(nèi)部生產(chǎn)進(jìn)度的控制就成為制定內(nèi)部配送計(jì)劃的最關(guān)鍵部分。

通常情況下，一旦實(shí)現(xiàn)了有效的內(nèi)部物流計(jì)劃，生產(chǎn)通常會(huì)順利進(jìn)行，而生產(chǎn)的順利進(jìn)行就可以基本保證成品的及時(shí)交付了。這樣整個(gè)制造業(yè)的物流過(guò)程也就差不多可以完成了 – 可以看出來(lái)貫穿整個(gè)物流過(guò)程的核心就是計(jì)劃：生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃，供應(yīng)商的配送計(jì)劃，工廠的卸貨計(jì)劃，工廠內(nèi)部從倉(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)線的配送計(jì)劃，最后是成品配送到客戶的計(jì)劃。

但是我們知道，物流通常是有三個(gè)流組成的：最基礎(chǔ)的是信息流，建立在準(zhǔn)確的信息流基礎(chǔ)上的是物流，伴隨著整個(gè)信息流與物流的則是資金流。信息系統(tǒng)一旦建立，信息流就有了最基本的硬件保證，只要維護(hù)其準(zhǔn)確性就可以了，那么剩下的就是如何計(jì)劃資金流了 – 沒(méi)有有計(jì)劃的資金流就沒(méi)有物流，而這個(gè)資金流的計(jì)劃反應(yīng)在物流上實(shí)際上就應(yīng)該是一個(gè)庫(kù)存的計(jì)劃過(guò)程。流動(dòng)的全是庫(kù)存！流動(dòng)的全是資金！計(jì)劃好了物流各個(gè)接點(diǎn)上的庫(kù)存也就是計(jì)劃好了現(xiàn)金流，保證了現(xiàn)金流，物流也就不會(huì)斷了，反之只要物流還在源源不斷地流，資金流也就有保障了。

假設(shè)廠商的每天產(chǎn)值：500萬(wàn)RMB，其中物料成本為70%，那么每天所需要消耗的原材料價(jià)值為：350萬(wàn)RMB；為了保證生產(chǎn)對(duì)原材料的需求，假定廠商保留兩天的原材料庫(kù)存，那么廠商原材料庫(kù)存為：700萬(wàn)；廠商為了保證對(duì)客戶的供應(yīng)，設(shè)定成品庫(kù)存為一天，那么廠商的成品庫(kù)存為500萬(wàn)RMB；假設(shè)從供應(yīng)商到廠商的平均運(yùn)輸周期為三天，那么，原材料在途庫(kù)存為：1050萬(wàn)RMB；供應(yīng)商為了保證對(duì)廠商的供應(yīng)，假設(shè)設(shè)定一天的安全庫(kù)存，那么供應(yīng)商的庫(kù)存為350萬(wàn)RMB；假定從廠商到客戶的運(yùn)輸周期為兩天，那么成品的在途庫(kù)存為1000萬(wàn)RMB；廠商寄售在客戶處為一天庫(kù)存量，總價(jià)值為500萬(wàn)，這樣分布在供應(yīng)各個(gè)物流接點(diǎn)上的庫(kù)存資金分布情況如下：略

這樣我們就很清楚地看出：為了支撐廠商每天500萬(wàn)RMB的產(chǎn)值，整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)物流接點(diǎn)所需求的總資金量為：4100萬(wàn)，其中供應(yīng)商承擔(dān)350萬(wàn)，廠商承擔(dān)3750萬(wàn)。這是一種非常簡(jiǎn)單的庫(kù)存資金計(jì)劃，而實(shí)際上如果能夠解決廠商的生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃的銜接問(wèn)題，廠商的700萬(wàn)原材料安全庫(kù)存是不需要的或者至少可以大幅度降低；而如果廠商的生產(chǎn)計(jì)劃能夠與對(duì)客戶的配送計(jì)劃密切結(jié)合，廠商自己的成品庫(kù)存以及寄售在客戶處的500萬(wàn)都可以大幅度降低，整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)物流接點(diǎn)的庫(kù)存就可以大幅度降至2400萬(wàn)左右；如果能夠想辦法縮短原材料庫(kù)存與成品庫(kù)存的運(yùn)輸周期，整體資金需求還會(huì)下降。