成功企業(yè)的領導力提升發(fā)展有何訣竅

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在職情景體驗法是領導人領導力開發(fā)的最有效方法，且可避免組織隨意“跟風”。在領導力開發(fā)計劃中，高達70%的培養(yǎng)任務應為在職情景體驗，20%的功夫花在自學上，10%通過課堂學習。經(jīng)證明可成功開發(fā)多種領導力提升發(fā)展技能的情景體驗包括：

1、領導力提升發(fā)展適應不同風格，不同脾氣，持有不同原則的上司

2、零起點打造一支有效的團隊，克服下屬不稱職或不配合的難題，或者領導力提升發(fā)展之前的同級，前任上司或年長的員工

3、領導力提升發(fā)展與之前不接觸的人打交道——比如高層管理者、客戶、工會、合資合作伙伴或來自于其它文化的人員

4、領導力提升發(fā)展承擔“高風險任務”——比如一個高透明度的項目，時間緊，財務風險或其它高風險

5、領導力提升發(fā)展置于一個不利或不明朗的環(huán)境中——比如資源短缺，技術(shù)變更，工會罷工，設備故障或信息匱乏

6、因為領導力提升發(fā)展使命、組織、資源的范圍或復雜度，或是地理跨度大，必須通過“遠程控制”來領導

7、領導力提升發(fā)展個人“不利因素”——比如“不當”的職能背景，“太年輕”等

8、領導力提升發(fā)展必須應對大的變更——連跳兩級，或者從營運轉(zhuǎn)換至技術(shù)（或相反）

領導力提升發(fā)展的任務就是為領導人設計以上這些情景體驗的最佳組合，確定在領導人職業(yè)發(fā)展生涯中以上這些體驗活動的時機和順序。情景體驗活動的最佳組合依賴于業(yè)務的需求，以及每個領導者的獨特個性。并不是說每個領導者都需要有此八種體驗，但一些成功的領導人在其生涯背景中都有過這些經(jīng)歷。

領導力提升發(fā)展不僅僅是為處于組織架構(gòu)頂部的人員而開發(fā)的。領導力開發(fā)需要花很長的時間，應該從組織內(nèi)部職位最低的人員開始，這些人最終會一步步在組織內(nèi)上升。監(jiān)督、協(xié)調(diào)發(fā)展和晉升的管理過程通常被稱為管理“領導力補給線”。

領導力提升發(fā)展不僅僅是為處于組織架構(gòu)頂部的人員而開發(fā)的。領導力開發(fā)需要花很長的時間，應該從組織內(nèi)部職位最低的人員開始，這些人最終會一步步在組織內(nèi)上升。

管理“領導力補給線”通常通過仔細計劃領導人在以下幾個演化階段的逐步升級：

在每個等級上獲得成功皆需要不同的領導力勝任能力，所涉及的特定功能領域的知識（比如，工程、銷售、營運、人力資源等知識），以及從一個等級轉(zhuǎn)移到另一個等級的操縱能力。新工作的過渡階段，比如前90到180天，是領導力發(fā)展最危險的階段。但也正是在此階段，很多本可以在領導生涯上發(fā)展很好的個人，卻成了領導力發(fā)展的犧牲品。在此過渡期，不僅需要掌握一些新的知識、技能和行為，也需要學會丟棄一些在此級別不再適用的原有的行為。

比如，組織將其技術(shù)能力最強的專員提拔至一個人員管理職位，其結(jié)果卻非常不幸，相信很多組織都有類似經(jīng)歷。技術(shù)能力強的個人，提拔至人員企業(yè)管理職位時卻失敗了。到底哪里出錯了？

Charan，Drotter和Noel認為，基層經(jīng)理需要成功應對的3個最重要的過渡變更是：

1、學習定義任務，并將任務分配至他人完成，包括與老板以及他人溝通以了解他人的期望或需求，計劃、組織、選擇人員和授權(quán)

2、通過監(jiān)督、輔導、提供反饋、獲取資源、解決問題和溝通，使員工完成其工作

3、與員工、老板以及其它的支持組建立人際關系，以促進信任與開誠布公的溝通

職能經(jīng)理應具備全局、戰(zhàn)略的思維。在提拔至該級別之前，他們可能更多關注的是具體的實施計劃。現(xiàn)在他們需要思考長期的策略，也可能是未來3年的策略。他們需要知道他們所負責職能的狀態(tài)，競爭對手都在做些什么，當前能做出那些改變，并且何以輔助戰(zhàn)略實施？該級別的管理者需要詳細了解他們的業(yè)務模式，思考如何為公司的盈利做出貢獻。

職能經(jīng)理深陷于自己的職能，尚不清楚如何在更高等級上進行管理，然而在更高的等級上，最主要的挑戰(zhàn)在于學會珍重所有其它職能的價值。比如，一個在營運職能上做了15年的領導人在晉升至整個業(yè)務的領導時，就很難以同樣的尊重程度對待其它的職能，比如看到市場、銷售、金融、法律、人力資源以及后勤等部門的價值。然而，業(yè)務下的所有職能都是重要的，必須在一個相互依賴的體系中協(xié)調(diào)工作以達成業(yè)務目標。業(yè)務領導不應過渡關注自己曾經(jīng)工作的職能，而忽視其它需要同等照顧關注的業(yè)務需要。

很多組織都在以勝任能力的角度定義其領導力開發(fā)項目。我也相信領導力勝任能力和領導力勝任能力模型的重要性，但因領導力開發(fā)是一個長期的過程，在使用這些領導力開發(fā)項目時也要有些許謹慎。隨著時間的推移，企業(yè)可能或者肯定會逐漸變化，這將導致勝任能力的過時。組織可能會花費大量的時間在持續(xù)更新其勝任能力模型上，以適應業(yè)務變化。領導人也在變化中變得無所適從。

更好的方法是識別出幾個最關鍵的勝任能力，在不同的領導力等級上識別行之有效的領導力開發(fā)行為。這些關鍵的勝任能力組合將使組織在多輪變更中存活，幫助組織向正發(fā)展中的領導人傳達出清晰一致的信息，什么是重要的，什么是所期望的。請小心仔細選擇您的幾個關鍵勝任能力。

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