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是績效毀了Sony 還是Sony毀了自己

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出現(xiàn)這種問題就是績效管理中的管控機(jī)制缺失所致，與其說是績效害了sony還不如說是缺失績效管控機(jī)制害了自己。
近些年很多人都引用《績效主義毀了索尼》這篇文章來為自己做不好績效找借口,下面我們來看看這篇的觀點和績效的關(guān)系。而日本則是歸因于外的高手，不從自己找原因，遇事就找別人的原因。為什么績效成就了ＧＥ、Google、Intel、阿里巴巴、萬科、華潤、華為、海爾等等卻唯獨毀了Sony，這才是大家應(yīng)該思考的問題。筆者將這篇文章找出來，逐一分析，以饗讀者。
 
索尼連續(xù)4年虧損，去年更虧損63億美元。為什么?績效主義毀了索尼!因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的……公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產(chǎn)鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達(dá)510億日元。
 
注：出現(xiàn)這種問題就是績效管理中的管控機(jī)制缺失所致，與其說是績效害了sony還不如說是缺失績效管控機(jī)制害了自己。
 
PS3游戲機(jī)曾被視為索尼的“救星”，在上市當(dāng)天就銷售一空。但因為關(guān)鍵部件批量生產(chǎn)的速度跟不上，索尼被迫控制整機(jī)的生產(chǎn)數(shù)量。PS3是尖端產(chǎn)品，生產(chǎn)成本也很高，據(jù)說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預(yù)計，2007年3月進(jìn)行年度結(jié)算時，游戲機(jī)部門的經(jīng)營虧損將達(dá)2000億日元。多數(shù)人覺察到索尼不正?？峙率窃?003年春天。當(dāng)時據(jù)索尼公布，一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場上甚至出現(xiàn)了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續(xù)兩天跌停。
 
注：關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)速度跟不上？如果一定要在績效管理里面找原因，那就是量生產(chǎn)計劃沒做好，沒臺都虧損多數(shù)是因為沒有成本控制。
 
坦率地說，作為索尼的舊員工，我當(dāng)時也感到震驚。但回過頭來仔細(xì)想想，從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。身心疲憊的職工急劇增加?；叵肫饋恚髂崾情L期內(nèi)不知不覺慢慢地退化的。
 
“激情集團(tuán)”消失了。我是1964年以設(shè)計人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，索尼那時實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。當(dāng)時企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關(guān)注。從進(jìn)入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。我46歲就當(dāng)上了索尼公司的董事，后來成為常務(wù)董事。因此，對索尼近年來發(fā)生的事情，我感到自己也有很大責(zé)任。偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什么區(qū)別呢?
 
首先，“激情集團(tuán)”不存在了。所謂“激情集團(tuán)”，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團(tuán)”接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品。索尼當(dāng)初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領(lǐng)導(dǎo)。井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。在剛剛進(jìn)入公司時，我曾和井深大進(jìn)行激烈爭論。井深大對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見。為了不辜負(fù)他對我的信任，我當(dāng)年也同樣潛心于研發(fā)工作。比我進(jìn)公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線后的很長一段時間，仍以井深大的作風(fēng)影響著全公司。當(dāng)這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術(shù)開發(fā)的團(tuán)體進(jìn)入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團(tuán)”。要進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機(jī)”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機(jī)器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。與此相反就是“外部的動機(jī)”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機(jī)，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。
 
注：為什么同樣做績效考核的，Google激情依舊而Sony卻沒有激情。我們從上面的論述中不難看出是Sony的績效激勵太單一。僅僅有外部激勵而內(nèi)部激勵缺失。原來的激情恰恰來源于內(nèi)在激勵。而績效管理的激勵機(jī)制要求的確實內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合。“工作的報酬是工作。”則是內(nèi)在激勵的最好表現(xiàn)。
 
“挑戰(zhàn)精神”消失了。今天的索尼職工好象沒有了自發(fā)的動機(jī)。為什么呢?我認(rèn)為是因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動機(jī)就會受到抑制?！　∪绻偸钦f“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。
 
但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。
 
“老化處理”是保證電池質(zhì)量的工序之一。電池制造出來之后不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產(chǎn)品。這就是“老化處理”。至于“老化處理”程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現(xiàn)在尚無法下結(jié)論。但我想指出的是，不管是什么樣的企業(yè)，只要實行績效主義，一些扎實細(xì)致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。
 
注：“把時間花在數(shù)據(jù)收集和整理上”“老化處理流程缺失”“各部門互相拆臺，從整體利益中為本部門多撈取好處”如此種種正是績效管理操作過程中常常犯錯的具體表現(xiàn)。戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢認(rèn)為績效激勵機(jī)制應(yīng)該做到公司，團(tuán)隊和個人相結(jié)合。各部門的績效激勵應(yīng)該有部分與公司的績效目標(biāo)完成掛鉤，有部分與自己部門的績效目標(biāo)完成情況掛鉤，以制度的形式促進(jìn)團(tuán)隊的凝聚力和向心力。從而很好的避免了互相拆臺。
 
團(tuán)隊精神消失了。2004年2月底，我在美國見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進(jìn)入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。“建立公司的目的：建設(shè)理想的工廠，在這個工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。”這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發(fā)源地美國，聆聽用索尼的創(chuàng)建宗旨來否定績效主義的“涌流理論”。這使我深受觸動?？冃е髁x企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認(rèn)為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評價的目光”審視部下。不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發(fā)天線到東北大學(xué)進(jìn)修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學(xué)跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學(xué)校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。實際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責(zé)。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認(rèn)真。當(dāng)時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當(dāng)成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任。
 
過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強(qiáng)化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊精神。
 
注：績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。這本身就是對績效的錯誤認(rèn)知，能力只是績效的影響因素而已，不是績效本身，而且能力強(qiáng)的人，目標(biāo)不一定完成的就好。戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢認(rèn)為績效考核的是績效而不是績效影響因素。如果考核影響因素，那將跌入“泛績效”的沼澤中無法自拔。
 
（來源：泛普軟件網(wǎng)站 作者：宋勸其）
發(fā)布：2007-06-05 14:14    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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