構建企業(yè)集團新型全面預算管理模式

作為企業(yè)內部管理的一種標準化體系，預算管理至今已有近百年的歷史。21世紀全球化競爭環(huán)境，跨國企業(yè)、巨型企業(yè)集團的產生，對預算管理提出了更高的要求，傳統(tǒng)的預算管理模式已不再能適應企業(yè)發(fā)展需要，暴露出越來越多的問題。而新型的全面預算管理模式，將逐漸被越來越多的企業(yè)、特別是企業(yè)集團所應用，成為企業(yè)內部管理體系不可或缺的組成部分。

傳統(tǒng)預算管理模式面臨的問題與挑戰(zhàn)

預算管理一般具備兩項基本功能——決策與控制。早期，傳統(tǒng)預算管理曾在企業(yè)的內部協(xié)調與控制中發(fā)揮關鍵性作用，但是隨著時代發(fā)展與挑戰(zhàn)升級，也因無法滿足新的時代需要而出現(xiàn)了許多問題。尤其是大型集團公司，往往擁有不同行業(yè)、不同種類的多家子公司及二級單位，行業(yè)跨度廣、經營多元化、公司規(guī)模大、人員數(shù)量多，單一、剛性的傳統(tǒng)預算管理已無法滿足這類企業(yè)的需求。

一是傳統(tǒng)預算管理模式無法適應集團公司組織扁平化、柔性化需求。傳統(tǒng)預算管理模式強調集權控制，其預算編制程式相對固定，由上而下、從綜合到具體的預算指標體系與科層制組織相適應，以組織內部責任單位職能為基礎。但是，在一個跨區(qū)域、跨行業(yè)的集團公司中，保持傳統(tǒng)嚴謹?shù)目茖咏M織往往會導致人員冗余、等級僵化、效率低下、專業(yè)性下降等問題。而市場環(huán)境的瞬息萬變,更要求企業(yè)必須變革傳統(tǒng)的剛性組織管理,實現(xiàn)柔性組織管理，以達到層級減少、決策權分散、橫向溝通加強、結構網(wǎng)絡化以及對外開放的目標。因此，扁平化、柔性化已經成為跨國企業(yè)、大型集團公司管理改革的主流趨勢之一。傳統(tǒng)預算管理模式缺乏靈活性，集團公司的分支機構與各部門對預算編制的參與度低下，與組織扁平化、柔性化的趨勢相悖。

二是傳統(tǒng)預算管理模式的決策與控制功能存在內在沖突性。在實踐中，過度強調控制與評價功能的預算管理模式往往導致“預算松弛”問題，掌握著專門知識和第一手信息的基層管理人員在編制預算時蓄意歪曲預算目標以便降低完成難度;而過度強調決策功能的預算管理模式則可能導致預算目標偏離實際，或集團風險不可控，內部控制機能削弱甚至失靈。對這兩種功能的取舍與調和應根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展時期權變而定，但缺乏靈活性的傳統(tǒng)預算管理模式往往無法滿足這一要求，預算編制也無法做到上下結合，導致總部與基層信息不對稱、目標思路不協(xié)調的問題。

三是傳統(tǒng)預算管理以財務資本為單一控制目標，無法滿足集團公司多元化發(fā)展需求。傳統(tǒng)預算指標是體現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定增長的財務指標，與“擴大規(guī)模”的單一目標相適應，包括營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)利潤等。但是對于擁有多個分支機構的企業(yè)集團來說，通常各個分支機構面臨的競爭環(huán)境和面對的競爭對手是不同的，如果涉及多個行業(yè)，每個行業(yè)又可能處于發(fā)展周期的不同階段，情況就更為復雜。因此，一個多元化集團公司可能同時存在多個預算管理目標和預算重點。這樣的集團公司如果使用單一控制目標就會產生“一刀切”的負面效果，不利于分支機構的個性化發(fā)展。此外，單一的財務性指標容易忽視企業(yè)無形資本的積累，容易導致企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下喪失優(yōu)勢，造成發(fā)展后勁不足，甚至發(fā)生衰退。在企業(yè)實踐中，則具體表現(xiàn)為片面地認為預算僅僅是財務部門的事情，由財務部門來編制預算并進行實施，忽略集團層面的綜合協(xié)調與全面管理。