績效考核形式化難題 HR怎么破？

作為績效管理版版主，今天才來參與討論這個(gè)版塊主題話題，首先我需要做的是深刻檢討，最近實(shí)在太忙，忙的事情，也就是我們今天討論的主題，如何避免績效考核的形式化？確實(shí)頗有感觸和朋友們分享。

我一直都想去傳達(dá)一些思維方式方面的東西，比如在給我的學(xué)員們講課的時(shí)候，我一再強(qiáng)調(diào)他們要學(xué)的絕對不是什么技術(shù)和方法，而是思維方式，比如，我們做任何一件事情，可能都會(huì)考慮從5W1H的角度來思考，也就是who, what，whom，when，where，how這幾個(gè)關(guān)鍵詞，那么我們就從這幾個(gè)Key word來解答今天討論的這個(gè)論題。

其實(shí)，熟悉我的朋友可能看過前面我寫了十篇連載談?wù)摽冃Ч芾淼睦砟詈图夹g(shù)，很多朋友都感嘆太專業(yè)或者太復(fù)雜，這其實(shí)也是我今天想表達(dá)的第一個(gè)觀點(diǎn)：Who來做這個(gè)績效考核制度的推進(jìn)工作，對推進(jìn)這個(gè)制度的人或者組織（WHO）的具體要求有哪些：

一、（Who）對績效考核制度推進(jìn)主體的要求

（一）推進(jìn)主體之一：對績效考核制度組織者HR的任職職資格要求：

1、人力資源各模塊專業(yè)知識(shí)技能。要想避免績效考核制度落到實(shí)處，避免形式化，首先我們要求推行這個(gè)制度的負(fù)責(zé)人有相當(dāng)高的專業(yè)度，這個(gè)專業(yè)度比人力資源其他各個(gè)模塊對其專業(yè)度的要求都要高，我始終認(rèn)為績效管理是人力資源六大模塊中專業(yè)要求最高的模塊，而且最重要的是做績效管理推進(jìn)的人（部門）被要求全面了解人力資源管理體系各個(gè)模塊的知識(shí)技能，這是做績效管理制度效果評估和問題診斷的基本能力要求，具體來說對人力資源規(guī)劃、人才測評、勝任力模型構(gòu)建、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理等人力資源內(nèi)部體系的深入理解和把握。

2、績效管理專業(yè)技能。第二是要求全面掌握績效管理的各種方法，了解各種考核方法的適用范圍和適用對象，能診斷績效考核過程中出現(xiàn)的各種問題并提供解決方案，比如BSC、KPI、MBO、行為錨定、流程分析、魚骨圖、KRA、CSF、 360度全方位考核、CPI邊際績效指標(biāo)、CI勝任力指標(biāo)、EVA考核方法等、財(cái)務(wù)指標(biāo)分解技術(shù)、績效考核4321技術(shù)等等這些績效考核領(lǐng)域新的舊的技術(shù)方法理念的掌握和更新，以及要對這些主流的和非主流的方法的辨別區(qū)分能力；

3、溝通能力要求?？冃Ч芾韽臉I(yè)人員有較高的信息收集能力和組織協(xié)調(diào)和人員溝通能力，上至大老板下到掃地阿姨，可能都需要你找到和他們的共同語言，這對從業(yè)人員的素質(zhì)要求確實(shí)很高；

4、心理素質(zhì)要求。第四點(diǎn)要求績效考核從業(yè)人員具備較好的靈活變通處理問題的能力，特別是在與業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)，我們不可能做到績效管理從業(yè)人員是多面手，但是這樣的現(xiàn)狀會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對績效考核從業(yè)人員“瞧不起”“邊緣化”“認(rèn)為我們瞎胡鬧”等等錯(cuò)誤認(rèn)知，這時(shí)候需要績效考核從業(yè)人員能靈活變動(dòng)，在原則性問題面前不卑不亢不屈不撓，在非原則問題面前能靈活處理這些突然性的不配合事件；

當(dāng)然，我這里所謂的專業(yè)度并非要求你一定要是人力資源科班出身，非要讀個(gè)大本小碩什么的才能做到，我一直覺得，做HR做得好與不好，關(guān)鍵考驗(yàn)人的情商，而絕非智商。特別是對理念層面的理解和把握，更不是書本上學(xué)了多少就能把握多少的，關(guān)鍵在于悟性吧。

（二）推進(jìn)主體之二：公司高層和中層管理人員是績效考核制度推進(jìn)的中流砥柱力量。

這個(gè)話題是老生常談了，但是要讓高層和中層認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，真的非常難非常難，這讓我想起彭劍鋒老師在一次全國性的人力資源峰會(huì)上直言不諱的講出了一個(gè)人力資源從業(yè)人員頗受打擊的話：人力資源要作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，這是一個(gè)很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，起碼在目前的中國企業(yè)要做到這一點(diǎn)非常難。相對應(yīng)具體到我們績效管理環(huán)節(jié)，在中國的企業(yè)里，大到我所了解的中海地產(chǎn)這樣的效益較好的大型國企，小到數(shù)以萬計(jì)的小型民營企業(yè)，真正把績效考核當(dāng)做重要緊急事情看待，且提到高層會(huì)議來督促落實(shí)的，真的不多，近期有機(jī)會(huì)了解到南方李錦記旗下的無限極中國的績效管理，已經(jīng)做到各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理主動(dòng)邀請HR對其部門考核方案提供專業(yè)意見，真的是欣慰至極，同時(shí)也在感嘆，這或許是港資企業(yè)和內(nèi)地企業(yè)的不同，也是百年老店與中國內(nèi)地企業(yè)平均壽命不到3年的現(xiàn)實(shí)這種巨大差異的最本質(zhì)原因吧！

二、（Whom）對績效考核對象的考量：如何變員工的被動(dòng)參與為主動(dòng)參與：

中國的朝代變更歷史告訴我們，無論如何改朝換代，對于平頭百姓，其實(shí)是沒有什么影響的，老百姓只有一個(gè)要求，好好過日子。我們說的要普通員工被動(dòng)參與變?yōu)橹鲃?dòng)參與，這不是對普通員工提要求，而是對我們上面說的第一主體和第二主體提的要求。要求制度推進(jìn)HR在制度設(shè)計(jì)時(shí)能考慮到一般員工的需求，無非是能公平公正，能真正體現(xiàn)多勞多得，能獎(jiǎng)勤罰懶，能在付出勞動(dòng)的同時(shí)感受自身價(jià)值、能在為企業(yè)付出的同時(shí)感受到企業(yè)的感恩和回報(bào)，這就是一個(gè)普通員工所想的，你不能要求一個(gè)普通員工去想企業(yè)的興旺，想著如何憑一己之力實(shí)現(xiàn)企業(yè)振興，這就是現(xiàn)實(shí)。同時(shí)要求我們的高層和中層，要改變觀念，要把下屬視為利益共同體，而絕非附屬品，也絕非管制對象，只有這樣的雙重機(jī)制，才有可能讓普通員工主動(dòng)參與到績效計(jì)劃績效面談績效反饋績效改進(jìn)這些環(huán)節(jié)中來。

三、（When）什么時(shí)候推進(jìn)績效考核制度最合適？

我到目前我所工作的企業(yè)半年，說實(shí)在的，直接領(lǐng)導(dǎo)和間接領(lǐng)導(dǎo)都提出要求，目前最重要緊急的事情是對目前實(shí)施的考核制度進(jìn)行變革，但是到目前，我仍然還在鋪墊當(dāng)中，為什么？因?yàn)榭冃Э己酥贫鹊耐七M(jìn)需要土壤，如果沒有合適的土壤，再好的制度都會(huì)流于形式，據(jù)我對論壇里多大數(shù)十名朋友所提供的績效咨詢服務(wù)來看，目前多數(shù)企業(yè)績效流于形式原因癥結(jié)都可以歸于此。那么到底什么時(shí)候推進(jìn)績效考核最合適？

首先我想申明一個(gè)觀點(diǎn)，并不是所有的企業(yè)都必須要做績效管理的，績效管理理念本身就是個(gè)舶來品，二十年前，中國沒有績效考核，沒有BSC,沒有KPI，東風(fēng)、紅旗、解放這些老企業(yè)照樣也在盈利，這說明績效考核并不是企業(yè)盈利所必備的一項(xiàng)管理制度，它只是一項(xiàng)輔助性管理制度；

我想說的第二個(gè)觀點(diǎn)是：績效改革，乃至整個(gè)人力資源管理的改革，對于企業(yè)經(jīng)營來說，只能起到錦上添花的作用，而絕起不到非雪中送炭的作用。我們很多朋友都跟我抱怨，老板們不重視HR，只知道業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)，其實(shí)這個(gè)很正常，舉個(gè)例子來說，紅軍在過草地的時(shí)候，你去跟他們談?wù)摮悦媸晨赡軤I養(yǎng)更豐富一些，青稞面吃多了營養(yǎng)不良，這豈不是滑天下之大稽？有些時(shí)候，換個(gè)角度想想，如果你是老板，在產(chǎn)品滯銷、資金斷流、隊(duì)伍渙散這些問題讓你焦頭爛額的時(shí)候，還有HR跟你談績效制度改革，你會(huì)是什么反應(yīng)？

我認(rèn)為績效考核制度的推薦需要天時(shí)地利人和，具體點(diǎn)說，要求企業(yè)度過為迫于生存壓力的階段，市場地位相對穩(wěn)定，員工相對安居樂業(yè)，企業(yè)在同行業(yè)內(nèi)有一定競爭力，有具備吸引力的企業(yè)文化和具備吸引力的薪酬水平可以吸引到優(yōu)秀人才，內(nèi)部有一定的競爭壓力，具備優(yōu)勝劣汰的管理基礎(chǔ)和資源支持；內(nèi)部有差異化的培訓(xùn)制度，管理層水平基本符合企業(yè)發(fā)展速度；內(nèi)部人才梯隊(duì)沒有斷層等等。

只有具備了這些管理基礎(chǔ)，我們才能保證績效考核的結(jié)果可以被應(yīng)用到。

四、（How）到底怎么做？

這是技術(shù)層面的問題，前面連載討論了很多，論壇里也有很多的技術(shù)專家，在此，我不一一贅述，主要從事前事中和事后三個(gè)階段簡單概括。

事前，要求HR做好溝通的宣貫，在這個(gè)過程中，切記一定要有客戶立場，也就是換位思考的思維方式，不要用HR的思維方式去跟業(yè)務(wù)部門溝通，最要思考的一個(gè)問題就是：別人為什么要配合你做這個(gè)工作？你這項(xiàng)工作能給別人帶來什么好處？

事中，這個(gè)事中是指在制度設(shè)計(jì)和指標(biāo)溝通和設(shè)計(jì)的時(shí)候，這里需要HR了解起碼的各部門各崗位的主要職責(zé)和部門之間崗位之間的工作流程，以及對流程管理知識(shí)的基本了解，能夠從專業(yè)角度辨別業(yè)務(wù)部門提取的指標(biāo)的可行性。

事后，制度和指標(biāo)建立好了之后，需要建立一套績效考核制度評估體系，也就是考核這個(gè)績效考核制度的有效性，這個(gè)工作目前在很多已經(jīng)實(shí)施績效考核制度的企業(yè)是被忽略掉的，也就為后期績效考核工作中出現(xiàn)問題的診斷工作帶來了較大的難題，只能是一出問題全部推倒再來，人力物力財(cái)力成本大大上升，勞民傷財(cái)，老板的滿意度我們?nèi)绾芜_(dá)到？
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（未完待續(xù)）

此文原創(chuàng)于我的好朋友顆顆，本人將以連載的方式與大家分享，如有轉(zhuǎn)載，請注明【 原作者 ：顆顆 】

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