醫(yī)院經(jīng)營(yíng)如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化預(yù)算管控

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醫(yī)院要做到規(guī)范、專業(yè)、由持續(xù)性，就要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的全面管控。

何謂數(shù)字化管控？其實(shí)就是從醫(yī)院花出的每一分錢，到掙回的每一分錢。完全都是數(shù)字化管理的。

一些公司在進(jìn)行醫(yī)院投資時(shí)的隨意性。有人形象的總結(jié)為“四拍”：

做醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)決策拍腦門投資；

業(yè)績(jī)目標(biāo)總經(jīng)理拍胸脯保證；

談失敗拍大腿后悔；

年底看結(jié)果拍屁股走人。

近些年來，隨著一些民營(yíng)醫(yī)療的發(fā)展，一些大的集團(tuán)，在投入和產(chǎn)出問題上，走的是一種大投入，大產(chǎn)出的概念。

老板的思路：“飛機(jī)起飛”理論。

精細(xì)化數(shù)字化管理的第一步就是實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理。

數(shù)字化的預(yù)算管理系統(tǒng)，是醫(yī)院各個(gè)部門溝通的最方便的橋梁?？梢员Ｕ厢t(yī)院在最短的時(shí)間內(nèi)，將各種指令傳遞給各部門和有來往的供應(yīng)關(guān)系的上下客戶，從而規(guī)范管理。

舉個(gè)例子，一家醫(yī)院的婦科，和病房最簡(jiǎn)短的溝通和指令就是，下個(gè)星期，我們預(yù)計(jì)有20個(gè)病人要住院，請(qǐng)按照這個(gè)數(shù)字安排床位。

一家整形機(jī)構(gòu)對(duì)于注射針劑供應(yīng)廠家的指令是，下個(gè)月我們需要200支針劑。這些溝通和活動(dòng)，都是圍繞著數(shù)字化指標(biāo)來進(jìn)行的，是最直接和有效的。如果沒有這些數(shù)字化做保障，我們的日常溝通就是無效和低效率的。試想一下，一家藥品供應(yīng)商詢問我們醫(yī)院的藥品供應(yīng)量，我們只能回答一個(gè)大概，沒有數(shù)字支撐，是不可想象的事情。

醫(yī)院實(shí)行數(shù)字化管控體系，可以優(yōu)化醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)。

全面預(yù)算管理也是醫(yī)院內(nèi)部控制的一種方法。兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能于一天的綜合管理方法。

醫(yī)院可以通過數(shù)字化管控來來代替日常的管理。

數(shù)字化管控還可以使得我們醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)者減少很多溝通管理的時(shí)間成本。

實(shí)行數(shù)字化管控的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，在不同的時(shí)期，量化的指標(biāo)是不同的。

醫(yī)院草創(chuàng)時(shí)期，作為企業(yè)發(fā)展的第一階段，以資本投入為核心的全面預(yù)算管理模式。

企業(yè)發(fā)展的第二階段，醫(yī)院經(jīng)過前期的發(fā)展，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利，這時(shí)的數(shù)字化管控，就要實(shí)行以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式。

第三階段，完成了目標(biāo)市場(chǎng)占有率后，這時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基本成型，想要快速擴(kuò)張不可能，市場(chǎng)區(qū)域成熟。這時(shí)，醫(yī)院就要建立以成本為核心的全面預(yù)算管理模式.

經(jīng)過了超過5年的發(fā)展，市場(chǎng)極度穩(wěn)定，這時(shí)，醫(yī)院的投入產(chǎn)生進(jìn)入了一個(gè)穩(wěn)定的階段，此時(shí)就要建立以現(xiàn)金流為核心數(shù)字化管控體系，讓你的醫(yī)院成為一只持續(xù)孵蛋的母雞，源源不斷的為你的公司創(chuàng)造利潤(rùn)。

在制定預(yù)算為核心的數(shù)字化管控體系時(shí)，要考慮外部因素，包括市場(chǎng)，大環(huán)境，小環(huán)境。經(jīng)過全面分析，市場(chǎng)有快速發(fā)展的可能時(shí)，就要堅(jiān)決的制定跳躍式發(fā)展方針，而在10,11,12年，市場(chǎng)有了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，每年的發(fā)展，就穩(wěn)定在2個(gè)億左右，控制成本和開支就成為了空總激光美容中心賺取利潤(rùn)的關(guān)鍵。

在制定數(shù)字化管控目標(biāo)尤其是預(yù)算目標(biāo)時(shí)，還要考慮醫(yī)院的內(nèi)部因素：醫(yī)生、團(tuán)隊(duì)、診療設(shè)備，全面衡量。

制定數(shù)字化管控體系的原則：

要有明確的數(shù)字化目標(biāo)和分解指標(biāo)。包括時(shí)間精確到年、月、星期、日的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

要可以衡量性。要可執(zhí)行。數(shù)字化指標(biāo)在經(jīng)過周密、細(xì)致、科學(xué)的討論后，做到可以執(zhí)行性，過高或者過低都起不到數(shù)字化管控目的。尤其是和醫(yī)生相關(guān)聯(lián)的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，和醫(yī)生溝通確認(rèn)后才可以執(zhí)行，并要有相關(guān)部門支持保障。

我們要知道，任何一項(xiàng)數(shù)字化的指標(biāo)，都不是一個(gè)部門，一個(gè)人的事情，需要多部門的配合。

數(shù)字化管理是有時(shí)限性的，在某一階段有效，過了時(shí)限，這種數(shù)字化管控就失去了現(xiàn)實(shí)的意義。我們無法用去年的數(shù)字化指標(biāo)來作為今年醫(yī)院考核的指標(biāo)。