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酒店管理合同的談判戰(zhàn)術(shù)

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 □作者: 項(xiàng)衛(wèi) 來(lái)源:中國(guó)旅游報(bào)


  酒店管理合同的談判講究策略和戰(zhàn)術(shù),本文無(wú)意去做學(xué)術(shù)性和理論化探討,只想根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)列舉一些范例與大家分享。

  做足準(zhǔn)備工作。建議業(yè)主一定要做好、做足談判前的準(zhǔn)備工作。筆者認(rèn)識(shí)一位業(yè)主,他在正式與管理公司談判前,已經(jīng)收集了很多不同管理公司的標(biāo)準(zhǔn)合同,并對(duì)其中的條款進(jìn)行歸納、分析和總結(jié)。這種態(tài)度值得推崇。因?yàn)椋粋€(gè)業(yè)主如果對(duì)業(yè)界慣例和相關(guān)案例沒(méi)有了解,該如何在談判中提出個(gè)人的要求和主張?管理合同的談判,實(shí)際上就是一個(gè)利用和克服信息不對(duì)稱的過(guò)程,一方掌握的信息越多對(duì)其越有利。通常情形下,管理公司在信息的掌控上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),因?yàn)楹芏鄻I(yè)主沒(méi)做過(guò)酒店,甚至對(duì)管理公司拋出的標(biāo)準(zhǔn)合同都要費(fèi)勁去琢磨和研究。如果業(yè)主因?yàn)椴痪哂心撤矫娴闹R(shí)和經(jīng)驗(yàn)而未能提出一個(gè)合理的主張或要求,管理公司是不會(huì)主動(dòng)送禮的。

  如何調(diào)整心態(tài)。在和酒店管理公司接觸時(shí),業(yè)主應(yīng)該如何調(diào)整心態(tài)呢?有兩種極端表現(xiàn):一是一味求人;二是過(guò)于傲氣。筆者曾見(jiàn)過(guò)個(gè)別欠缺自信的業(yè)主,他們?cè)诠芾砉久媲靶⌒囊硪?,事事相?也曾見(jiàn)過(guò)較為孤傲的業(yè)主,認(rèn)為自己無(wú)所不能,對(duì)管理公司冷而待之。這兩種極端的表現(xiàn)筆者都不贊成。筆者比較贊同的做法是:友好,尊重,不卑不亢。一般情況下,一流的管理公司都是很強(qiáng)勢(shì)的,因而大都比較矜持。筆者有一個(gè)朋友,是國(guó)內(nèi)頗為有名的業(yè)主代表,他很少主動(dòng)去聯(lián)系酒店管理公司,只讓朋友或熟人捎話,要求對(duì)方去聯(lián)系他;一旦對(duì)方聯(lián)系他后,他會(huì)殷勤對(duì)之,讓人感覺(jué)無(wú)限溫暖,從而和管理公司建立一定的信任和友好的關(guān)系。這種先是故意被動(dòng),然后變被動(dòng)為主動(dòng)的方式很好地秀出了大家風(fēng)范,顯示了強(qiáng)者的姿勢(shì)。

  擬定談判目標(biāo)。在做好上述準(zhǔn)備工作后,業(yè)主應(yīng)為談判擬定一個(gè)詳細(xì)的談判目標(biāo),目標(biāo)應(yīng)該有輕重緩急之分,每個(gè)目標(biāo)應(yīng)該有一個(gè)或幾個(gè)備選方案。不同的業(yè)主對(duì)不同的項(xiàng)目,其對(duì)某些談判目標(biāo)可能迥異,這取決于他們對(duì)管理模式的理解和偏好。例如有些業(yè)主希望在程序上絕對(duì)控制財(cái)務(wù)權(quán),但有些業(yè)主卻只在意最后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。當(dāng)然,不同的業(yè)主會(huì)有一些共同的需求。從業(yè)主的角度出發(fā),大部分業(yè)主希望在借助于管理公司的品牌和管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),仍然能保證對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)的控制權(quán);但從管理公司的角度出發(fā),幾乎所有的管理公司都強(qiáng)調(diào)要把持酒店經(jīng)營(yíng)的控制權(quán),從年度計(jì)劃的制定到財(cái)務(wù)安排、聘用員工、支付費(fèi)用、采購(gòu)、營(yíng)銷等酒店經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。管理合同的談判實(shí)際上是個(gè)雙方“爭(zhēng)權(quán)奪利”的過(guò)程,哪些權(quán)可以放、哪些利必須爭(zhēng)都必須深思熟慮,都必須在合同中布好局。

  克服時(shí)間軟肋。時(shí)間緊急一直是業(yè)主的軟肋。因?yàn)榉N種原因,例如資金計(jì)劃、開(kāi)業(yè)要求、商業(yè)需要等,每個(gè)項(xiàng)目都有個(gè)時(shí)間底線,不可能遙遙無(wú)期地拖延。除此以外,業(yè)主通常在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、建造和裝配時(shí)都需要管理公司的品牌標(biāo)準(zhǔn),但強(qiáng)勢(shì)的一線品牌很少在管理合同簽署后就提供完整的品牌標(biāo)準(zhǔn)。因此,絕大部分情形下,業(yè)主總是發(fā)現(xiàn)時(shí)間是其最大的軟肋。而對(duì)管理公司而言,拖延時(shí)間是其最有利的談判手段。筆者曾碰到過(guò)好幾個(gè)項(xiàng)目,業(yè)主因?yàn)榻黄饡r(shí)間的拖延而在談判的后期匆忙讓步,草草收兵。很多業(yè)主以為花一周時(shí)間或最多一個(gè)月就能完成談判,但筆者建議,如果想成功談成合同,業(yè)主應(yīng)該留出至少大約6個(gè)月的時(shí)間:2個(gè)月簽署合作意向書(shū),4個(gè)月談判正式的合同。項(xiàng)目本身以及談判雙方的變數(shù)都很多,極端情形下,一個(gè)項(xiàng)目談了一兩年仍沒(méi)結(jié)果也并非少見(jiàn)。充足的時(shí)間是成功談判的關(guān)鍵之一,在其他條件都相同的情況下,6個(gè)月軟磨硬泡談下來(lái)的合同肯定要比2個(gè)月匆匆而就的合同要好。另一個(gè)值得注意的事項(xiàng)是,在具體談判過(guò)程中,從一開(kāi)始,業(yè)主就應(yīng)該把項(xiàng)目的時(shí)間安排作為一個(gè)商業(yè)秘密,絕對(duì)不能讓對(duì)方知道你的項(xiàng)目如何緊急。管理公司通常都會(huì)以提供有限的技術(shù)服務(wù)作為釣餌,一點(diǎn)一點(diǎn)地耗磨業(yè)主的時(shí)間,拖業(yè)主上船。有那么一些管理公司,對(duì)業(yè)主的請(qǐng)求或某個(gè)舉動(dòng)的反應(yīng)極度緩慢,業(yè)主把一份修改的合同傳過(guò)去,等上幾個(gè)星期甚至數(shù)月都沒(méi)有反應(yīng)。確實(shí),管理公司很忙,它有數(shù)不清的項(xiàng)目要去考察,有無(wú)數(shù)的會(huì)議要去參加,但負(fù)責(zé)拓展的總監(jiān)或副總們只有2到3個(gè)人,多的也不過(guò)5到6個(gè)人,他們實(shí)在照顧不過(guò)來(lái)。對(duì)業(yè)主而言,較好的做法是,告訴對(duì)方你愿意和他花在談判上的時(shí)間,設(shè)定一個(gè)時(shí)間點(diǎn),過(guò)時(shí)絕對(duì)不再繼續(xù)談判。不斷地延期設(shè)定的時(shí)間點(diǎn)只會(huì)讓自己逐漸被動(dòng),讓對(duì)方更加充滿信心。業(yè)主在克服時(shí)間軟肋的同時(shí)也要學(xué)會(huì)利用時(shí)間手段,因?yàn)橛行r(shí)候管理公司也急于在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)前簽約,例如年末前,因?yàn)檫@可能關(guān)系到負(fù)責(zé)談判的拓展總監(jiān)的當(dāng)年業(yè)績(jī)考核。無(wú)疑,在這個(gè)時(shí)候拖延時(shí)間會(huì)幫助業(yè)主能拿到更好的條款。

  如何探測(cè)底線。業(yè)主和管理公司談判時(shí),聽(tīng)到最多的解釋是“對(duì)不起,這是我們的底線”,或者“這是業(yè)界慣例”,因而這也不能改,那也不能動(dòng)。不否認(rèn)所謂底線和慣例確實(shí)存在,但不是管理公司聲稱的那樣普遍和嚴(yán)重。實(shí)際上,所謂的底線大部分是可以觸碰和變通的。所謂的慣例也一直是在演化的:幾年前,業(yè)績(jī)測(cè)試條款是某些管理公司不可觸及的雷區(qū),但現(xiàn)在他們已經(jīng)習(xí)慣或者半推半就地接受該等條款了。業(yè)主的成熟和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇是上述演化的推動(dòng)力。有理由相信,只要業(yè)主的實(shí)力夠強(qiáng),項(xiàng)目夠好,一般的底線和慣例都可以適度探討和調(diào)整。但是,某一合同的有些條款不可以簡(jiǎn)單地復(fù)制到另外一個(gè)合同中去,得看項(xiàng)目的特定條件。如何去探測(cè)對(duì)方的底線是一個(gè)很微妙并且費(fèi)時(shí)的過(guò)程,非三言兩語(yǔ)能道盡其中之妙。總的原則是,業(yè)主應(yīng)該有勇氣、有膽量、有耐心去挑戰(zhàn)對(duì)方的所謂底線,并對(duì)此提出個(gè)人的主張和要求,同時(shí)對(duì)個(gè)人的主張要盡量堅(jiān)持,不要輕易放棄。業(yè)主在探測(cè)對(duì)方底線的同時(shí),也要注意隱瞞自己的底線,虛虛實(shí)實(shí)、避實(shí)就虛永遠(yuǎn)是談判的有效手段。

  學(xué)會(huì)妥協(xié)讓步。不可否認(rèn),談判是一個(gè)索取和主張的過(guò)程,但同時(shí)也是個(gè)妥協(xié)讓步的過(guò)程。妥協(xié)讓步要和自己的談判目標(biāo)結(jié)合起來(lái),有些能讓步,有些可變通,有些必須嚴(yán)防死守。如何讓步、何時(shí)讓步、讓步幅度等等都要精心策劃和安排。有統(tǒng)計(jì)表明,讓步要一點(diǎn)一點(diǎn)地作出,或者在一個(gè)地方讓步了,在另外一個(gè)地方要補(bǔ)回來(lái),沒(méi)有補(bǔ)償?shù)拇蠓尣?,只能讓?duì)方看出你的虛弱。妥協(xié)讓步還要考慮到業(yè)主的戰(zhàn)略安排,對(duì)那些只做一個(gè)酒店項(xiàng)目的業(yè)主而言,經(jīng)濟(jì)上的考慮例如合理的管理費(fèi)率也許更應(yīng)該重視而不宜輕易讓步。而對(duì)那些有開(kāi)發(fā)多個(gè)酒店計(jì)劃并有意發(fā)展自己酒店品牌的業(yè)主,對(duì)物資采購(gòu)的控制似乎更應(yīng)堅(jiān)持,因?yàn)闃I(yè)主大多有集中采購(gòu)的渠道和優(yōu)勢(shì);同時(shí),對(duì)業(yè)主而言,將其本身品牌和管理公司的品牌巧妙地捆綁聯(lián)系,從而提高自己的品牌價(jià)值應(yīng)作為其努力爭(zhēng)取的目標(biāo)。

  交換各自“戰(zhàn)俘”。經(jīng)過(guò)多輪談判以后的最后階段,雙方會(huì)只剩下一些關(guān)鍵條款懸而未決。此時(shí)雙方的談判人員都筋疲力盡,預(yù)先商定好的簽約日期也快到了,退是不可能的了,但也不能為了進(jìn)而犧牲太多的利益。怎么辦?筆者建議,必要時(shí)可作必要的交換,就像打仗的雙方戰(zhàn)后交換戰(zhàn)俘一樣:我在你A條款上讓步,你放棄在B條款上的立場(chǎng)。大多情況下,這種方法還是很有效的,但前提是雙方都有讓步的空間和打算,否則這種方法也沒(méi)有用。

  在做這種交換時(shí),業(yè)主方應(yīng)該盡力揣摩對(duì)方的真實(shí)意圖和底線,因?yàn)橛械臅r(shí)候管理公司會(huì)故意在一些條款上設(shè)置障礙,換句話說(shuō),某個(gè)條款他們實(shí)際上是可以讓步的,但從頭到尾他們一直堅(jiān)持,目的就是等到最后的階段換取業(yè)主的讓步。當(dāng)然,業(yè)主方也可以仿其道而行之,要做到這一點(diǎn),必須了解酒店委托管理的慣例和其談判對(duì)手的立場(chǎng)和底線,不能拿自己最看重的利益換取原本就可以拿到的所謂“讓步”。

  如何解開(kāi)死結(jié)。談判中最不愿意看到的就是雙方就某一問(wèn)題互不讓步,遇到死結(jié)。出路不外乎有三條:一是退出談判,另找下家;二是說(shuō)服自己在此處讓步,同時(shí)設(shè)法在彼處找點(diǎn)回來(lái);三是回避或模糊問(wèn)題。一份完美的合同總是試圖把所有可能發(fā)生的壞情形(風(fēng)險(xiǎn))都考慮到,但有些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率很低,業(yè)主如果拘泥于控制某一個(gè)概率發(fā)生很低的風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致談判破裂,從而影響到全盤(pán)計(jì)劃并不妥;但話又說(shuō)回來(lái),概率很低不等于絕對(duì)沒(méi)有,酒店失火的事情很少見(jiàn),但北京東三環(huán)上CCTV的那個(gè)酒店就偏偏發(fā)生了。如果在合同里對(duì)有關(guān)保險(xiǎn)、不可抗力和損毀的條款有細(xì)致的談判和約定,現(xiàn)在處理起來(lái),也許會(huì)少很多爭(zhēng)議。對(duì)某些問(wèn)題,如果將來(lái)在實(shí)際操作中能有辦法預(yù)防或控制,也可放在以后實(shí)踐中再說(shuō),“擱置爭(zhēng)議,共同開(kāi)發(fā)”在任何談判中都適用。實(shí)在回避不了或不應(yīng)該回避的,可以不約定那么仔細(xì)和明確,含糊地約定一些原則。譬如,雙方如果對(duì)某個(gè)事項(xiàng)的執(zhí)行是否需經(jīng)過(guò)業(yè)主批準(zhǔn)意見(jiàn)不一且互不讓步時(shí),如果約定“業(yè)主應(yīng)擁有對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)(可強(qiáng)調(diào)上述事項(xiàng))的知情權(quán)”,可大大降低業(yè)主對(duì)相關(guān)事宜完全失控的風(fēng)險(xiǎn),至于如何實(shí)現(xiàn)業(yè)主的知情權(quán),相信雙方都有足夠的聰明才智在未來(lái)酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中來(lái)履行這一條款。

  共同把餅做大。雖然談判并不是一直充滿快樂(lè),談判雙方不可避免地要做讓步,有些讓步也許是迫不得已,但應(yīng)該避免把談判看成“你多一塊我就少一塊”的過(guò)程。如果雙方都是高超的談判人員,則完全可以把談判很藝術(shù)地變成一個(gè)“共同把餅做大”的過(guò)程,也就是說(shuō)雙方均在各自的最初要求之外找到第三種方式,實(shí)現(xiàn)更大的利益。最忌諱的談判方式是,業(yè)主把管理公司的合同大段地刪除,而管理公司對(duì)業(yè)主精心的修改一概粗暴地拒絕。談判雙方,誰(shuí)都不容忍對(duì)方對(duì)自己的觀點(diǎn)或立場(chǎng)不做任何解釋地拒絕。談判的實(shí)質(zhì)是說(shuō)服的過(guò)程,而成功地說(shuō)服對(duì)方很多時(shí)候取決于雙方談判人員的談判風(fēng)格和人格魅力。以筆者的經(jīng)歷為例,因筆者過(guò)分地、直白地維護(hù)業(yè)主的利益,所以也被某些管理公司的人員所微詞。現(xiàn)在想來(lái),自己堅(jiān)持的目標(biāo)是正確的,但方式應(yīng)該更委婉一些,畢竟談判除了最后的結(jié)果,也不能完全忽視創(chuàng)造一個(gè)融洽的過(guò)程。業(yè)內(nèi)也有一些被業(yè)主們廣泛稱贊的談判人員,很多業(yè)主說(shuō)他們雖然在談判中很少做出什么實(shí)質(zhì)讓步,但總在談笑風(fēng)生間隨和、細(xì)致、耐心地解釋和勸慰業(yè)主,業(yè)主最后無(wú)可奈何地在理解融洽的氣氛中繳械投降。所謂“兵不血刃”、“不戰(zhàn)而屈人之兵”是也。

  最后強(qiáng)調(diào)的是,談判應(yīng)該避免忽悠,更應(yīng)該避免以十足的強(qiáng)勢(shì)去逼迫對(duì)方,尤其從管理公司的角度而言,如果利用現(xiàn)在的強(qiáng)勢(shì)來(lái)迫使業(yè)主接受一些完全不合理的條款,那等于為以后長(zhǎng)達(dá)十幾年的合作埋下了“地雷”,因?yàn)槿魏稳巳桃粫r(shí)容易,忍幾十年卻很難。市場(chǎng)在變,合同談判也應(yīng)順應(yīng)潮流而變,“與時(shí)俱進(jìn)”對(duì)酒店委托管理合同的談判同樣適用。

  (作者單位:北京金誠(chéng)同達(dá)律師事務(wù)所)

發(fā)布:2007-06-08 10:36    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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