分析企業(yè)流程再造的力場(chǎng)模型

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引言

企業(yè)流程再造（Business Process Reengineefing，簡(jiǎn)稱BPR）被譽(yù)為繼全面質(zhì)量管理之后的又一次管理革命。BPR對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。成功地實(shí)施BPR能給企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵性能帶來(lái)極大改善。但一些調(diào)查結(jié)果表明。BPR項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的達(dá)70％。而且，實(shí)施BPR所耗用的時(shí)間、資金和其它資源通常是預(yù)先估計(jì)的2.5—3倍。雖然部分的失敗原因是因?yàn)閷?duì)重組不現(xiàn)實(shí)的眼光和期望所致。但就其本質(zhì)而言，缺乏對(duì)重組過(guò)程中所必須注意的關(guān)鍵因素的了解，是導(dǎo)致重組失敗的根本原因。

如何抓住關(guān)鍵因素，保證順利實(shí)施BPR，獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)此進(jìn)行了相關(guān)研究。Kallio，J對(duì)BPR實(shí)施案例的調(diào)查研究認(rèn)為。處于不同時(shí)期的企業(yè)有著不同的再造驅(qū)動(dòng)力：Devin提出了BPR實(shí)施的9步方法和實(shí)施的概念模型：H.James Harrington認(rèn)為導(dǎo)致BPR失敗率高的原有5個(gè)。國(guó)內(nèi)學(xué)者王中華提出了實(shí)施BPR的Benchmarking方法。

以上研究都是從某一角度出發(fā)分析影響B(tài)PR的因素，未能系統(tǒng)、全面地指出影響B(tài)PR成功實(shí)施的關(guān)鍵岡素。BPR本身是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要用全局和綜合的眼光來(lái)分析。有鑒于此，本文引入力場(chǎng)概念，通過(guò)構(gòu)建企業(yè)流程再造的力場(chǎng)分析模型，找出影響實(shí)施BPR的外部壓力、阻力和內(nèi)部動(dòng)力，尋求化壓力為動(dòng)力的措施，克服阻力，爭(zhēng)取BPR的成功實(shí)施。

1 力場(chǎng)模型

力場(chǎng)模型是美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟貏?chuàng)造的一種企業(yè)管理分析方法。他認(rèn)為變革不是一種靜止的狀態(tài)，而是不同方面的力相互作用的結(jié)果是一種動(dòng)態(tài)平衡。勒溫主張：把支持變革與反對(duì)變革的所有因素包括技術(shù)的、結(jié)構(gòu)的、政治的、社會(huì)心理的等等，采用圖示的方法排列出來(lái)，并以箭頭的長(zhǎng)短表示其強(qiáng)弱的程度。然后進(jìn)行綜合分析。

事實(shí)上，任何改革中都存在著驅(qū)動(dòng)力和遏制力兩種對(duì)立的力量。前者是向某個(gè)特定方向推動(dòng)變革的力量，它能引發(fā)一種變化，并使變化繼續(xù)下去；后者是阻止或降低驅(qū)動(dòng)力的力量，它阻止變革的發(fā)生和進(jìn)行。任何變革的方向與速度都是阻力與動(dòng)力相互作用的結(jié)果。只有當(dāng)兩種力量相等時(shí)，才能達(dá)到平衡；當(dāng)驅(qū)動(dòng)力占主導(dǎo)地位。超過(guò)遏制力時(shí)，才能產(chǎn)生變革的行為和效果。如果這兩組力量的實(shí)力均衡，組織就會(huì)處于均衡狀態(tài)。因此，要對(duì)一個(gè)組織進(jìn)行變革，就必須改變組織現(xiàn)狀的力場(chǎng)平衡狀態(tài)，或增加動(dòng)力，或減少阻力，使現(xiàn)實(shí)狀態(tài)向目標(biāo)狀態(tài)推進(jìn)。

2 企業(yè)流程再造的力場(chǎng)模型分析

企業(yè)流程再造存在著很多的驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)力既包括環(huán)境給予企業(yè)的壓力。如顧客需求的多樣性。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅，它們對(duì)企業(yè)構(gòu)成外在驅(qū)動(dòng)，促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行流程再造；同時(shí)，這種驅(qū)動(dòng)力還包括企業(yè)自身發(fā)展的推力，如新的管理思想和新的管理技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成功的欲望內(nèi)力等。另一方面。企業(yè)還存在著來(lái)源于組織結(jié)構(gòu)等不同層次的阻力，它們可能是個(gè)體的，也可能是群體的或組織整體層面的。任何流程再造的過(guò)程都是在以上各種力的作用下進(jìn)行的，流程再造受到正、反兩方面力的作用和影響，如果流程再造中的阻力小于壓力和推力之和。BPR便可成功實(shí)施。

企業(yè)在實(shí)施BPR之前處于～種生存和發(fā)展?fàn)顟B(tài)。這里稱之為當(dāng)前的平衡狀態(tài)（如圖1中的a線）。企業(yè)實(shí)施BPR是為了使企業(yè)更好地適應(yīng)環(huán)境。獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在本文的模型中把它稱為成功實(shí)施BPR后的平衡狀態(tài)（如圖l中的b線）。BPR實(shí)施成功與否，也就是企業(yè)是否能順利從a線發(fā)展到b線，取決于影響流程重組的企業(yè)外部壓力、推力和阻力的大小。企業(yè)面臨的壓力、推力和阻力的大小是隨著環(huán)境的變化而變化的，這種變化不僅包括力的大小，還包括力的類型。如果企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境沒(méi)有發(fā)生變化，或者新的管理思想、新的管理技術(shù)沒(méi)有出現(xiàn)，就不會(huì)引發(fā)BPR，企業(yè)將保持當(dāng)前的平衡狀態(tài)。只有當(dāng)環(huán)境變化引發(fā)的驅(qū)動(dòng)力大于阻力時(shí)。企業(yè)流程再造的行為才有可能成功。我們主要借助LEWIN的力場(chǎng)模型，基于企業(yè)當(dāng)前所面臨的生存與發(fā)展環(huán)境。企業(yè)需要進(jìn)行流程重組，構(gòu)建BPR的力場(chǎng)模型（見(jiàn)圖1），通過(guò)模型可以直觀地識(shí)別影響B(tài)PR的因素。針對(duì)影響因素。可以采取措施強(qiáng)化推力，弱化阻力，從而使BPR順利實(shí)施。

2.1 企業(yè)流程再造的壓力

今日之企業(yè)，面對(duì)3種外部壓力。即顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化。

（1）顧客需求多樣性帶來(lái)的壓力。顧客需求的變化，促使企業(yè)必須提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)以供選擇。由于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)需求的多樣性。以及對(duì)品牌忠誠(chéng)度的下降，“如何留住顧客”是企業(yè)成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。事實(shí)上。新的市場(chǎng)力量和消費(fèi)行為的自由化已經(jīng)徹底改變了許多早期的管理理論和方法，因此，業(yè)務(wù)流程再造理論的出現(xiàn)也就是順理成章的事了。

（2）企業(yè)面臨不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力。當(dāng)今，企業(yè)面臨越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)壓力。根據(jù)邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，企業(yè)面臨5種競(jìng)爭(zhēng)作用力。正是5種競(jìng)爭(zhēng)壓力的共同作用，使得企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)今非昔比，也正是這種競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)不斷地變革，不斷地尋求新的競(jìng)爭(zhēng)方式，以立于不敗之地。

（3）快速變化的外部環(huán)境。由于運(yùn)輸、傳媒等各種技術(shù)的發(fā)展和各國(guó)政治因素的變化，局部市場(chǎng)已逐步融合為全球性的市場(chǎng)，加之新興產(chǎn)業(yè)、新興公司不斷涌現(xiàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。知識(shí)爆炸帶來(lái)生產(chǎn)力和生產(chǎn)手段的快速變化，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期變得越來(lái)越短。顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化給組織的生存和發(fā)展形成了巨大壓力。同時(shí)給企業(yè)管理人員帶來(lái)了強(qiáng)烈的恐懼感和危機(jī)意識(shí)。這些壓力和危機(jī)意識(shí)必然會(huì)轉(zhuǎn)化為實(shí)施企業(yè)流程再造的動(dòng)力。

2.2 企業(yè)流程再造的推力

（1）信息技術(shù)推進(jìn)企業(yè)改進(jìn)組織流程。信息技術(shù)是成功實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的前提條件。一方面企業(yè)可將分散于各部門的信息資源匯集起來(lái)。實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)傳遞與共享，打破工業(yè)經(jīng)濟(jì)中由于專業(yè)分工導(dǎo)致的金字塔式的“科層制”組織模式；另一方面。企業(yè)流程再造理論的產(chǎn)生在一定程度上源于信息技術(shù)應(yīng)用效果不盡人意。促使人們尋找發(fā)揮其效用的新途徑。

（2）新管理思想、管理工具的出現(xiàn)。為了能對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境作出迅速反應(yīng)。企業(yè)引入先進(jìn)管理思想和管理技術(shù)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)能力，例如企業(yè)資源計(jì)劃 （（ERP）、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）等技術(shù)。這些管理技術(shù)對(duì)企業(yè)實(shí)際操作層面提出了更高的要求。而基于原有的T作流程已無(wú)法達(dá)到這些先進(jìn)管理思想的實(shí)施要求。近幾十年來(lái)的實(shí)踐證明，企業(yè)實(shí)施新的管理技術(shù)成功與否的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)流程再造，否則新技術(shù)的運(yùn)用就無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

（3）企業(yè)不斷提高質(zhì)量的要求。世界各地的企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到質(zhì)量的重要性，它們?cè)谔岣咂髽I(yè)質(zhì)量方面的努力從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。但是無(wú)論是全面質(zhì)量管理 （TQM）、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT），還是并行工程（SE）、快速反應(yīng)周期（FCR），都沒(méi)有使企業(yè)質(zhì)量發(fā)生很大的變化。只有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)才能在質(zhì)量管理方面取得成功，將公司績(jī)效提高到一個(gè)新的水平。

（4）企業(yè)不斷縮短業(yè)務(wù)周期的需要。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)不斷壓縮它的業(yè)務(wù)周期，而要提高企業(yè)的業(yè)務(wù)周期，在原有業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上進(jìn)行簡(jiǎn)單的修改是不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的，只有對(duì)原有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底變革，才能大大縮短企業(yè)的業(yè)務(wù)周期，更好地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

（5）企業(yè)管理者欲望內(nèi)力。面對(duì)技術(shù)的飛躍發(fā)展和外部環(huán)境的巨大壓力。組織的高級(jí)管理層，特別是最高管理者一般都會(huì)產(chǎn)生變革的欲望，即試圖尋找最適合本企業(yè)的管理思想，對(duì)組織進(jìn)行改革或重組，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。高層管理者變革的欲望。形成了企業(yè)流程再造的欲望內(nèi)力。外部壓力是企業(yè)流程再造的外因。是實(shí)施BPR工程的必要條件。內(nèi)部推力是流程再造的內(nèi)因。是實(shí)施BPR工程的根本動(dòng)因。外因和內(nèi)因作為同時(shí)存在的內(nèi)部和外部的聯(lián)系，都對(duì)BPR產(chǎn)生推動(dòng)作用。

2.3 企業(yè)流程再造的阻力

（1）人的阻力。人的阻力來(lái)自3個(gè)方面：一是一線員工的阻力。一線員工會(huì)對(duì)大規(guī)模裁員產(chǎn)生錯(cuò)誤理解和不安心態(tài)，影響員工的工作積極性和主動(dòng)性。二是中層管理者的阻力。流程改變必然帶來(lái)權(quán)力和利益的再分配，會(huì)觸及企業(yè)中層管理者的切身利益，那些利益受到損失的管理者會(huì)極力反對(duì)實(shí)施。三是高層管理者決策失誤阻力。高層管理者錯(cuò)誤地選擇了再造的流程，或者選擇的時(shí)機(jī)不當(dāng)，引起實(shí)施的阻力。

（2）組織阻力。組織阻礙流程再造的主要原因：一是結(jié)構(gòu)慣性。組織有其固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。當(dāng)面臨創(chuàng)新時(shí)，結(jié)構(gòu)慣性就充當(dāng)起維持穩(wěn)定的反作用力。二是群體慣性。群體都存在一定的行為規(guī)范，它對(duì)于保持群體成員的一致性和相互合作具有積極作用，但這種群體行為規(guī)范卻壓制了創(chuàng)新，使得多數(shù)人更愿意服從有的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。三是本位主義。許多企業(yè)是按照職能制組織起來(lái)的，這種組織形式雖然有助于工作效率的提高，但也存在明顯的缺點(diǎn)。即職能部門往往不是著眼于整體。而是從本部門出發(fā)思考問(wèn)題。四是對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅。流程變革可能涉及到專業(yè)群體的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，變革通常會(huì)要求部分專業(yè)群體學(xué)習(xí)和掌握新知識(shí)和技術(shù)，但學(xué)習(xí)過(guò)程存在障礙，如果不能順利完成學(xué)習(xí)過(guò)程，這部分群體就會(huì)成為變革的棄兒。

（3）企業(yè)文化障礙。企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中起到導(dǎo)向、維系和約束作用，具有很強(qiáng)的維持現(xiàn)有模式的作用。如果企業(yè)沒(méi)有在再造的過(guò)程中重新塑造自己的企業(yè)文化，沒(méi)有將再造的思想植根于新的企業(yè)精神中去。就會(huì)在再造的過(guò)程中遭到極大阻撓。不能貫徹到底。

3 克服企業(yè)流程再造阻力的措施

流程再造的阻力是制約企業(yè)流程再造的瓶頸。只有不斷克服和消除這些阻力才能確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。力場(chǎng)模型很清晰地展示出了企業(yè)流程再造的阻力。便于我們抓住主要矛盾。并針對(duì)這些阻力。采取相應(yīng)的措施：

（1）高級(jí)管理層直接領(lǐng)導(dǎo)重組。高級(jí)管理層必須直接領(lǐng)導(dǎo)重組而不是僅僅參與或管理重組。這是重組取得成功的最根本、最關(guān)鍵的因素。這樣有助于再造業(yè)務(wù)小組的各種需求能得到滿足。并使得各部門之間的配合更為有效，減少不必要的個(gè)人阻力。同時(shí)鼓勵(lì)員工充分參與到流程最優(yōu)化的過(guò)程中來(lái)。員工是新流程的使用者，深知原流程的優(yōu)點(diǎn)和弊端。聽(tīng)取員工對(duì)新流程的建議和意見(jiàn)。最大限度地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性。這樣既能獲得員工的廣泛支持與合作，又能設(shè)計(jì)出符合企業(yè)實(shí)際的最優(yōu)流程，為BPR的成功實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2）收集相關(guān)信息，正確選擇流程重組實(shí)施的環(huán)節(jié)和有利時(shí)機(jī)。流程重組必須選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重組：要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。一般有3種可供選擇的時(shí)機(jī)；同時(shí)要將客戶、供應(yīng)商納入企業(yè)流程。流程重組不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

（3）建立相應(yīng)的授權(quán)和協(xié)作工作模式。無(wú)論在BPR項(xiàng)目實(shí)施中或?qū)嵤┖蟆＞枰衼?lái)自不同部門且已授權(quán)的人組成再造業(yè)務(wù)小組，以協(xié)作的模式共同工作。在項(xiàng)目進(jìn)行中需要有授權(quán)的小組成員來(lái)確定重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)流程不斷發(fā)展完善，因此在開(kāi)始流程再造前建立起協(xié)作的工作模式是必要的。

（4）聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司參與重組。專業(yè)咨詢公司因?yàn)榫邆涓黝惥C合人才和豐富的重組實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。能夠協(xié)助缺乏重組經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)在設(shè)計(jì)、測(cè)試、執(zhí)行等各個(gè)階段內(nèi)實(shí)施重，組戰(zhàn)略。專業(yè)咨詢?nèi)藛T不受企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和制度的約束，因此方便與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工、客戶之間溝通，同時(shí)他們熟悉業(yè)務(wù)流程。更可帶來(lái)其它公司最好的重組實(shí)踐和信息。

（5）圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，作好全方位的配套再造。企業(yè)要對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源等方面進(jìn)行適合社會(huì)形態(tài)及企業(yè)實(shí)際情況的再造，為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造提供良好的保證。當(dāng)企業(yè)的T作流程和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建之后，企業(yè)還需要通過(guò)培育良好的企業(yè)文化、價(jià)值觀來(lái)增強(qiáng)文化內(nèi)力；在實(shí)施BPR 后期應(yīng)對(duì)新流程上具體崗位的T作人員進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)。使員丁能盡快勝任新的崗位。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)為了適應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求的不斷變化。必須對(duì)原有流程實(shí)行重組。在實(shí)施重組的過(guò)程中，借助力場(chǎng)模型，可以清楚地識(shí)別企業(yè)流程再造的外部壓力、內(nèi)部推力和阻力，從而采取措施克服阻力，取得重組的成功。我國(guó)企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)會(huì)，成功實(shí)施重組。使企業(yè)績(jī)效得到巨大的飛躍。（萬(wàn)方數(shù)據(jù)）