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小團(tuán)隊管理的五大雷區(qū)
PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾有一句話很好地闡釋了團(tuán)隊的重要性:“如果舍棄團(tuán)隊,一個孤獨的天才可能會創(chuàng)造出經(jīng)典的文學(xué)藝術(shù)作品,卻不能創(chuàng)造出整個產(chǎn)業(yè)。”
一個初創(chuàng)團(tuán)隊,少則三四人,多則幾十人,與大企業(yè)動輒成千上萬人的團(tuán)隊相比,管理工作無疑要更精細(xì)。青島創(chuàng)業(yè)大學(xué)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師董泰承將結(jié)合本土創(chuàng)業(yè)者的實例,與我們一起探討,小團(tuán)隊管理不可輕易觸碰的五大禁區(qū)。
雷區(qū)一:缺少核心人才
2月初,三名山東外貿(mào)職業(yè)學(xué)院的學(xué)生,帶著他們的產(chǎn)品,參加了海爾創(chuàng)客的路演。雖然經(jīng)過了精心準(zhǔn)備,但是投資方給出的反饋卻并未到達(dá)預(yù)期,癥結(jié)就在于團(tuán)隊構(gòu)成有硬傷。
這三人一人是外貿(mào)專業(yè),負(fù)責(zé)營銷,另一人是設(shè)計專業(yè),負(fù)責(zé)美工,第三個人負(fù)責(zé)市場文案。作為一家IT公司,這個團(tuán)隊恰恰缺少了最核心的人才—技術(shù)人員。投資人見到這樣的團(tuán)隊很難不望而卻步。
雷區(qū)二:大公司思維慣性
有一部分創(chuàng)業(yè)者,創(chuàng)業(yè)前是大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,自立門戶后,常會延續(xù)“大公司思維”廣招人馬。然而,大公司如同一輛蒸汽火車,人才逐級各有分工,實行精細(xì)化運作;而小公司更像一架手推車,需要大家勁兒往一處使。
在初始階段就走大公司策略其實并不現(xiàn)實。對于初創(chuàng)團(tuán)隊來說,扁平組織是更為合適的結(jié)構(gòu),去中心化,直接向經(jīng)理要業(yè)績,提高溝通效率,才能輕裝上陣。
雷區(qū)三:權(quán)責(zé)過清
眾籌咖啡在實際運營中困難重重,一個重要原因就是多頭決策導(dǎo)致權(quán)責(zé)混亂。合伙、眾籌團(tuán)隊中,權(quán)限模糊現(xiàn)象很常見。但劃清權(quán)限就可以了嗎?
不久以前,6名青島的大學(xué)生湊了12萬元合伙成立了一家校園傳媒企業(yè)。一開始,團(tuán)隊就劃清權(quán)責(zé)范圍 ,CEO、COO、CPO等很是齊全,可這家企業(yè)只維持了8個月。整個團(tuán)隊從始至終都只有一個人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù),過于嚴(yán)格的權(quán)責(zé)機(jī)制反而讓他們忽視了初創(chuàng)企業(yè)的首要需求是生存,是盈利。
雷區(qū)四:指揮式管理
夢想著當(dāng)老板,指揮員工干活,自己清閑地坐在辦公室里享受窗景?這樣的畫面恐怕不應(yīng)出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者的頭腦當(dāng)中。指揮式的執(zhí)行方式,初創(chuàng)小團(tuán)隊要慎選。
去年,一名年僅19歲的創(chuàng)業(yè)者在新西蘭讀完MBA后回青創(chuàng)業(yè),主營酒水類產(chǎn)品。他的主要管理方式就是指揮兩名助理干活。幾個月以后,前期的20萬元投入基本告罄。在產(chǎn)品的前期推廣中,他并沒有與自己的團(tuán)隊一起去全力制定和執(zhí)行營銷方案,而是始終站在流程的外圍。從更深的層次來說,這類創(chuàng)業(yè)者并沒有發(fā)掘到真正的興奮點和清晰的愿景。
雷區(qū)五:甩開式管理
創(chuàng)始人富有遠(yuǎn)見,干勁十足,卻因缺少與團(tuán)隊其他成員的溝通協(xié)作,使其他人在能力和思路上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了他的后頭,這是與指揮式管理相對的另一種情況。
經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)有一家財務(wù)公司,與它合作的企業(yè)有200多家,其中近80%的業(yè)務(wù)是老板一人負(fù)責(zé),團(tuán)隊其他8人承擔(dān)了另外20%。雖然老板馬不停蹄,做了大量工作,但是團(tuán)隊的平均業(yè)績卻平平。員工培訓(xùn),不只是大公司才需要做的工作,對于小團(tuán)隊來說,團(tuán)隊的教育和溝通也是必不可少的。帶好兵才能打贏仗,單靠一人沖鋒,結(jié)果可想而知。
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