北京OA信息化：學(xué)習型組織的最高境界

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創(chuàng)建學(xué)習型組織已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認同，很多企業(yè)都把創(chuàng)建學(xué)習型組織當作人力資源管理的重要工作，但是為什么要建立學(xué)習型組織？什么樣的組織才算得上是學(xué)習型組織？學(xué)習型組織可以分成幾個階段（層次）？企業(yè)如何對自己的狀況做出客觀的評價？這就是我們今天要探討的話題。

建立學(xué)習型組織的目的

大家知道學(xué)習不是目的，而是手段，企業(yè)的最終目的是要健康地、可持續(xù)地發(fā)展，即在為客戶創(chuàng)造獨到價值的前提下不斷提升企業(yè)的獲利能力，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，為投資者帶來合理的回報，與此同時成為一名令人仰慕的企業(yè)公民。要實現(xiàn)這些目標，就要有一支訓(xùn)練有素的員工隊伍，而建立這支高素質(zhì)隊伍的途徑就是創(chuàng)建學(xué)習型組織，即通過創(chuàng)建學(xué)習型組織讓企業(yè)里的每一名管理人員和一線員工都能掌握與本職工作相關(guān)的知識和技能。只有這樣，建立學(xué)習型組織才能配合企業(yè)戰(zhàn)略的目標，成為企業(yè)戰(zhàn)略中一個重要的組成部分。

什么樣的組織稱得上是學(xué)習型組織

稱得上學(xué)習型組織的企業(yè)，擁有一套規(guī)范化的、制度化的培訓(xùn)體系，員工培訓(xùn)受到高度的重視。比如有專人負責員工的培訓(xùn)，各級管理人員愿意花錢培訓(xùn)下級員工，愿意讓員工占用部分工作時間去參加培訓(xùn)，管理者把員工培訓(xùn)當作管理工作當中非常重要的一部分，既不是給員工的獎勵，也不是業(yè)余生活的一部分。

稱得上學(xué)習型組織的企業(yè)，要有“走出去，請進來”的傳統(tǒng)，以充分利用社會上的資源為本企業(yè)服務(wù)，擴展管理團隊的視野。對于員工從外面學(xué)到的知識和技能要給他們一個舞臺去嘗試，鼓勵（至少是允許）他們用不同于過去傳統(tǒng)的方式去開展工作，允許員工犯錯誤，只要能從錯誤中學(xué)習即可。如果員工犯了錯誤就受到批評，那就沒有人愿意嘗試新方法、新流程、新工藝、新工具等等，企業(yè)永遠也不會超越自己。

稱得上學(xué)習型組織的企業(yè)，其老總帶頭學(xué)習。對于很多大型企業(yè)的老總來說，我們已經(jīng)很難在各種學(xué)習場合見到他們了，這似乎成了中國大企業(yè)的通病。老總可以把部下派出去參加各種各樣的培訓(xùn)，但是他們自己很難坐下來當學(xué)生了，似乎學(xué)習是很難為情的一件事，只有國際級的企業(yè)家或?qū)W術(shù)大師來，他們才認為有必要去聽一聽，但是結(jié)果往往又令他們失望。國際級的企業(yè)家和學(xué)術(shù)大師們一來不了解中國國情（中國的企業(yè)家大多沒有接受過良好的、系統(tǒng)的管理培訓(xùn)）；二來他們沒有義務(wù)把自己的知識和經(jīng)驗無私地“奉獻”出來，畢竟他們是在市場經(jīng)濟環(huán)境中成長起來的，與我們的企業(yè)家有著完全不同的價值觀念，他們都遵循市場經(jīng)濟的基本原則，那就是利益的“平等交換”，我們沒有理由花幾十萬（或幾百萬）讓人家把畢生的經(jīng)驗、成功的秘訣和研究的成果告訴你。所以說，一個老總不善學(xué)習的企業(yè)是不可能成為學(xué)習型組織的，員工通常不看你怎么說，而看你怎么做。

學(xué)習型組織的三個階段

我認為，學(xué)習型組織至少可以劃分成三個階段（層次）：

第一個階段是企業(yè)有組織地學(xué)習，讓所有員工參與各種各樣的培訓(xùn)（比如新員工，老員工，新經(jīng)理，老經(jīng)理，專業(yè)知識，專業(yè)技能，相關(guān)技術(shù)，相關(guān)產(chǎn)品等各方面的內(nèi)容），以使員工掌握完成好本職工作所必須具備的知識和技能。盡管在開始階段大家的學(xué)習可能是被動的，但是只要企業(yè)持之以恒地堅持下去，并把學(xué)習的結(jié)果與員工的晉升和個人發(fā)展掛鉤，就能起到有效的督促作用，使大家慢慢地培養(yǎng)起學(xué)習的興趣，通過學(xué)習發(fā)現(xiàn)自己的不足，從“不知道自己不知道”轉(zhuǎn)化為“知道自己不知道”，成為有自知之明的員工。

第二階段是員工自覺地學(xué)習，學(xué)習變成了員工自發(fā)的、主動的、積極的行為，企業(yè)里有一個學(xué)習的氛圍和寬松的環(huán)境，鼓勵員工積極向上，各級管理者發(fā)自內(nèi)心地替員工的成長著想?？梢哉f，員工不管是為了個人的事業(yè)發(fā)展，還是為了出色地完成本職工作，他們的學(xué)習熱情都應(yīng)當受到鼓勵，對于那些愿意犧牲掉自己的部分休息時間，甚至拿出自己辛辛苦苦賺來的錢主動學(xué)習各種知識和技能的員工來說，管理者要理解、配合，給他們盡量提供方便，使他們能盡快地完成諸如EMBA，MBA，還有各種各樣的英語培訓(xùn)，技能認證等，使他們具備完成本職工作所需要的知識和技能，從“知道自己不知道”轉(zhuǎn)化為“知道自己知道”，成為胸有成竹的人。

可以說，前兩個階段側(cè)重的都是提高員工（個體）的水平和素質(zhì)，并為將來提高組織（群體）的水平和素質(zhì)奠定基礎(chǔ)，這是學(xué)習型組織必須要經(jīng)過的兩個階段。但是，即使員工具備了相應(yīng)的知識和技能，個體的知識也不會自動地轉(zhuǎn)化為組織（群體）的知識，更不會提高組織的智商，所以第三階段才是一個學(xué)習型組織的最高境界，那就是知識管理，即把知識作為企業(yè)“人、財、物”管理當中最重要的環(huán)節(jié)來對待，把知識管理上升到與業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理同等的高度來對待，使企業(yè)的學(xué)習變成系統(tǒng)化的、流程化的、標準化的體系，從主動學(xué)習知識，到主動分享知識，把個體的智慧變成集體的智慧，這對那些白領(lǐng)員工占相當大比例的企業(yè)來說其重要性不言而喻。

企業(yè)如何評價自己

一個企業(yè)處在學(xué)習型組織的什么階段，可以根據(jù)下面幾種狀況做出簡單的判斷。如果企業(yè)在人力資源部設(shè)置了員工培訓(xùn)職能（一個部門或至少一個人），并建立了包括外部資源在內(nèi)的相對固定的師資隊伍，每年都發(fā)布詳細的員工培訓(xùn)課程表，并按時舉辦針對各級管理人員和一線員工的培訓(xùn)活動，企業(yè)給各職能部門都預(yù)留了專門進行員工培訓(xùn)的資金，形成了一個比較健全的培訓(xùn)體系，這時候企業(yè)基本上處于學(xué)習型組織的第一階段。

如果企業(yè)在第一階段的基礎(chǔ)上，建立了企業(yè)商學(xué)院或類似的機構(gòu)，能把各種資源有效地整合在一起，形成了一個更系統(tǒng)、更完整的培訓(xùn)體系，同時針對不同層次的員工開設(shè)短期培訓(xùn)和長期培訓(xùn)課程；除此之外，不僅對自己的員工進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，還把整個企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”中的合作伙伴納入培訓(xùn)體系（如經(jīng)銷商、供應(yīng)商、大客戶等），以提高整個“生態(tài)系統(tǒng)”的質(zhì)量，同時企業(yè)內(nèi)會自發(fā)地組織起來很多學(xué)習小組、讀書會、各種論壇、俱樂部等非正式組織，經(jīng)常地交流學(xué)習經(jīng)驗，互相幫助，這時候企業(yè)基本上處于學(xué)習型組織的第二階段。

如果一個企業(yè)把學(xué)習型組織提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對待，就會著手建立知識管理系統(tǒng)，并在最高決策層設(shè)置首席知識官（CKO）這樣的角色，配合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)外的資源，把企業(yè)內(nèi)的隱形知識，尤其是那些不易量化、不易傳播的，由個人經(jīng)驗總結(jié)升華而來的知識和技能發(fā)掘出來，從各職能部門最優(yōu)秀的員工那里系統(tǒng)性地收集相關(guān)知識，然后委托專人整理成可以復(fù)制的、供他人使用的知識，并對各種知識進行分類存檔。

當然，知識管理最重要的目標就是系統(tǒng)性地分享知識，使大家很方便地獲取知識，并且可以踩著巨人的肩膀往上爬，不需要每個人都從頭開始去探索，去交學(xué)費。當年我在中國惠普公司擔任首席知識官時，曾經(jīng)進行了很多知識管理方面的探索和嘗試，也總結(jié)出來了一些經(jīng)驗。我們當初為知識管理制訂了三個宗旨：提高組織智商，減少重復(fù)勞動，避免組織失憶。直到今天我依然認為這些宗旨對指導(dǎo)企業(yè)如何建立學(xué)習型組織有非常大的借鑒意義。