北京OA信息化案例的失敗原因深入剖析

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9.11恐怖襲擊事件暴露出美國有關(guān)部門在信息溝通上存在的缺陷。其實早在恐怖襲擊事件發(fā)生的前幾個月，聯(lián)邦調(diào)查局駐明尼蘇達(dá)州和鳳凰城的分支機(jī)構(gòu)就已經(jīng)各自收集到了一些具有預(yù)兆性的相關(guān)信息。但是這兩個分支機(jī)構(gòu)并沒有進(jìn)行相關(guān)信息的溝通。如果當(dāng)時他們各自的信息實現(xiàn)共享，提高警覺，或許能避免那場浩劫。

知識信息的封閉同樣會使公司遭受重創(chuàng)。很多公司已經(jīng)意識到知識管理的重要性，而且舍得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識管理方法，就能發(fā)現(xiàn)他們在執(zhí)行上存在的問題。

這里我們將列舉企業(yè)實施知識管理失敗的典型案例，并進(jìn)行簡單分析，提出解決的思路和方法，希望能對企業(yè)知識管理的實施有所幫助。

失敗原因：盲人摸象 自說自話

失敗案例：

北京一家高新技術(shù)企業(yè)的老總在EMBA的學(xué)習(xí)中接觸到知識管理，認(rèn)為其公司很有必要實施知識管理，于是在公司內(nèi)部發(fā)起知識管理項目，并指定人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)。而人力資源經(jīng)理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓(xùn)和自學(xué)，制定出知識管理實施規(guī)劃，提出知識管理最重要的是共享，建議購買知識管理軟件平臺，讓研發(fā)工程師定時提交相關(guān)的知識成果。

知識管理軟件上線以后，這位人力資源經(jīng)理制定了相關(guān)的制度，要求每個研發(fā)的工程師和銷售人員必須每周提交多少知識文檔。而研發(fā)部門經(jīng)理向老總抱怨知識管理系統(tǒng)嚴(yán)重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支持該人力資源經(jīng)理，認(rèn)為知識管理就是要共享，強(qiáng)制推行。

三個月后，該經(jīng)理向老總匯報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發(fā)部門經(jīng)理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。

半年后，該老總興趣點(diǎn)轉(zhuǎn)移，該公司知識管理不了了之。

案例剖析：

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)由于直接面臨著市場的競爭壓力，對企業(yè)的發(fā)展都很敏感，他們大都很容易地接受知識管理的理念，并試圖在自己的組織內(nèi)部實施和推動。但他們的認(rèn)識比較片面，沒有一個全面的認(rèn)知和預(yù)期。而所委托的部門經(jīng)理可能對知識管理的理解也不全面、系統(tǒng)，各有各的想法。這導(dǎo)致在公司內(nèi)部對知識管理根本無法形成共同的認(rèn)識。

造成這種狀況的原因有兩個：一方面由于知識管理本身(比較新的學(xué)科、內(nèi)容涉及面廣、傳播時間短)，另一方面在于關(guān)于知識管理的傳播上信息噪音比較多，人們受到誤導(dǎo)，形成錯誤的認(rèn)識或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在一個公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識管理認(rèn)識和想法，如果不能統(tǒng)一這種認(rèn)識形成共識，很難保證知識管理推動的持續(xù)性和有效性。

破解之道：

要解決這個問題，首先，負(fù)責(zé)推動知識管理的人和團(tuán)隊必須通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交流等形式掌握什么是知識管理，如何做知識管理，然后再在內(nèi)部去影響領(lǐng)導(dǎo)和同事，最終達(dá)成一個組織內(nèi)部在知識管理認(rèn)識上的共識。