數(shù)據(jù)分析拉近CIO、CEO距離

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數(shù)據(jù)分析人員一般都不是CEO核心圈子里的人，CEO做決策時也不會征求數(shù)據(jù)分析人員的意見，即使征求意見也只是要求數(shù)據(jù)能支持決策以增加說服力，數(shù)據(jù)分析人員既沒有機會參與正式的決策會議發(fā)表意見，也沒有很多象飯局、娛樂等非正式的機會建言。那么承擔數(shù)據(jù)分析工作的CIO該如何引起CEO重視進而參與到企業(yè)決策層中呢？筆者認為，CIO要先從了解"決策支持"的層次開始。

數(shù)據(jù)分析支持決策的三個層次

CIO要想進入決策層，首先要明白決策層需要什么，也要知道自己的信息系統(tǒng)能提供什么。筆者在組織醫(yī)院信息化的過程中，體會到數(shù)據(jù)分析參與決策有三個層次：一是支持、二是提升、三是啟動。

支持

比如醫(yī)院要開設手外科，這時候要數(shù)據(jù)分析人員提供一些近幾年每年有多少手外病種住院病人、平均每個病人住了多少天、收入多少這樣的一些數(shù)據(jù)以幫助決策部門決定是否開設手外科、開多少張床。這類工作就是支持。

做支持，功勞不大、風險小，數(shù)據(jù)分析人員可以從支持開始，積累經(jīng)驗。

提升

比如醫(yī)院決定要控制藥品比例，那怎么控制藥品比例？數(shù)據(jù)分析人員可以拿出相應的方案并在以后實施時提供相應的數(shù)據(jù)支持，這樣的工作就是提升。

"提升"的原創(chuàng)者不是數(shù)據(jù)分析人員，但數(shù)據(jù)分析人員通過提供控藥方案、在實施時提供數(shù)據(jù)使決策變成了現(xiàn)實。提升有一定難度，但是對部門和一些單一型項目有著立竿見影的效果。數(shù)據(jù)分析人員可以從做單個項目的提升，逐步提高業(yè)務部門對于數(shù)據(jù)分析的重視和信賴。

啟動

比如數(shù)據(jù)分析人員通過數(shù)據(jù)分析提出把中成藥放在西藥房而不是中藥房可以減少醫(yī)生開處方、病人取藥、收費人員收費的時間，醫(yī)院采納了這一建議這就是啟動。

因為這項工作的"原創(chuàng)者"是數(shù)據(jù)分析人員。數(shù)據(jù)分析人員在研究數(shù)據(jù)的過程中能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務上存在的問題，并能提出解決問題的方案，而不是被動等待業(yè)務部門提需求。這種主動而有效的做法，肯定能提升數(shù)據(jù)分析人員在決策層心目中的重要性。

"頭一炮"一定要響

當默默無聞的做了一段時間的"支持"和"提升"之后，數(shù)據(jù)分析人員就應該從一些影響力大的項目入手，一鳴驚人，引起決策層的高度重視。

舉個例子，筆者在2004年春節(jié)期間寫了一篇分析報告，提了幾件2005年可以為醫(yī)院增收的項目。結果春節(jié)后上班第一天，院長一大早就跟我談這幾個建議，幾天后在全院中層干部會議上用幻燈片講這幾條建議為最后的決策做準備。其中有兩個建議被采納后產(chǎn)生了明顯的效益，關于掛號費的建議每年為醫(yī)院增收120萬元，關于床位費的建議每年為醫(yī)院增收400萬元。

有了成功的案例后，院長就知道我的作用和數(shù)據(jù)分析的作用了。再后來，很自然的就讓我參與了醫(yī)院的重要會議，并在重大決策之前一定會征詢我的意見。

我的經(jīng)驗是：頭一炮一定要打響，如果沒有把握，就寧愿不提，沒提至少以后還有機會；如果提了，是啞炮或者起了反作用那以后連機會都沒有了。

平時功課要做好

一炮打響以后，院長就會經(jīng)常主動征求我的意見，為了能夠隨時回答院長的問題，我平時就會做一些功課。

這些功課包括：

1、 每天都把主要的業(yè)務指標發(fā)到院長手機上。
2、 快速提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一個月完了，馬上可以提供當月的主要數(shù)據(jù)。
3、 在醫(yī)院的內(nèi)刊《信息月報》上刊登當前數(shù)據(jù)、當年累積數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、一些常規(guī)的分析。
4、 搜集分析區(qū)內(nèi)同級醫(yī)院的數(shù)據(jù)及競爭對手的一些數(shù)據(jù)。
5、 分析醫(yī)院購買了什么設備是不是對某個科室的業(yè)務產(chǎn)生影響、對醫(yī)院業(yè)務及收入的影響。
6、 分析各科室新業(yè)務的開展情況、業(yè)務科室內(nèi)部是否團結。
7、 了解業(yè)務部門對保障部門有什么看法、保障部門的工作是否影響了業(yè)務。
8、 了解衛(wèi)生主管部門、社保部門、物價部門的政策對醫(yī)院業(yè)務及收入的影響。

這些功課就像是一根線，把平時散落在各處的不相關的數(shù)據(jù)串連起來，再通過自身的分析、整理，就能從中發(fā)現(xiàn)問題、找到規(guī)律。

搭臺唱主角

要想?yún)⑴c決策，與公司決策層零星的、不系統(tǒng)的交流是遠遠不夠的。CIO要盡可能的搭建或者找到自己的一個舞臺，能夠定期的、系統(tǒng)地、完整的展示數(shù)據(jù)分析成果，暢談自己對于業(yè)務的理解和幫助。

筆者所在的醫(yī)院有一個內(nèi)刊，叫做《信息月報》。我看中了全院主要領導和各部門領導都會定期看看這個內(nèi)刊，于是就在這個內(nèi)刊的每期都發(fā)表一篇"近期主要的統(tǒng)計指標運行情況及對策"的分析性文章。因為內(nèi)容重要，就成了醫(yī)院領導每期必看的文章。利用這個平臺，很好的向領導傳遞了近期數(shù)據(jù)分析的成果，漸漸的就成了領導離不開的決策助手。

目前，筆者正在籌劃進一步發(fā)展這個舞臺，倡導全院領導針對近期主要指標定期展開討論，對于該文提出的看法和對策進行答復。

當然，CIO還需要進一步尋找其他舞臺，展示自己并加強與領導和其他部門的交流。

參與戰(zhàn)略決策

企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行是CEO最關心也最頭疼的，因為這是企業(yè)所有管理行為的核心和源頭。如果數(shù)據(jù)分析能夠幫助CEO制定、評估和促進執(zhí)行，那就不可能不得到CEO的重視。

企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評估等內(nèi)容，數(shù)據(jù)分析如何參與制定、執(zhí)行、評估呢？

筆者的做法是：

首先，在企業(yè)戰(zhàn)略制定時提供年度業(yè)務數(shù)據(jù)，對下一年的業(yè)務增長情況作出預測。比如門診可以增長多少、住院可以增長多少、依據(jù)是什么，哪些方面增長幅度會比較大，以方便院長在做年初工作計劃時參考。

其次，在戰(zhàn)略執(zhí)行階段幫助開發(fā)戰(zhàn)略地圖。由于固有的管理方式，醫(yī)院一向是缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的。也許裝在院長的心中，零星的在醫(yī)院的年度工作計劃有簡單的表述，但是很不系統(tǒng)，也沒有形成文字，對于業(yè)務部門的指導意義就大打折扣了。

看到這一點，我就將戰(zhàn)略地圖這一工具引入，開發(fā)了醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖。有了戰(zhàn)略地圖，企業(yè)戰(zhàn)略就一目了然了，全院上下也就能更好的理解企業(yè)的戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行很有幫助。

筆者所在醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖如下：

3、在評估階段主要是參與績效考核。(it168)