OKR和KPI到底有何區(qū)別?

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　　近期，各大論壇里關(guān)于OKR要取代KPI的討論很多，甚至有說KPI已死，OKR才是王道的聲音不絕于耳。難道事實真是如此嗎?在泛普軟件看來，無論是OKR還是KPI，其實都是一個管理工具而已，沒有優(yōu)劣之分，只是看適合誰用，什么時候用，在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何區(qū)別?

　　首先，先了解下什么叫OKR， OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，它是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年發(fā)明，當(dāng)然OKR在Intel公司被稱呼IMBO(Intel Management By Objectives)即目標(biāo)式管理，是公司的一群經(jīng)理在參加Intel內(nèi)部舉辦的管理訓(xùn)練的過程中集體智慧的結(jié)晶，這一管理體系的核心就是“以制度來要求每個部門甚至每個員工，每一季度都要設(shè)定工作目標(biāo)和主要成果，同時對每個工作目標(biāo)都要有明確的評估方法。在每季度結(jié)束后，公司都會評估每位員工是否確實完成了每項工作，是否達(dá)成季度目標(biāo)。

　　在目標(biāo)式管理中，最重要的是要有成果管理的觀念，也就是強調(diào)確實、可量化的方法，以此鞭策員工專注應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)，而不要沉溺于過程中瑣碎的事件，疏忽最終結(jié)果，避免犯下“只見樹木不見森林”的毛病”。后來作為Google董事的John Doerr把這套管理體系推廣到Google并逐步流傳開來，并被廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲等以項目為主要經(jīng)營單位的企業(yè)。從OKR的定義和核心可以看出，OKR實際就是MBO的延伸。

　　KPI(key performance indicator)意即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標(biāo)，是對任職者工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KPI主要來源于兩個方面，一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面來源于部門和崗位的職責(zé)。KPI的主要目的是明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對職位貢獻(xiàn)最有成效的職責(zé)上去，并通過努力及時采取提高績效水平的改進(jìn)措施，因此它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

　　從本質(zhì)上來說OKR是一個目標(biāo)實現(xiàn)的管理工具;而KPI除了是目標(biāo)實現(xiàn)的管理工具，也是對員工的考核評價工具。即OKR更專注于目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果及改善，不會將結(jié)果與員工的獎金掛鉤，而KPI除了對目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行評估外，同時也會將目標(biāo)實現(xiàn)的評估結(jié)果與員工的獎金掛鉤。這也就導(dǎo)致應(yīng)用OKR管理的公司，員工更集中注意力在公司或團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)上，而且這個目標(biāo)是有野心的，大家一起對總目標(biāo)負(fù)責(zé);而應(yīng)用KPI管理的公司，員工更專注于自己的目標(biāo)如何保質(zhì)保量地達(dá)成，員工只對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)然并不是說執(zhí)行OKR的公司就不對員工進(jìn)行考核了，在實際管理過程中，員工的OKR評估結(jié)果也會作為考核的一部分進(jìn)入員工的年度績效考核中。

　　還有，在OKR和KPI實施過程中也會有差異。具體為：

　　一、衡量標(biāo)準(zhǔn)：在衡量標(biāo)準(zhǔn)上，OKR要求的是每個KR都必須是量化的，即有數(shù)量要求，也有時間要求;而KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字等多個方面來衡量。

　　二、公開性：OKR強調(diào)的是大家的目標(biāo)和KR完全透明、公開;所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標(biāo)和KR，以便團(tuán)隊協(xié)作;而KPI則更多小范圍公開，比如說上下級之間、以指標(biāo)相關(guān)的同事之間公開等。

　　三、溝通：OKR強調(diào)的是上下溝通，即目標(biāo)從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然后團(tuán)隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個KR都是對目標(biāo)的實現(xiàn)有影響力;而KPI雖然也強調(diào)上下溝通，但在目標(biāo)分解過程中更多的是強調(diào)執(zhí)行。同時，在考評周期結(jié)束時，OKR一般是以團(tuán)隊為單位，每個人介紹自己的OKR的結(jié)果，然后大家一起打分評估.而KPI則由上級依據(jù)事先定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對實施結(jié)果進(jìn)行評價。

　　四、工作導(dǎo)向：OKR關(guān)注產(chǎn)出導(dǎo)向，關(guān)注事情的結(jié)果，而不是關(guān)注事情做了沒有，即事情結(jié)束后對公司或團(tuán)隊目標(biāo)實現(xiàn)的影響度;而KPI則關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，強調(diào)事情做完的結(jié)果即事情做完后對自己目標(biāo)的影響度。

　　五、適用場景：不管是OKR還是KPI都有它的適用場景，而不能一概而論;KPI適用于一些工作目標(biāo)和措施都比較明確和成熟的崗位，如制造業(yè)的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，員工必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作和執(zhí)行，而禁止隨意發(fā)揮;而OKR則更適用于實現(xiàn)目標(biāo)的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發(fā)性崗位就是典型，在強調(diào)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，員工可以自己發(fā)揮怎么去實現(xiàn)。

　　綜上所述，KPI還是OPI沒有哪個更好的說法，而是應(yīng)該根據(jù)公司的實際情況選擇適合自己的績效考核方法。

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