如何驅(qū)動(dòng)北京OA信息化的應(yīng)用

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       知識管理有兩條主線，一是創(chuàng)建有價(jià)值的知識，二是有價(jià)值知識的應(yīng)用，那么如何才能實(shí)現(xiàn)有價(jià)值知識的應(yīng)用呢？下圖是一個(gè)如何驅(qū)動(dòng)知識管理的應(yīng)用示意圖：

       企業(yè)要發(fā)展，肯定要有自己的戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略的描述和衡量的最好工具是戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡。戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡是相輔相成緊密聯(lián)系在一起的，通過戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的落地，將戰(zhàn)略分解成了具有因果聯(lián)系的目標(biāo)，同時(shí)為這些目標(biāo)設(shè)定了績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
       在戰(zhàn)略地圖中，核心是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面所構(gòu)成的因果關(guān)系，將企業(yè)無形資產(chǎn)（人力資本、信息資本、組織資本）轉(zhuǎn)化為有形的成果。同時(shí)戰(zhàn)略地圖在逐級的目標(biāo)分解過程中，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各級組織，再分解到個(gè)人，從而實(shí)現(xiàn)了將戰(zhàn)略目標(biāo)真正的落實(shí)到每個(gè)人的身上。
       平衡記分卡也是根據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過組織績效考核指標(biāo)的層層分解，將總的績效考核指標(biāo)分解到每個(gè)人的身上，從而實(shí)現(xiàn)了組織運(yùn)作的動(dòng)力落實(shí)到個(gè)人。
       戰(zhàn)略地圖設(shè)定目標(biāo)，平衡記分卡設(shè)定績效考核，通過這兩個(gè)管理工具實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地。

       有了目標(biāo)和績效考核，接著就是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。知識管理如何才能驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的達(dá)成呢？

       OA信息化創(chuàng)造價(jià)值的過程，實(shí)際也就是流程運(yùn)行的過程。在目標(biāo)和績效考核面前，組織和個(gè)人首先是有了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)力和方向，通過自己所要操作的流程去達(dá)到自己所考核的目標(biāo)。但所預(yù)期的目標(biāo)能否達(dá)成，這就關(guān)系到組織和個(gè)人的現(xiàn)有能力問題。因此，要達(dá)成預(yù)期目標(biāo)首先是對現(xiàn)有能力的分析。
現(xiàn)有能力的分析是對個(gè)人和組織能否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的分析評估，圍繞結(jié)果和目標(biāo)以確定達(dá)成目標(biāo)的方法和途徑。對現(xiàn)有能力的分析會(huì)出現(xiàn)兩種情況，一種是達(dá)        成所預(yù)期的目標(biāo)沒有問題，二是達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)有差距。
如達(dá)成目標(biāo)沒有問題，那么組織和個(gè)人則直接可以通過流程的運(yùn)行，以實(shí)現(xiàn)所考核的目標(biāo)。如果達(dá)成所預(yù)期的目標(biāo)有差距，則需要尋求知識支持。尋求知識支持的最好的方法當(dāng)然是從知識庫中尋找到解決方案，這個(gè)時(shí)候就在考驗(yàn)著企業(yè)的知識庫所具備的能力。
       企業(yè)知識庫所包含的知識和內(nèi)容，以及知識庫的運(yùn)作方式和效率，直接影響著求助者能否尋找到最合適的解決方案，也直接影響著求助者能否通過學(xué)習(xí)和成長以實(shí)現(xiàn)能力的提升。
       通過知識庫尋找到解決方案提升組織和個(gè)人的能力，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人達(dá)成預(yù)期目標(biāo)所具備的能力，將提升后的能力作用于企業(yè)的流程運(yùn)行，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保障。

       在流程運(yùn)行的過程中，企業(yè)和社會(huì)環(huán)境的變化是復(fù)雜多變的，其流程運(yùn)行的結(jié)果可能是預(yù)期的目標(biāo)，也可能是與預(yù)期目標(biāo)具有一定的距離。這其中具有三個(gè)方面的原因，一是流程本身的原因，原有的流程設(shè)計(jì)存在不合理的情況，二是所預(yù)期的能力估計(jì)不足，三是內(nèi)外部環(huán)境的變化。
       流程運(yùn)行未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的，原因有多方面，為了完成既定的目標(biāo)，尋找知識支持是必然的，這個(gè)時(shí)候同樣也是在考驗(yàn)企業(yè)的知識庫所具備的功能。求助者通過知識庫來提升自己的能力，為下一步完成既定的預(yù)期目標(biāo)提供了可能。

       不管流程運(yùn)行的結(jié)果能否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，都會(huì)有一個(gè)結(jié)果反饋。結(jié)果反饋不僅僅是限于是否達(dá)成了目標(biāo)和績效考核的進(jìn)行，還需要通過結(jié)果反饋為企業(yè)流程改善、知識庫的更新、戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。因此，結(jié)果反饋的方向是多方面的，企業(yè)日常經(jīng)營結(jié)果的信息和數(shù)據(jù)也是企業(yè)非常寶貴的財(cái)富。

       綜合以上的分析，知識管理的應(yīng)用要立足于企業(yè)的流程體系，通過設(shè)定的目標(biāo)和績效考核作為動(dòng)力來驅(qū)動(dòng)組織和個(gè)人對知識管理的應(yīng)用。當(dāng)然在這個(gè)過程中，涉及到如何才能科學(xué)合理的構(gòu)建戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，以及目標(biāo)和績效考核如何合理的層層分解到個(gè)人。也涉及到流程管理的流程科學(xué)性問題，以及知識庫如何才能發(fā)揮出應(yīng)有的功能。