流程重組常見錯誤攻略

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流程重組是ERP項目中的一個關鍵環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)的成敗直接關系到ERP項目實施順利與否。但實際項目中往往最容易出問題的就在這個環(huán)節(jié)。企業(yè)應該如何把握流程重組?筆者總結了ERP流程重組的四大常見問題及解決辦法與讀者共享。

問題一：一把手"心"到"行"不到

有些企業(yè)的高層管理者雖然意識到企業(yè)流程拖沓、煩瑣，已經嚴重影響到企業(yè)的生產效率，但是由于經驗不足等原因，他們無法對業(yè)務流程進行有效的改革，或者對業(yè)務流程改變的時候只是簡單地"合并同類項"、換湯不換藥，沒有實現(xiàn)對原有流程的增值、創(chuàng)新及突破，對企業(yè)的管理沒有帶來實質性的改進。盡管有流程再造的"心"，但"行"卻沒有到來。

業(yè)務流程重組的目標是通過對業(yè)務流程的再設計和重構，來推進企業(yè)的管理改革，提高生產效率，增加企業(yè)競爭力。而對于業(yè)務流程的再設計和重構，企業(yè)的一把手必定是流程重組的先驅者、推動者和主導者，其他人無法擔此重任。一把手堅定的信念和持久的熱情是流程再造的動力源泉，是斬斷流程重組中一切障礙的"倚天劍"，在重組過程中，只有一把手相信自己并熱衷于流程再造，他才能及時準確地把信息不斷傳達給員工，使流程再造成功進行。

在業(yè)務流程重組過程中，只有一把手積極推導并熱衷于流程再造，才能及時準確地把自己的先進管理思路傳達給員工，感染員工，使流程再造成功進行。讓員工深刻的感受到一把手流程重組的信念，他們才會拋棄原由的成見，積極的投身到流程重組的浪潮中來。

問題二：員工"小九九" 流程再造熱情不高

在業(yè)務流程重組的過程中，員工會擔心在新的流程體制下，自己會被冷落甚至淘汰，因此往往不同程度的出現(xiàn)不配合、甚至抵制的情緒。雖然流程重組是從上而下的過程，員工只是執(zhí)行者，但是，往往只有一線員工對流程重組才最有發(fā)言權。所以，如何調動一線員工的積極性，讓他們從被動的執(zhí)行者，到主動的參與進來，是企業(yè)和ERP實施顧問要考慮的一個難題。只有他們的參與，流程重組的效果才會事半功倍。

要成功進行流程重組，提高流程重組的效果，從上所述，就不能忽視員工，特別是一線員工的力量。要用制度、人情等手段，調動企業(yè)中每個部門及員工，改變他們的本位主義觀念。員工的認同及參與會使整個企業(yè)的業(yè)務流程在設計、改造和實施的過程中，發(fā)揮更高的效率，取得更好的成績：

① 采取獎懲制度

對一些提出比較好的建議的員工給予獎勵，如物質獎勵、培訓機會、升級機會等。如海爾集團的做法不失為物質和精神獎勵的典范。他們對提出流程改革建議并采納的員工，除了物質獎勵外，對該流程還用員工的名字命名，"某某生產線"，"某某流程"，把他們的名字永遠的印在企業(yè)發(fā)展的歷史上，讓他們感到無比的榮耀，他們就會爭先恐后的，提出改善型的建議。

② 主動聽取一線員工的聲音

ERP項目實施中，部門經理常常會有一種莫名其妙的優(yōu)越感，覺得自己比手下要強，羞于下問，萬一被手下發(fā)現(xiàn)自己在某方面不如他們，會不服眾。另一方面，員工也怕自己的想法提出來后，不被接受，被人笑話，沒面子。結果，做領導的不去問，做員工的又不主動說，兩方相安無事，共享太平。最后受害的還是企業(yè)，往往聲勢浩大的流程重組，到頭來落得無功而返的下場。

問題三：業(yè)務部門游離在外 信息部門主導流程重組

很多企業(yè)的一把手，認為只要跟電腦有關的東西，就應該是信息部門來負責，就會認為流程重組就是流程電子化，讓技術出身的信息部門員工作為流程重組的主導者，執(zhí)行者，這些都是大錯特錯的想法。

從成功的案例上來，成功的業(yè)務流程重組都是由業(yè)務部門而不是信息部門來執(zhí)行的。盡管信息部門對信息化比較熟悉，但缺乏實際的業(yè)務經驗，或者雖然懂得一些管理理論，但是由于沒有實際操作的經驗，不能很好的把理論應用到實際的管理中去，由信息部門主導的業(yè)務流程重組，往往過于理想化，缺乏實際的操作性。因此信息部門只能是流程重組的參與者，而不能是流程重組的主導者。

此外，與erp系統(tǒng)結合，也是流程重組時要考慮的因素。ERP系統(tǒng)能將企業(yè)的三大流(物流、資金流、現(xiàn)金流)有效的結合在一起。ERP系統(tǒng)不僅可以大幅度的提高原有單個系統(tǒng)的效率，同時，還會鞏固流程重組的效果，把書面的流程重組文件固化到實際的操作中去。實現(xiàn)企業(yè)信息快速處理、全方位的信息共享和實時傳輸。

一般比較成熟的ERP提供商，都會提供一套標準的流程以供企業(yè)參考。企業(yè)可在此基礎上，針對企業(yè)有的每支作業(yè)，進行梳理。若有發(fā)現(xiàn)兩者不符的地方，要比較分析，看看哪個更加符合企業(yè)的實際需求;在必要時，要征詢顧問的意見，若不安標準流程走的話，那可能會發(fā)生哪些錯誤。一般情況下，都是建議以標準流程為準，除非企業(yè)有非常充分的理由表明現(xiàn)行的流程更加適合企業(yè)。

問題四：流程重組行于皮毛 再造流程換湯不換藥

有些企業(yè)一番流程重組下來，發(fā)現(xiàn)流程需要優(yōu)化的地方是鳳毛麟角。他們的流程真的這么完善了嗎?其實不然。

如到倉庫領料需要先開單、再審核發(fā)料，此流程是最簡單不夠的流程，但是有些人會認為我們生產急，先開單來不及，先領料后補單才符合公司的實際情況，有些甚至認為領這么一點材料還要走這么多手續(xù)麻煩。由于企業(yè)原由的不良流程已經深入人心，他們就會認為只有此流程才是最適合企業(yè)的，最優(yōu)的。反而把本來的標準流程當作是"外星人"，認為行不通。造成流程重組流于表面，不能觸及真正需要再造的流程。

對此企業(yè)可采取如下辦法解決：

① 企業(yè)的業(yè)務有主次業(yè)務之分，企業(yè)的流程也有主次流程之分。有些流程經常發(fā)生，每天甚至每個小時都可能發(fā)生，如銷售定單下達流程、生產計劃流程、生產領料流程等，越頻繁的流程由于員工覺得已經司空見慣了，不放在心上，反而更加容易忽視，發(fā)生錯誤。同時，相對來說，比較頻繁的流程，出現(xiàn)錯誤的幾率較大，可能給企業(yè)帶來的損失也大。在業(yè)務流程重組時，要把這些發(fā)生的比較頻繁的、對企業(yè)影響較大的流程放在第一位來考慮;

② 對那些不經常發(fā)生的或對企業(yè)影響不大的流程，可以暫且放在一邊，如辦公用品采購流程、樣品流程等，若此類對企業(yè)影響不大，則沒必要在此花費比較大的精力，因為你可能在此上做的投資，沒有相應的回報;

③ 由于流程重組只是ERP項目中的一個環(huán)節(jié)，不可能給予太多時間，因此流程重組中才更要注意"抓大放小"的策略，這緊張的ERP項目實施周期內，不失為一個明智的選擇。(it168)