規(guī)則意識是企業(yè)管理基礎(chǔ)

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規(guī)則意識是企業(yè)管理基礎(chǔ)提要：管理的復(fù)雜性在于，把簡單的規(guī)則堅持下去。我們的企業(yè)規(guī)則是有的，但往往執(zhí)行不好，其中有執(zhí)行力的原因，但執(zhí)行力因素又首先表現(xiàn)為程序不充分

　　規(guī)則意識是企業(yè)管理的基礎(chǔ)

　　中國的事情難辦，中國的企業(yè)難做，在很大程度上是因為中國人很多不遵守規(guī)則，不按規(guī)則出牌。就說打牌也一樣，中國人打牌很多人認(rèn)為偷牌是很正常的，還覺得這個家伙聰明，反應(yīng)快，所謂“看得見是你的眼快，看不見是我的手快”。西方人可不這樣。我就碰到過一次，不是打牌，是跟人家去打高爾夫球。我一個同學(xué)跟我一起去，那個同學(xué)有一桿球處理的時候，他把那個球從底下低洼的地方用腳偷偷撥到坡頂上來了，撥高了一點，大概就撥了八到九厘米的樣子，那一桿球肯定非常好打。對于這種賴皮的行徑，中國人往往一笑置之，這個家伙很滑頭的，小聰明，我們不會說什么。但是，事后那個老外跟我說：“你以后不要跟這個人來往！為什么？這個人太不守規(guī)則了。你別看打球，打球代表他的品性，他的品性就這樣，你以后不要跟他來往了?！崩贤饩陀X得這樣的人靠不住，因為你不守規(guī)則，就覺得你這個人不能交。

　　我還有一個同學(xué)在加拿大的一家高爾夫球場賣票，加拿大的這個高爾夫球場有一個規(guī)定，6 歲以下的小孩去學(xué)球是不需要付費的，12 歲以下的小孩練球買半票。我的同學(xué)告訴我，有一次，他有一個老朋友帶了兩個孩子來打球，一個孩子只 5 歲多，還有一個孩子只有 11 歲多，但這一天這個父親帶著兩個孩子買了一張全票、一張半票，我的同學(xué)跟他說，你只要買張半票就夠了，這個父親就說，新的一年了，我的小兒子已經(jīng)滿 6 歲了，大兒子已經(jīng)滿 12 歲了，小兒子要買張半票，大兒子要買張全票。我那個同學(xué)很好心地跟他說：“沒關(guān)系，我不知道你兒子一個滿 12 歲一個滿 6 歲了，你還是可以買張半票就夠了?！闭l知那個家伙馬上就發(fā)火了：“你說什么啊，你怎么能夠這么說話呢，我少買一張票，省了錢，但是我給了我兒子什么樣的示范啊，我等于告訴我兒子，我在撒謊，我這個人做人不誠實。你怎么能這么跟我說話呢？”你怎么讓我去跟兒子撒謊呢？我那同學(xué)氣壞了：“狗咬呂洞賓?！?/P>

　　武漢大學(xué)的一件事。有一個外籍老師給我講的一個故事———我們到中國來，當(dāng)初是有協(xié)議的，協(xié)議上明確寫著，我在武大受聘半年，機(jī)票全報，當(dāng)我去報機(jī)票的時候，卻說我只能報一半。我就跟財務(wù)交涉，怎么只能報一半呢？財務(wù)解釋說，規(guī)定是這樣的。你的規(guī)定怎么跟合同不一樣呢，簽的合同是全報的。財務(wù)說肯定是合同簽錯了，因為我們所有的老師，都是報一半的，你不相信我把別人報的機(jī)票拿來給你看。確實這個合同簽錯了，財務(wù)解釋這個合同誤簽了，拿著一年的合同給我簽的，合同規(guī)定合作一年的老師全報，合作半年的報一半，肯定誤簽了全年的合同，但報一半機(jī)票的地方?jīng)]改過來，是工作的失誤，請我原諒。對不起，我說我只認(rèn)合同，你怎么能把契約不當(dāng)一回事！你錯了，也只能這么錯，合同就是合同。在美國，惠普公司，產(chǎn)品的促銷價格寫錯一位數(shù)，小數(shù)點前進(jìn)了一位，就以10％的價格賣，等到這個廣告下掉，再實行新價格。沃爾瑪也是，產(chǎn)品的標(biāo)簽貼錯了，100 塊錢的東西貼成10 塊就賣 10 塊。沒有什么好商量的。結(jié)果財務(wù)人員把院長找來了，領(lǐng)導(dǎo)，有問題找領(lǐng)導(dǎo)，而不是找法規(guī)。領(lǐng)導(dǎo)苦口婆心地做工作，無非“很抱歉，我們工作人員不小心，我們這個合同簽錯了，機(jī)票只能報一半，這是我們的規(guī)定，是我們院務(wù)會定的”之類?！霸洪L，請你告訴我，我到哪里投訴你，到哪里告你？”我的話一出口這個院長發(fā)笑了。聽了這個故事，我還是比較理解這個外教的，但是我跟所有的跟外界打交道少的同學(xué)去講這個事情，所有的同學(xué)都覺得這個老外太笨了，怎么這么死腦筋，院長跟你說事情都不給個面子！我們講的是面子，我們講的是領(lǐng)導(dǎo)，人家講的是法規(guī)，人家講的是契約。

　　還是我在東莞的時候，一個意大利商人在我們的隔壁辦一個廠。有一年，咱們政府強調(diào)個人所得稅，意大利廠的董事長聽說這個事情，馬上飛過來責(zé)成他的總經(jīng)理，趕快計算每一個高管的個人收入，補交全部個人所得稅。這個總經(jīng)理是香港人，這個香港的總經(jīng)理就跟董事長說，不需要的，哪有這么回事?？偨?jīng)理跟老板說不清楚，結(jié)果這個總經(jīng)理想什么辦法呢，把當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)局長請來吃飯，當(dāng)董事長的面問稅務(wù)局長，你說所有的企業(yè)都會去補交個人所得稅嗎，稅務(wù)局長說不可能。這回輪到這個老板暈頭轉(zhuǎn)向了。中國人對規(guī)則問題，不是那么當(dāng)回事兒。

　　在現(xiàn)代工業(yè)時代www.fdcew.com，分工越來越細(xì)，合作越來越強，于是團(tuán)隊合作中的規(guī)則就凸顯出其特別重要的意義。企業(yè)管理中講的規(guī)則，主要由程序與制度構(gòu)成。程序是對企業(yè)規(guī)定流程中行動的結(jié)構(gòu)化特征或時序關(guān)系的清晰說明，大多以事情該如何作為主體，制度更多是對繞開或違背流程的制約條款或處置措施。管理包括“管”和“理”，“管”是監(jiān)督和控制，“理”是指導(dǎo)和服務(wù)。如果這個說法站得住腳的話，我們所謂的“程序”與“制度”，分別側(cè)重于“理”和“管”了。因此，我們進(jìn)一步提出，中國企業(yè)的首要任務(wù)是“理”（程序），而不是“管”（制度）。中國企業(yè)大多數(shù)沒有把程序和制度分開，都稱之為制度，其中也包含對程序不夠重視的因素。更多地強調(diào)了管控，往往忽視疏導(dǎo)。在這里，“流程”一詞出現(xiàn)了。流程是為實現(xiàn)對被服務(wù)者的輸出的一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的操作，由兩個以上崗位的實施來保證。流程包含實現(xiàn)輸出（即活動目標(biāo)）、兩個以上的組活動、形成內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)、可評測可度量、由服務(wù)者向被服務(wù)者提供、與單位崗位鏈接等六個要點。主要程序與制度制定的次序一般是模塊系統(tǒng)（DM）、跨部門系統(tǒng)（DP）、部門業(yè)務(wù)（BP）、崗位細(xì)節(jié)（EA），而模塊系統(tǒng)常常包含共性的四大模塊：人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)運營、營銷，國企常常增加黨群模塊。

　　管理的復(fù)雜性在于，把簡單的規(guī)則堅持下去。我們的企業(yè)規(guī)則是有的，但往往執(zhí)行不好，其中有執(zhí)行力的原因，但執(zhí)行力因素又首先表現(xiàn)為程序不充分、培訓(xùn)不到位、規(guī)則不具備剛性、執(zhí)行不能長期堅持等。我們的文化往往更相信領(lǐng)導(dǎo)，而不遵循規(guī)則，就像前面講的武漢大學(xué)外教報銷機(jī)票的故事。殊不知，真正的管理是規(guī)則管理，是程序管理，是非領(lǐng)導(dǎo)化管理。

　　就是管理者自身，也常常對規(guī)則不以為然。以前公司，所有的干部都遲到，

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