淺談如何更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算控制

目前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了自己的全面預(yù)算管理體系，預(yù)算控制作為全面預(yù)算管理工作的重要內(nèi)容之一，預(yù)算控制水平的強(qiáng)弱，在一定程度上體現(xiàn)了預(yù)算管理水平的高低。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營和管理者對全面預(yù)算管理的重要性已經(jīng)形成了共識(shí)，但是對作為全面預(yù)算管理工作的重要內(nèi)容之一的預(yù)算控制，認(rèn)識(shí)還不夠全面，筆者認(rèn)為，只有從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，深化對預(yù)算控制理解，找到實(shí)施預(yù)算控制的有效途徑，才能更好地發(fā)揮全面預(yù)算的作用。

一、當(dāng)前普遍存在的預(yù)算控制方面的誤區(qū)

1.將預(yù)算控制等同于簡單的預(yù)算削減

預(yù)算控制不能等同于簡單的預(yù)算削減，預(yù)算控制是一種理性的判斷，建立在企業(yè)資源合理配置基礎(chǔ)上的投入產(chǎn)出最大化，控制的原則是：凡投入的都是產(chǎn)出所必需的，凡投入的都應(yīng)當(dāng)能產(chǎn)出。而簡單的壓制、一味地削減預(yù)算，在短期內(nèi)看來可能是節(jié)約了人、財(cái)、物等資源，實(shí)際上從長期來看，很有可能使企業(yè)喪失發(fā)展機(jī)會(huì)，損壞企業(yè)的利益。

2.認(rèn)為預(yù)算控制是財(cái)務(wù)部門的事，與他人無關(guān)

許多業(yè)務(wù)單位的人員甚至包括財(cái)務(wù)人員都在認(rèn)識(shí)上存在一個(gè)誤區(qū)，即預(yù)算控制就是財(cái)務(wù)部門的事，與他人無關(guān)。這種認(rèn)識(shí)是十分狹隘的，實(shí)際上，預(yù)算控制貫穿在業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程，因此從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行過程中都存在預(yù)算控制。在預(yù)算編制階段，財(cái)務(wù)部門不能簡單充當(dāng)削減預(yù)算的“刀斧手”，財(cái)務(wù)人員在這一階段中的作用更多地是組織、溝通和協(xié)調(diào);在預(yù)算執(zhí)行的整個(gè)過程中，財(cái)務(wù)人員更不可能是“多面手”，對每項(xiàng)資源消耗的必要性和合理性都有充分的、準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，因此，僅靠財(cái)務(wù)部門去執(zhí)行預(yù)算控制是盲目的，不能保證預(yù)算控制的合理性。

3.將預(yù)算控制的優(yōu)劣簡單等同于少花了多少錢

預(yù)算是為完成企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的資源合理配置行為，預(yù)算控制的優(yōu)劣應(yīng)當(dāng)是以目標(biāo)是否按期完成、投入與產(chǎn)出是否最大化作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此預(yù)算控制的重點(diǎn)在于資源投入的必要性，而非投入數(shù)字的大小，該投入的，即使業(yè)務(wù)部門不想投入也必須督促其投入;不該投入的，即使業(yè)務(wù)部門想投入也不讓其投入。

二、更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算控制，需做好以下幾個(gè)方面的工作

1.確保企業(yè)總體目標(biāo)的可行性

企業(yè)是在確定的環(huán)境中尋找不確定的利益機(jī)會(huì)，任何追求利益的企業(yè)都不會(huì)輕易放棄獲利機(jī)會(huì)，由于機(jī)會(huì)的不確定性，往往使機(jī)會(huì)成為陷阱，給企業(yè)帶來傷害。正因?yàn)槿绱?，沒有一家企業(yè)可以隨意設(shè)定目標(biāo)，或者保證所有的目標(biāo)都能夠成功。企業(yè)總體目標(biāo)的設(shè)定，必定機(jī)會(huì)與威脅、收益與風(fēng)險(xiǎn)及各方面利益博弈的結(jié)果。好的目標(biāo)可以為企業(yè)的前進(jìn)指明方向，有助于企業(yè)向心力的實(shí)現(xiàn)，而不切實(shí)際的目標(biāo)則可能產(chǎn)生相反的影響，削弱企業(yè)的執(zhí)行力。

2.企業(yè)目標(biāo)可以分解為部門、個(gè)人目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)一旦制定，對各個(gè)業(yè)務(wù)單位都具有約束和指導(dǎo)作用，部門目標(biāo)不能與公司目標(biāo)相背離。但是，企業(yè)目標(biāo)往往是綱領(lǐng)性的、不具體的，這就需要將企業(yè)目標(biāo)盡可能量化，并逐級(jí)分解下去，將企業(yè)目標(biāo)細(xì)化成部門、個(gè)人的目標(biāo)，確保所有目標(biāo)和任務(wù)都能夠分解，有人接受，有人承擔(dān)，這樣才能使企業(yè)上下齊心，共同完成總體目標(biāo)。

3.營造“數(shù)字化”預(yù)算管控氛圍

在企業(yè)上下應(yīng)形成統(tǒng)一的預(yù)算控制的理念，在此基礎(chǔ)上，預(yù)算管控點(diǎn)盡可能量化，“一切用數(shù)字說話”，即指標(biāo)數(shù)量化、控制精細(xì)化、考核數(shù)據(jù)化，摒棄建立在個(gè)人好惡基礎(chǔ)上的主觀臆斷，一切行動(dòng)要滿足公司利益最大化，而不是部門、個(gè)人利益最大化。

4.建立和完善相關(guān)的預(yù)算管理和績效考核制度

由于預(yù)算控制會(huì)涉及到企業(yè)的每個(gè)部門、每個(gè)人，為了防止個(gè)人和部門權(quán)力的濫用，保證在預(yù)算執(zhí)行過程中個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司總體目標(biāo)不出現(xiàn)偏離，筆者認(rèn)為，必須要建立健全相關(guān)的管理制度，靠制度去管人，而不是靠權(quán)力去管人。如授權(quán)審批制度、受托報(bào)告責(zé)任制度、合同管理制度及相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度等。實(shí)踐證明，健全的預(yù)算管理和績效考核制度能夠保障預(yù)算的剛性和權(quán)威性，對企業(yè)上下具有普遍的約束力，是實(shí)現(xiàn)有效控制的前提。