大眾汽車CIO 兩步扭轉IT外包失敗格局

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

大眾汽車美國公司的IT系統(tǒng)和業(yè)務之間明顯缺乏一致性，直到2004年Andreas Hestermeyer被聘為CIO，這種局面才發(fā)生改變。他的任務就是促進IT轉型。兩年后，大眾汽車美國公司的業(yè)務和IT幾乎密不可分，汽車的制造、銷售和服務都運行在一套系統(tǒng)上。

兩步扭轉IT外包失敗格局

1999年，由于大眾汽車美國公司從外面聘請了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司與對方中斷了為期10年的合同，改為把IT項目包給大眾公司內部的Gedas AG來負責，這家IT服務提供商當時完全歸德國母公司--大眾汽車公司所有。

但沒過多久，IT成本又開始攀升。幾年間，不同部門臨時添加了很多新的、各不兼容的軟件和功能，這些應用軟件必須通過內部開發(fā)的一套復雜的軟件接口進行集成。久而久之，這些軟件接口削弱了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。每到月末，計算汽車銷量這些日常任務也就成了大規(guī)模的IT運營，不僅時常出現(xiàn)延遲，還需要大筆費用。更糟糕的是，IT給公司帶來了一些重大錯誤，譬如無法準確進行預測、無法為市場開發(fā)出相應車型。大眾公司猛然發(fā)現(xiàn)自己面臨龐大無比的IT基礎設施。

Andreas Hestermeyer上任后，第一步就是夯實IT基礎設施。這意味著要大大加強自行確定技術標準，設計IT運營基礎設施。IT管理隊伍的10名成員分別被派到針對應用、數(shù)據(jù)、基礎設施和服務的4個領域，每個成員都負責IT基礎設施的一部分，確定標準并確保與德國總部的標準相一致，還要確保在美國啟動的所有新項目都以標準方式加以實施。

第二步是引入ITIL（IT服務管理）。從2005年開始，大眾汽車美國公司開始實施嚴格ITIL服務標準，以管理來自不同外部提供商的IT服務。ITIL為IT運營的質量和價值提供了一套詳細的管理程序，這些程序不依賴供應商，涵蓋IT基礎設施、開發(fā)和運營的整個過程。

所有項目統(tǒng)籌規(guī)劃 按重要性排隊

在大眾汽車美國公司，沒有純粹的IT項目或是傳統(tǒng)的IT人員。IT工作(譬如編寫程序、測試應用軟件等)幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內部的是極其重要的戰(zhàn)略性任務：管理項目、與業(yè)務部門合作分析執(zhí)行項目所需的業(yè)務流程和信息，以及支持業(yè)務績效的評估。負責這些工作的是該公司極其精簡的IT治理部門,只有33人，負責人就是CIO Hestermeyer。

IT指導委員會每個季度都會確定所有項目的重要性，委員會成員包括業(yè)務、財務和IT等部門的代表。該委員會采用項目組合管理流程，這個流程考慮到了如下幾個方面：長期的業(yè)務目標和效益、整個公司的IT架構標準及成本，以及隨著業(yè)務環(huán)境變化可能會出現(xiàn)的機會。

公司里面沒有哪個部門的項目是最要緊的，財務項目有可能因為新的保修服務系統(tǒng)或者零部件訂購軟件等項目而被擱置或者排在后面，這樣做使得各業(yè)務部門負責人之間有著"良性的緊張狀態(tài)"。公司每年都要與來自各個業(yè)務部門的代表一起進行規(guī)劃，要檢查上百個項目，然后確定各自的重要性。 

沒有人喜歡被告知自己的項目因為另一個項目對整個公司來說更重要而被拖延下來。同樣，沒有人喜歡被人治理，但大家都喜歡治理帶來的效益，包括能夠迅速進行創(chuàng)新、應對不斷變化的商業(yè)形勢。一個例子就是大眾公司最近宣布與戴姆勒-克萊斯勒公司合作，為北美市場開發(fā)一款新的小型貨車。不到兩年后將開始生產大眾牌小型貨車，該車型將基于下一代的克萊斯勒和道奇小型貨車，這在汽車行業(yè)可以說是神速了。

盡管嚴格、有條理的項目規(guī)劃及重要性確定可能讓人覺得浪費時間，卻使公司在新商機出現(xiàn)時可以迅速應變。一旦立項，項目隊伍就會隨之成立，成員包括流程經理、項目經理、業(yè)務關系經理以及技術設計師。

流程經理與業(yè)務用戶密切合作，弄清楚他們究竟需要什么，然后逐步分析有關任務，建議選擇支持性技術。業(yè)務關系經理在用戶和IT部門之間充當聯(lián)系人。技術設計師確保該項目符合大眾公司在技術和流程方面的整體標準。而作為全面協(xié)調員，項目經理確保項目按時完成。

這時候就會出現(xiàn)緊張狀態(tài)，不但每個代表都要針對自己的需求和其他三派代表的需求進行權衡，還要在價值和影響方面對作為短期權宜之計的項目和符合長期技術架構標準的項目進行對比。盡管這種項目流程時而會引發(fā)爭論，但還是收到了成效。去年大眾汽車美國公司的項目預算有幾百萬美元，但超支不到5%。

IT治理就是把業(yè)務和IT結合起來的粘合劑，建立一套規(guī)則的最終目的就是讓IT方面的開支更有效、更合理。
UTI靈活實現(xiàn)與母公司同步

公司之于CIO最重要的是信息和流程，服務器、存儲系統(tǒng)、網絡或者交換機這些并不是那么重要，同樣重要的是大眾汽車美國公司在用人時看重的技能。懂得流程而不是編程方面知識的IT人員才能拿到進入公司的準入證。

大眾汽車美國公司的IT專業(yè)人員不會去使用Unix服務器，或者管理思科路由器的所有密碼，但是可以負責開發(fā)技術路線圖。公司尋求的人員既要有較廣泛的綜合經驗，還要有管理方面的經驗，擁有業(yè)務經驗的人越多越好。流程就是強調要從整體上看待事物，關注客戶。

大眾汽車美國公司進行IT治理的關鍵就是確定技術標準、設計IT運營基礎設施，這是降低成本的關鍵所在。從技術角度來看，最終目的就是讓大眾公司的所有業(yè)務運營都與遠在德國的母公司保持同步，目的就是為了降低成本。

這種同步是一個目標，但不是絕對的。為了達到這個目標，整個大眾公司開發(fā)了統(tǒng)一技術指數(shù)(UTI)。UTI用來評估及盡量減少IT基礎設施的諸多不定因素，并且獲得盡可能標準化的基礎設施。UTI考慮到了以下這幾方面：正在使用的技術標準、這些標準與德國總部所采用的標準的相符程度、公司標準每年會出現(xiàn)多少偏差、生產環(huán)節(jié)中出現(xiàn)多少偏差。

公司設有一個技術治理委員會，從項目角度審查所有的東西。整個進度有幾個項目審查點，可以確保項目符合標準，并確保沒有給自己的環(huán)境引入外來東西。(it68)