小團隊管理的五大雷區(qū)

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PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾有一句話很好地闡釋了團隊的重要性：“如果舍棄團隊，一個孤獨的天才可能會創(chuàng)造出經(jīng)典的文學藝術作品，卻不能創(chuàng)造出整個產(chǎn)業(yè)。”

一個初創(chuàng)團隊，少則三四人，多則幾十人，與大企業(yè)動輒成千上萬人的團隊相比，管理工作無疑要更精細。青島創(chuàng)業(yè)大學創(chuàng)業(yè)導師董泰承將結合本土創(chuàng)業(yè)者的實例，與我們一起探討，小團隊管理不可輕易觸碰的五大禁區(qū)。

雷區(qū)一：缺少核心人才

2月初，三名山東外貿(mào)職業(yè)學院的學生，帶著他們的產(chǎn)品，參加了海爾創(chuàng)客的路演。雖然經(jīng)過了精心準備，但是投資方給出的反饋卻并未到達預期，癥結就在于團隊構成有硬傷。

這三人一人是外貿(mào)專業(yè)，負責營銷，另一人是設計專業(yè)，負責美工，第三個人負責市場文案。作為一家IT公司，這個團隊恰恰缺少了最核心的人才—技術人員。投資人見到這樣的團隊很難不望而卻步。

雷區(qū)二：大公司思維慣性

有一部分創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)前是大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，自立門戶后，常會延續(xù)“大公司思維”廣招人馬。然而，大公司如同一輛蒸汽火車，人才逐級各有分工，實行精細化運作；而小公司更像一架手推車，需要大家勁兒往一處使。

在初始階段就走大公司策略其實并不現(xiàn)實。對于初創(chuàng)團隊來說，扁平組織是更為合適的結構，去中心化，直接向經(jīng)理要業(yè)績，提高溝通效率，才能輕裝上陣。

雷區(qū)三：權責過清

眾籌咖啡在實際運營中困難重重，一個重要原因就是多頭決策導致權責混亂。合伙、眾籌團隊中，權限模糊現(xiàn)象很常見。但劃清權限就可以了嗎？

不久以前，6名青島的大學生湊了12萬元合伙成立了一家校園傳媒企業(yè)。一開始，團隊就劃清權責范圍 ，CEO、COO、CPO等很是齊全，可這家企業(yè)只維持了8個月。整個團隊從始至終都只有一個人負責業(yè)務，過于嚴格的權責機制反而讓他們忽視了初創(chuàng)企業(yè)的首要需求是生存，是盈利。

雷區(qū)四：指揮式管理

夢想著當老板，指揮員工干活，自己清閑地坐在辦公室里享受窗景？這樣的畫面恐怕不應出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者的頭腦當中。指揮式的執(zhí)行方式，初創(chuàng)小團隊要慎選。

去年，一名年僅19歲的創(chuàng)業(yè)者在新西蘭讀完MBA后回青創(chuàng)業(yè)，主營酒水類產(chǎn)品。他的主要管理方式就是指揮兩名助理干活。幾個月以后，前期的20萬元投入基本告罄。在產(chǎn)品的前期推廣中，他并沒有與自己的團隊一起去全力制定和執(zhí)行營銷方案，而是始終站在流程的外圍。從更深的層次來說，這類創(chuàng)業(yè)者并沒有發(fā)掘到真正的興奮點和清晰的愿景。

雷區(qū)五：甩開式管理

創(chuàng)始人富有遠見，干勁十足，卻因缺少與團隊其他成員的溝通協(xié)作，使其他人在能力和思路上遠遠落在了他的后頭，這是與指揮式管理相對的另一種情況。

經(jīng)濟開發(fā)區(qū)有一家財務公司，與它合作的企業(yè)有200多家，其中近80%的業(yè)務是老板一人負責，團隊其他8人承擔了另外20%。雖然老板馬不停蹄，做了大量工作，但是團隊的平均業(yè)績卻平平。員工培訓，不只是大公司才需要做的工作，對于小團隊來說，團隊的教育和溝通也是必不可少的。帶好兵才能打贏仗，單靠一人沖鋒，結果可想而知。