協(xié)同軟件營銷的七組悖論

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七組悖論

眾所周知，無論基于何種架構或平臺，對任何一款協(xié)同軟件而言，其銷售的都不是軟件代碼本身，而是管理和服務。然而，令人沮喪的是，協(xié)同軟件廠商的售前經理，往往精通技術、銷售及產品講演，卻普遍缺乏位居企業(yè)高管行列的經歷。這樣，就形成了第一組悖論：沒有管理（咨詢）工作背景的人、沒有多少管理經驗的人、卻要說服客戶中擁有一定管理經驗、位居高管階層的管理者，甚至客戶的最高管理層接受其理念、購買其產品。

而在軟件廠商內部，也一定有閱歷豐富、精通管理的人才，但人數(shù)太少了，往往就是公司的總經理（或某位資深副總）。這樣，便出現(xiàn)了第二組悖論：即廠商中唯一擁有足夠資歷可以游說客戶的“售前經理”，是總經理本人。

而即便引入專業(yè)的管理咨詢公司在售前提供規(guī)范的管理咨詢服務，情況也不會有太多改觀。因為首先，協(xié)同軟件主要面向中小企業(yè)用戶，有限的軟件采購預算資金中一般并未設置咨詢預算；而即使有此費用，也非常低廉，拮據(jù)的預算往往達不到很好的效果。

而從產品形態(tài)上而言，軟件廠商普遍采取的是“套裝軟件”模式，收效不甚理想。其原因主要是客戶的需求存在差異，以及“產品”式的銷售缺乏對用戶客觀環(huán)境的理性分析。如此便誕生了第三組悖論：即以“不變應萬變”的銷售模式、以“千病一方”的銷售模式，如何去滿足客戶各不相同的需求？

協(xié)同軟件現(xiàn)行的價格體系也是一組悖論，即第四組悖論：以鎖定的銷售價格，去適應客戶實際上需要大量定制的彈性需求、動態(tài)需求，廠商焉能承受？

第五組悖論是：以給定的價格、繼續(xù)通過直單或渠道模式、強行推銷套裝軟件、繼續(xù)拒絕定制。假設都能成功的前提下，在招標模式下如何以較高的利潤率獲得合同？事實上，這樣最終進入的只能是“競價”陷阱，直至微利、無利，甚至虧損。

協(xié)同軟件對于不同行業(yè)需求的迎合也存在問題。如果要針對不同的行業(yè)，提供不同的套裝版本，每種套裝版本中都對應數(shù)十個該行業(yè)客戶的應用案例，以迎合客戶需求。這樣在無形中又形成了第六組悖論：如此做法，廠商何來的這上百個應用案例和典型客戶？對于不同的行業(yè)而言，其特點迥異，國內恐怕至少存在著數(shù)百個不同的行業(yè)劃分，針對任何一個行業(yè)，你如何獲得這數(shù)十個行業(yè)內典型客戶？

很多客戶往往傾向于把其認為最重要、最急需的功能——比如OA、渠道管理、庫存管理、項目管理等功能寄希望于使用一款協(xié)同軟件統(tǒng)統(tǒng)實現(xiàn)。但這樣的軟件顯然不是協(xié)同軟件。中小型企業(yè)實際需要的往往是拼盤式的、有著多種功能的、但又必須系統(tǒng)化的一種難以命名的軟件。第七組悖論不難導出：協(xié)同軟件廠商當然愿意定義自己的產品符合上述需求，但事實上，如此大雜燴式的需求，豈是一家廠商可以提供的？

破局四法

1. 放棄套裝模式，以“善變”應“萬變” 

協(xié)同軟件作為中端甚至高端產品，面對客戶各不相同的需求，套用低端通用型產品的銷售模式，與理不通，更不符合客戶需求多樣化的現(xiàn)實。以定型的通用型產品，強求客戶改變自身管理流程、管理方法、管理習慣去適應，結果注定是死路一條。所以，在成本有限及可控的條件下，或許通過柔性制造、彈性生產的模式來研發(fā)軟件，大量采用構件、中間件及應用服務器技術，至少在90%的層面上給客戶予以定制，才是協(xié)同軟件廠商的冷靜之選。

2. 立足行業(yè)，凸顯軟件復用價值

一個行業(yè)內的客戶需求往往擁有不少相同之處，因此軟件廠商選定一個或數(shù)個行業(yè)，做精做透，對于行業(yè)的理解逐步透徹、對于客戶的需求把握逐步深入、軟件的復用率逐步提升，則成本也就易于控制。

3. 組建動態(tài)咨詢團隊，以專業(yè)引導客戶需求

企業(yè)可與國內小型且精干的咨詢公司合作，形成捆綁模式，對于該咨詢公司內部的咨詢師而言，不妨依慣例按照小時收費，相當于腦力輸出或者智力租用，以彌補咨詢需求空間。雙方可以組建兼職咨詢團隊，以備不時之需，關鍵時刻充當資深咨詢師的角色，與售前力量聯(lián)手贏得定單。同時，也可以通過合作培訓咨詢隊伍，適應客戶對管理變革的需求。

4. 提供全程式的IT及管理咨詢服務

軟件企業(yè)需要在全國范圍內建設一個擁有咨詢、IT、服務等綜合力量為一體的服務網(wǎng)絡，為用戶提供從咨詢到IT實施的全方位服務，在價格上進行套餐式打包模式，并且在品牌戰(zhàn)略上進行大幅度的投資，如此反而可以降低成本（因為可以就近服務），從而獲得一定的生存空間。(cnw)