商業(yè)流通企業(yè)信息化的五個一

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商業(yè)流通企業(yè)的"塊頭"正在快速增大。在企業(yè)自身借助各種手段快速"增肥"的同時，兼并別的企業(yè)也成為普遍采用的快速生長模式。2006年可以說是中國流通領(lǐng)域的"兼并重組"之年。包括全球最大的家電企業(yè)百思買兼并五星，國美兼并永樂，王府井全額收購長安商場，物美兼并美廉美和新華百貨等大規(guī)模、大范圍的兼并重組有40多項。企業(yè)兼并重組的動機是想通過整合資源實現(xiàn)優(yōu)勢互補、實現(xiàn)規(guī)模效益，達到做大做強的目的。但是，如果在企業(yè)規(guī)模擴大的同時，作為"神經(jīng)系統(tǒng)"的企業(yè)信息系統(tǒng)不能很好地整合，規(guī)模優(yōu)勢就很難形成和發(fā)揮出來。近期，就規(guī)?；魍ㄆ髽I(yè)的信息化問題，記者采訪了雙匯集團CIO劉小兵。劉小兵提出"五個一"是規(guī)?；髽I(yè)信息化的最好選擇。所謂"五個一"是指：一個機房、一套服務器、一個數(shù)據(jù)庫、一套應用軟件和一個IT小組。

"許多零售企業(yè)都承受著歷史遺留下來的高成本信息基礎(chǔ)架構(gòu)的沉重負擔"劉小兵說。他們需要對硬件和軟件不斷地升級，才能維持系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。即使是這樣，還是難以在減少運營成本和改進顧客服務方面有多大的起色，更談不上支持公司未來的加速擴張計劃了。其實，隨著信息技術(shù)及網(wǎng)絡應用的日益發(fā)展，零售企業(yè)完全可以實現(xiàn)更高的企業(yè)管理要求。同時解決系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分散造成的管理效率低下、管理成本居高不下、沒有風險防范保障等一系列問題。

"企業(yè)的并購過程相對容易，關(guān)鍵是并購之后如何進行管理，尤其是如何進行異構(gòu)的信息系統(tǒng)的整合，使之在大企業(yè)、大集團形成之后發(fā)揮更大的作用。但是，單憑傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成技術(shù)是難以達到預期的目的的。"劉小兵說。

他以1995年到1998年雙匯集團的信息化為例，一針見血地指出了系統(tǒng)集成的弊端所在。他說，系統(tǒng)集成就好比要用各種不同質(zhì)地的布料如滌綸、麻、羊毛、棉織物去拼出一件西裝，結(jié)果可想而知。首先，企業(yè)使用的系統(tǒng)在不斷升級，相應的接口也要不斷改變。其次，不同的系統(tǒng)輸出的數(shù)據(jù)不一致，同一個數(shù)據(jù)在不同的系統(tǒng)會出現(xiàn)不同的結(jié)果，導致不同部門互相扯皮，弄不清楚哪個系統(tǒng)的結(jié)果是正確的。第三，維護成本非常高，每個系統(tǒng)和每個程序都需要一幫人去維護，在硬件、機房等設(shè)備上的成本也非常高。

2000年前后，劉小兵研究了全球零售巨頭沃爾瑪強大的后臺支撐系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪正是零售業(yè)信息化的典范，值得中國的零售企業(yè)借鑒。結(jié)合企業(yè)自身的情況，劉小兵根據(jù)未來零售業(yè)信息化管理的趨勢提出了走大集中之路、實現(xiàn)企業(yè)信息化"五個一"的思路。

"雙匯是產(chǎn)業(yè)鏈型的集團企業(yè)，業(yè)務涉及零售、分銷、屠宰、生產(chǎn)加工及物流等各環(huán)節(jié)。管理模式是分布式經(jīng)營，集中化管理。雙匯現(xiàn)在40多家屠宰廠，很多是通過收購異地廠或貼近資源建廠而來，這樣注定了其經(jīng)營的分散性。"劉小兵說，"為了滿集中化管理的需要，我們提出了"五個一"的思想：即一個機房、一套服務器、一個數(shù)據(jù)庫、一套應用軟件和一個IT小組。這樣可實現(xiàn)對所有企業(yè)數(shù)據(jù)、業(yè)務處理和管理決策的集中管理，讓全集團的信息化管理全部在Internet上運行，成倍節(jié)省建設(shè)成本、運行成本、維護成本，還可以將優(yōu)秀的人才集中到總部。

目前，雙匯集團已經(jīng)完全實現(xiàn)了信息化的"五個一"。集團分布在全國的50多個子公司、幾十個屠宰基地、一百多個銷售分公司、幾百個辦事處、數(shù)百個連鎖店和多個物流配送中心只采用一套軟件、一個數(shù)據(jù)庫、一個機房、一班人馬進行運行維護和升級。

"五個一"的優(yōu)勢已在雙匯集團得到充分的體現(xiàn)：集團全面實現(xiàn)了集中化、統(tǒng)一化管理，實現(xiàn)了"三個降"--降低了軟件持續(xù)投入成本;降低了硬件成本;將優(yōu)秀人才集中在總部，降低了對財務、配送、統(tǒng)計等人員的需求。有了這樣的系統(tǒng)，少數(shù)人就可以管多個機構(gòu)，企業(yè)擴張時便于快速復制，不必擔心人才的問題。同時，高層領(lǐng)導只要在任何一個可以上網(wǎng)的地方就可以調(diào)用實時數(shù)據(jù)，即時了解到各雙匯連鎖店的實時庫存，并根據(jù)庫存由系統(tǒng)自動生成訂單，從而制定出符合市場需求的生產(chǎn)計劃，按照精確的SKU(庫存保管單位)進行商品配置，并可以通過大宗采購、統(tǒng)一配送來降低采購和物流成本，取得了前所未有的經(jīng)濟效益。

劉小兵認為，"五個一"可以實現(xiàn)企業(yè)全國甚至全球各地的數(shù)據(jù)資源、客戶信息、業(yè)務流程的共享，有利于規(guī)?；髽I(yè)向國際化靠攏。數(shù)據(jù)集中了才能為將來進行有效的業(yè)務分析做好準備，才能有利于形成和充分發(fā)揮規(guī)模化的優(yōu)勢。
這種"五個一"大集中模式不單單是給零售企業(yè)管理者提供本月、本周、當天、本地或其他城市商品銷售情況的一組數(shù)據(jù)，最重要的是基于全國各地門店的銷售和現(xiàn)有的庫存余量，與該零售企業(yè)相關(guān)的上下游合作伙伴共享這些信息，做到及時配貨、補貨及預測市場走向，因此而確定哪些商品應該盡快出現(xiàn)在貨架上，從而加快供應鏈對那些商品的反應速度。同時，在管理人員在某月、某天的某個時間需要查詢某種商品的銷售情況時更可以一目了然，而不是等到月中或月末結(jié)帳后。

劉小兵說，零售商處在供應鏈的末端，因此他們可以整體地觀察整條供應鏈，也更加理解壓縮供應鏈的意義。同時，所有與交易有關(guān)的數(shù)據(jù)都依賴于供應鏈末端產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，"五個一"的意義就在于精確而及時地捕捉和分析這些數(shù)據(jù)，從而為管理層的決策提供依據(jù)。那些僅僅看見供應鏈一部分的人是難以理解供應鏈的循環(huán)及全局數(shù)據(jù)共享的意義的。

劉小兵認為，近期至未來一段時期內(nèi)，零售業(yè)信息化管理的必然趨勢就是走實時集中之路，即實現(xiàn)上述的"五個一"。在各種類型企業(yè)的網(wǎng)絡系統(tǒng)應用與擴展過程中，有效地解決數(shù)據(jù)的存儲與處理問題。對大型系統(tǒng)而言，基于互聯(lián)網(wǎng)的實時集中模式是一種不可避免的趨勢。對零售企業(yè)來說，誰能率先采用更適合企業(yè)管理需求的全面解決方案，誰就將在激烈的競爭中獲得致勝先機。

他最后強調(diào)，實現(xiàn)了"五個一"也不是萬事大吉了，今后要做的事還很多。它只是為顧客、商品、價格、促銷、分類和庫存做了一個鋪墊，如何利用集中的數(shù)據(jù)服務于商店優(yōu)化、空間和品類優(yōu)化、精確定價、促銷效率、戰(zhàn)略資源、計劃和預測的整合、庫存優(yōu)化、動態(tài)實現(xiàn)顧客需求預測才是最關(guān)鍵的。(報造在線)