酒店質(zhì)量的信仰

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《酒店經(jīng)理人》

　　93.32%的顧客滿意率也許會讓相當多的酒店管理人員滿意，但如果把它作為酒店的質(zhì)量目標即將過時。因為如果我們把過程放大到100萬次，結(jié)果會使你大吃一驚：保持這樣水平的滿意度，我們將得罪66807個客人。作為酒店的管理人員，你滿意嗎？

　　酒店業(yè)擁抱6 SIGMA

　　記得1992年Ritz-Carlton酒店集團贏得美國國家質(zhì)量獎（The Malcolm Baldrige National Quality Award），這個標準的核心價值和理念包括（1）質(zhì)量基于顧客評判；（2）領(lǐng)導能力；（3）持續(xù)改進和學習；（4）員工的參與和發(fā)展；（5）快速反應(yīng)；（6）設(shè)計質(zhì)量和防止缺陷；（7）基于事實管理；（8）長遠的眼光；（9）建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；（10）注重企業(yè)的社會責任和義務(wù)。Ritz-Carlton集團根據(jù)標準在以上10個方面作出了多年的努力，終于在眾多行業(yè)的競爭者中脫穎而出，為酒店業(yè)質(zhì)量管理樹立了最佳標桿。

　　最近，全球最有活力的酒店集團之一--喜達屋(Starwood)酒店集團宣布在全球酒店業(yè)中第一個擁抱6 SIGMA，希望在未來幾年中完成對整個集團酒店的6 SIGMA 改造，達成整個集團實現(xiàn)持續(xù)提升贏利能力的目的。商業(yè)競爭對品質(zhì)的追求永無止境，這個舉措揭開了全球酒店管理和服務(wù)質(zhì)量競爭的新篇章。

　6 SIGMA生于摩托羅拉（Motorola）公司，1995年，后來者美國通用電器公司（GE）在其偉大的CEO韋爾奇的推動下將6 SIGMA發(fā)揚光大?，F(xiàn)在，6 SIGMA不僅成為GE 文化的重要部分，而且改變了GE的DNA。GE公司連續(xù)4年位居《財富》500強之首，同時也令6 SIGMA大出風頭，成為目前世界上最流行的質(zhì)量流程。

　　6 Sigma的目標是通過對品質(zhì)的持續(xù)改進達成顧客的滿意和組織收益的最大化。當今一般的組織機構(gòu)的Sigma值是2到3左右，全球性的大公司的產(chǎn)品和服務(wù)的平均品質(zhì)水平約為4個SIGMA（即每100萬個可能性中有6210個缺陷，良好率為99.38%）。6個Sigma指產(chǎn)品和服務(wù)流程達到一百萬個可能性中只有3.4個差錯，或99.99966%的良好率。6 SIGMA被認為是一種管理哲學、一種質(zhì)量標準、一種方法、一種工具、一種價值、一種原理或一種目標。

　　讓客人滿意的方法有千萬種，全球化的公司總希望使用最有效的。6 SIGMA引入酒店業(yè)只是剛剛開始，是否成功，現(xiàn)在下判斷還言之過早。

　　“咖啡人”專心做文化

　　作為酒店管理者，不管我們選擇是什么流派和方法，目標都是提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以增加顧客的滿意度。酒店年年月月日日都在談?wù)撝|(zhì)量問題，但在實踐中的表現(xiàn)卻往往不如人意。近年來，我國的酒店引入了全面質(zhì)量管理、國家旅游局的星評標準、ISO9000和ISO14000系列質(zhì)量認證，等等一系列的質(zhì)量控制手段，但始終達不到想象中的效果。難道是這些方法和工具不夠科學？又或是服務(wù)質(zhì)量本來就是不可控的呢？我一直在思考這個問題。最近，在看了一本由美國星巴克咖啡連鎖集團總裁寫的發(fā)跡史中找到了答案。

　　星巴克（Starbucks）集團在短短5年時間內(nèi)從幾家小咖啡店成長為在全世界擁有近千家咖啡店的國際知名品牌，其中的奧秘就是以近乎于苛刻的高質(zhì)量的咖啡和優(yōu)良的服務(wù)取勝，贏得了大量的回頭客--在美國的客人平均每月18次到星巴克咖啡店消費。同樣是服務(wù)企業(yè)，星巴克員工的優(yōu)良服務(wù)是否源于像6 SIGMA這樣時髦的質(zhì)量管理哲學呢？很失望，我在這本記述星巴克的輝煌史的書中從頭到尾沒有發(fā)現(xiàn)TQM、JIT、ISO9000、ISO14000或6 SIGMA等使人立即反應(yīng)出優(yōu)良質(zhì)量的專業(yè)名詞。但為什么這家在短時間內(nèi)迅速膨脹的企業(yè)能夠保持高素質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量呢？因為星巴克建立了以質(zhì)量和顧客滿意度為核心價值觀的企業(yè)文化。這套價值觀建立了一個從尊崇質(zhì)量到尊崇員工到尊崇顧客的“鐵三角”，這個“夢幻組合”產(chǎn)生出最神奇的化學作用--讓全體員工形成質(zhì)量信仰，他們?yōu)轭櫩吞峁┳詈玫漠a(chǎn)品和服務(wù)，最終實現(xiàn)了企業(yè)和員工的夢想。他們成功的原因很多，其中有一條堅持不懈：通過堅持不變的價值觀來保證員工的滿意，最終通過員工的創(chuàng)造力和熱情實現(xiàn)顧客的滿意。

　　信仰質(zhì)量，不迷信工具

　　以上提到的各種質(zhì)量管理系統(tǒng)各有千秋，不能說哪一種是靈丹妙藥，可以說每一個系統(tǒng)如果實施得好的話，都能為企業(yè)帶來更低的成本和更高效益。酒店在引進和實施的過程中往往注意了這些系統(tǒng)的方法和工具，認為這才是有實際意義的東西，因為這些方法和工具的使用能夠立竿見影地帶來更好的表現(xiàn)。因此，幫助企業(yè)實施這些質(zhì)量系統(tǒng)的顧問公司也同樣注重這些能夠帶來快速效應(yīng)的方面。在此，我想強調(diào)的是：質(zhì)量首先是一種文化，然后是一種信仰。方法和工具保證這種文化和信仰的灌輸并體現(xiàn)在員工的生產(chǎn)和服務(wù)過程的行動中。

　　酒店是一個長線投資，每一個酒店的老板在考慮建立和改善質(zhì)量時都應(yīng)該從企業(yè)長遠的目標出發(fā)，建立領(lǐng)先的質(zhì)量文化。為什么很多企業(yè)在引入一種質(zhì)量管理體系后不能達到持續(xù)改進的目標？為什么這么多酒店的質(zhì)管部不能發(fā)揮應(yīng)有的作用？為什么酒店中幾十個TQC小組發(fā)揮不了作用？為什么相似的質(zhì)量問題總是不斷出現(xiàn)？為什么員工沒有服務(wù)的意愿？為什么員工總是對客人不友好？所有這些問題的結(jié)癥就在于沒有把質(zhì)量看作是一個系統(tǒng)問題，沒有使用系統(tǒng)的解決方法。

　　質(zhì)量化生存

　　有人會問，既然質(zhì)量的信仰對于酒店管理者這么重要，那么這個信仰是如何養(yǎng)成的呢？正確的答案多種多樣。我認為最重要的是養(yǎng)成“質(zhì)量化生存”--一個在生活中講究質(zhì)量的員工，才能在工作中感受到客人對質(zhì)量的要求；一個企業(yè)形成人人講究質(zhì)量的環(huán)境，才能為客人提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。酒店的質(zhì)量不是一個抽象的概念，它活生生地存在于我們的生活中。“己所不欲，勿施于人”。酒店服務(wù)絕大多數(shù)是靠常識服務(wù)。如果我們在生活中不講究質(zhì)量，特別是對質(zhì)量的認識低于社會平均水平時，我們?yōu)榭腿颂峁┑漠a(chǎn)品和服務(wù)就必然容易造成認知水平差異，也就是我們認為很好的產(chǎn)品和服務(wù)，傳達給消費者時只能達到消費者認為一般的水平。質(zhì)量不等于奢侈，但質(zhì)量聯(lián)系著價值。質(zhì)量意味著物有所值。

　　酒店要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，先讓員工都感受來感受質(zhì)量的力量；再讓員工感受質(zhì)量的文化；最后要員工形成質(zhì)量的信仰吧