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規(guī)則意識是企業(yè)管理基礎(chǔ)
規(guī)則意識是企業(yè)管理基礎(chǔ)提要:管理的復(fù)雜性在于,把簡單的規(guī)則堅持下去。我們的企業(yè)規(guī)則是有的,但往往執(zhí)行不好,其中有執(zhí)行力的原因,但執(zhí)行力因素又首先表現(xiàn)為程序不充分
源自 物管手冊規(guī)則意識是企業(yè)管理的基礎(chǔ)
中國的事情難辦,中國的企業(yè)難做,在很大程度上是因為中國人很多不遵守規(guī)則,不按規(guī)則出牌。就說打牌也一樣,中國人打牌很多人認(rèn)為偷牌是很正常的,還覺得這個家伙聰明,反應(yīng)快,所謂“看得見是你的眼快,看不見是我的手快”。西方人可不這樣。我就碰到過一次,不是打牌,是跟人家去打高爾夫球。我一個同學(xué)跟我一起去,那個同學(xué)有一桿球處理的時候,他把那個球從底下低洼的地方用腳偷偷撥到坡頂上來了,撥高了一點,大概就撥了八到九厘米的樣子,那一桿球肯定非常好打。對于這種賴皮的行徑,中國人往往一笑置之,這個家伙很滑頭的,小聰明,我們不會說什么。但是,事后那個老外跟我說:“你以后不要跟這個人來往!為什么?這個人太不守規(guī)則了。你別看打球,打球代表他的品性,他的品性就這樣,你以后不要跟他來往了?!崩贤饩陀X得這樣的人靠不住,因為你不守規(guī)則,就覺得你這個人不能交。
我還有一個同學(xué)在加拿大的一家高爾夫球場賣票,加拿大的這個高爾夫球場有一個規(guī)定,6 歲以下的小孩去學(xué)球是不需要付費的,12 歲以下的小孩練球買半票。我的同學(xué)告訴我,有一次,他有一個老朋友帶了兩個孩子來打球,一個孩子只 5 歲多,還有一個孩子只有 11 歲多,但這一天這個父親帶著兩個孩子買了一張全票、一張半票,我的同學(xué)跟他說,你只要買張半票就夠了,這個父親就說,新的一年了,我的小兒子已經(jīng)滿 6 歲了,大兒子已經(jīng)滿 12 歲了,小兒子要買張半票,大兒子要買張全票。我那個同學(xué)很好心地跟他說:“沒關(guān)系,我不知道你兒子一個滿 12 歲一個滿 6 歲了,你還是可以買張半票就夠了?!闭l知那個家伙馬上就發(fā)火了:“你說什么啊,你怎么能夠這么說話呢,我少買一張票,省了錢,但是我給了我兒子什么樣的示范啊,我等于告訴我兒子,我在撒謊,我這個人做人不誠實。你怎么能這么跟我說話呢?”你怎么讓我去跟兒子撒謊呢?我那同學(xué)氣壞了:“狗咬呂洞賓。”
武漢大學(xué)的一件事。有一個外籍老師給我講的一個故事———我們到中國來,當(dāng)初是有協(xié)議的,協(xié)議上明確寫著,我在武大受聘半年,機(jī)票全報,當(dāng)我去報機(jī)票的時候,卻說我只能報一半。我就跟財務(wù)交涉,怎么只能報一半呢?財務(wù)解釋說,規(guī)定是這樣的。你的規(guī)定怎么跟合同不一樣呢,簽的合同是全報的。財務(wù)說肯定是合同簽錯了,因為我們所有的老師,都是報一半的,你不相信我把別人報的機(jī)票拿來給你看。確實這個合同簽錯了,財務(wù)解釋這個合同誤簽了,拿著一年的合同給我簽的,合同規(guī)定合作一年的老師全報,合作半年的報一半,肯定誤簽了全年的合同,但報一半機(jī)票的地方?jīng)]改過來,是工作的失誤,請我原諒。對不起,我說我只認(rèn)合同,你怎么能把契約不當(dāng)一回事!你錯了,也只能這么錯,合同就是合同。在美國,惠普公司,產(chǎn)品的促銷價格寫錯一位數(shù),小數(shù)點前進(jìn)了一位,就以10%的價格賣,等到這個廣告下掉,再實行新價格。沃爾瑪也是,產(chǎn)品的標(biāo)簽貼錯了,100 塊錢的東西貼成10 塊就賣 10 塊。沒有什么好商量的。結(jié)果財務(wù)人員把院長找來了,領(lǐng)導(dǎo),有問題找領(lǐng)導(dǎo),而不是找法規(guī)。領(lǐng)導(dǎo)苦口婆心地做工作,無非“很抱歉,我們工作人員不小心,我們這個合同簽錯了,機(jī)票只能報一半,這是我們的規(guī)定,是我們院務(wù)會定的”之類。“院長,請你告訴我,我到哪里投訴你,到哪里告你?”我的話一出口這個院長發(fā)笑了。聽了這個故事,我還是比較理解這個外教的,但是我跟所有的跟外界打交道少的同學(xué)去講這個事情,所有的同學(xué)都覺得這個老外太笨了,怎么這么死腦筋,院長跟你說事情都不給個面子!我們講的是面子,我們講的是領(lǐng)導(dǎo),人家講的是法規(guī),人家講的是契約。
還是我在東莞的時候,一個意大利商人在我們的隔壁辦一個廠。有一年,咱們政府強(qiáng)調(diào)個人所得稅,意大利廠的董事長聽說這個事情,馬上飛過來責(zé)成他的總經(jīng)理,趕快計算每一個高管的個人收入,補(bǔ)交全部個人所得稅。這個總經(jīng)理是香港人,這個香港的總經(jīng)理就跟董事長說,不需要的,哪有這么回事。總經(jīng)理跟老板說不清楚,結(jié)果這個總經(jīng)理想什么辦法呢,把當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)局長請來吃飯,當(dāng)董事長的面問稅務(wù)局長,你說所有的企業(yè)都會去補(bǔ)交個人所得稅嗎,稅務(wù)局長說不可能。這回輪到這個老板暈頭轉(zhuǎn)向了。中國人對規(guī)則問題,不是那么當(dāng)回事兒。
在現(xiàn)代工業(yè)時代www.fdcew.com,分工越來越細(xì),合作越來越強(qiáng),于是團(tuán)隊合作中的規(guī)則就凸顯出其特別重要的意義。企業(yè)管理中講的規(guī)則,主要由程序與制度構(gòu)成。程序是對企業(yè)規(guī)定流程中行動的結(jié)構(gòu)化特征或時序關(guān)系的清晰說明,大多以事情該如何作為主體,制度更多是對繞開或違背流程的制約條款或處置措施。管理包括“管”和“理”,“管”是監(jiān)督和控制,“理”是指導(dǎo)和服務(wù)。如果這個說法站得住腳的話,我們所謂的“程序”與“制度”,分別側(cè)重于“理”和“管”了。因此,我們進(jìn)一步提出,中國企業(yè)的首要任務(wù)是“理”(程序),而不是“管”(制度)。中國企業(yè)大多數(shù)沒有把程序和制度分開,都稱之為制度,其中也包含對程序不夠重視的因素。更多地強(qiáng)調(diào)了管控,往往忽視疏導(dǎo)。在這里,“流程”一詞出現(xiàn)了。流程是為實現(xiàn)對被服務(wù)者的輸出的一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的操作,由兩個以上崗位的實施來保證。流程包含實現(xiàn)輸出(即活動目標(biāo))、兩個以上的組活動、形成內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)、可評測可度量、由服務(wù)者向被服務(wù)者提供、與單位崗位鏈接等六個要點。主要程序與制度制定的次序一般是模塊系統(tǒng)(DM)、跨部門系統(tǒng)(DP)、部門業(yè)務(wù)(BP)、崗位細(xì)節(jié)(EA),而模塊系統(tǒng)常常包含共性的四大模塊:人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)運營、營銷,國企常常增加黨群模塊。
管理的復(fù)雜性在于,把簡單的規(guī)則堅持下去。我們的企業(yè)規(guī)則是有的,但往往執(zhí)行不好,其中有執(zhí)行力的原因,但執(zhí)行力因素又首先表現(xiàn)為程序不充分、培訓(xùn)不到位、規(guī)則不具備剛性、執(zhí)行不能長期堅持等。我們的文化往往更相信領(lǐng)導(dǎo),而不遵循規(guī)則,就像前面講的武漢大學(xué)外教報銷機(jī)票的故事。殊不知,真正的管理是規(guī)則管理,是程序管理,是非領(lǐng)導(dǎo)化管理。
就是管理者自身,也常常對規(guī)則不以為然。以前公司,所有的干部都遲到,
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