小團(tuán)隊(duì)管理的五大雷區(qū)

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PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾有一句話很好地闡釋了團(tuán)隊(duì)的重要性：“如果舍棄團(tuán)隊(duì)，一個(gè)孤獨(dú)的天才可能會(huì)創(chuàng)造出經(jīng)典的文學(xué)藝術(shù)作品，卻不能創(chuàng)造出整個(gè)產(chǎn)業(yè)。”

一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，少則三四人，多則幾十人，與大企業(yè)動(dòng)輒成千上萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)相比，管理工作無(wú)疑要更精細(xì)。青島創(chuàng)業(yè)大學(xué)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師董泰承將結(jié)合本土創(chuàng)業(yè)者的實(shí)例，與我們一起探討，小團(tuán)隊(duì)管理不可輕易觸碰的五大禁區(qū)。

雷區(qū)一：缺少核心人才

2月初，三名山東外貿(mào)職業(yè)學(xué)院的學(xué)生，帶著他們的產(chǎn)品，參加了海爾創(chuàng)客的路演。雖然經(jīng)過(guò)了精心準(zhǔn)備，但是投資方給出的反饋卻并未到達(dá)預(yù)期，癥結(jié)就在于團(tuán)隊(duì)構(gòu)成有硬傷。

這三人一人是外貿(mào)專業(yè)，負(fù)責(zé)營(yíng)銷，另一人是設(shè)計(jì)專業(yè)，負(fù)責(zé)美工，第三個(gè)人負(fù)責(zé)市場(chǎng)文案。作為一家IT公司，這個(gè)團(tuán)隊(duì)恰恰缺少了最核心的人才—技術(shù)人員。投資人見到這樣的團(tuán)隊(duì)很難不望而卻步。

雷區(qū)二：大公司思維慣性

有一部分創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)前是大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，自立門戶后，常會(huì)延續(xù)“大公司思維”廣招人馬。然而，大公司如同一輛蒸汽火車，人才逐級(jí)各有分工，實(shí)行精細(xì)化運(yùn)作；而小公司更像一架手推車，需要大家勁兒往一處使。

在初始階段就走大公司策略其實(shí)并不現(xiàn)實(shí)。對(duì)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，扁平組織是更為合適的結(jié)構(gòu)，去中心化，直接向經(jīng)理要業(yè)績(jī)，提高溝通效率，才能輕裝上陣。

雷區(qū)三：權(quán)責(zé)過(guò)清

眾籌咖啡在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中困難重重，一個(gè)重要原因就是多頭決策導(dǎo)致權(quán)責(zé)混亂。合伙、眾籌團(tuán)隊(duì)中，權(quán)限模糊現(xiàn)象很常見。但劃清權(quán)限就可以了嗎？

不久以前，6名青島的大學(xué)生湊了12萬(wàn)元合伙成立了一家校園傳媒企業(yè)。一開始，團(tuán)隊(duì)就劃清權(quán)責(zé)范圍 ，CEO、COO、CPO等很是齊全，可這家企業(yè)只維持了8個(gè)月。整個(gè)團(tuán)隊(duì)從始至終都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，過(guò)于嚴(yán)格的權(quán)責(zé)機(jī)制反而讓他們忽視了初創(chuàng)企業(yè)的首要需求是生存，是盈利。

雷區(qū)四：指揮式管理

夢(mèng)想著當(dāng)老板，指揮員工干活，自己清閑地坐在辦公室里享受窗景？這樣的畫面恐怕不應(yīng)出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者的頭腦當(dāng)中。指揮式的執(zhí)行方式，初創(chuàng)小團(tuán)隊(duì)要慎選。

去年，一名年僅19歲的創(chuàng)業(yè)者在新西蘭讀完MBA后回青創(chuàng)業(yè)，主營(yíng)酒水類產(chǎn)品。他的主要管理方式就是指揮兩名助理干活。幾個(gè)月以后，前期的20萬(wàn)元投入基本告罄。在產(chǎn)品的前期推廣中，他并沒(méi)有與自己的團(tuán)隊(duì)一起去全力制定和執(zhí)行營(yíng)銷方案，而是始終站在流程的外圍。從更深的層次來(lái)說(shuō)，這類創(chuàng)業(yè)者并沒(méi)有發(fā)掘到真正的興奮點(diǎn)和清晰的愿景。

雷區(qū)五：甩開式管理

創(chuàng)始人富有遠(yuǎn)見，干勁十足，卻因缺少與團(tuán)隊(duì)其他成員的溝通協(xié)作，使其他人在能力和思路上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了他的后頭，這是與指揮式管理相對(duì)的另一種情況。

經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)有一家財(cái)務(wù)公司，與它合作的企業(yè)有200多家，其中近80%的業(yè)務(wù)是老板一人負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)其他8人承擔(dān)了另外20%。雖然老板馬不停蹄，做了大量工作，但是團(tuán)隊(duì)的平均業(yè)績(jī)卻平平。員工培訓(xùn)，不只是大公司才需要做的工作，對(duì)于小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的教育和溝通也是必不可少的。帶好兵才能打贏仗，單靠一人沖鋒，結(jié)果可想而知。