加強數(shù)據(jù)質量使企業(yè)績效管理更有效

企業(yè)績效管理正在引起越來越多的關注。對于不同的人來說，它所意味的有時會是非常不同的東西。各家公司應該如何應用企業(yè)績效管理來為自己增添成功的砝碼呢？讓我們來聽聽業(yè)內三位重量級分析家的看法。

很多公司把企業(yè)績效管理的應用當成變革的催化劑。AMR Research的研究副主管John Hagerty說：“公司在醞釀變革的時候，總是先從財務上著手，但是企業(yè)績效管理通常所帶來的是對激發(fā)消費者購買熱情的方法的更好的理解?！?從由上至下的角度來看，企業(yè)績效管理的最佳起點是對企業(yè)的業(yè)務狀況進行測量和判斷，讓高級管理層對此有所了解。然后，可以把這種了解應用到計劃當中，幫助企業(yè)制定自己的戰(zhàn)略目標。這些目標共同構成了企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，從而轉變成一個個具體的戰(zhàn)略項目。

但是，在實踐當中，各家公司所采用的通常是更為漫無目標的由下至上的方式。Hagerty說：“理論上企業(yè)績效管理應該由上至下，但在實踐當中卻常常變成了由下至上。各家公司通常都是先分別改進各個業(yè)務部分，然后再把這些部分湊到一起組成一個大的項目。從而使企業(yè)績效管理由下至上的在整個公司當中擴展開來?！币坏┗A得到了建立，這種管理哲學就能夠被應用到整個企業(yè)當中，從而加速企業(yè)績效管理的進程。

企業(yè)績效管理對企業(yè)項目的進行有著直接的影響。例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標是把客戶滿意度提高15個百分點，那么一般來說，各個部門就都要開始著手進行保持客戶群的項目了。

要讓企業(yè)績效管理發(fā)揮作用，必須要有健全的反饋機制，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到了實現(xiàn)。Hagerty說：“各家公司都在尋找反饋性更強的方式來判斷戰(zhàn)略目標是否得到了實現(xiàn)。與過去主要依靠每個月的進展報告不同，現(xiàn)在的管理人員希望隨時能夠了解進展狀況，并根據(jù)變動隨時采取行動?！?Hagerty警告說：“人們總是喜歡從最容易控制的地方著手，而這個起點通常就是財務目標。這也許能夠讓公司了解數(shù)字，但是卻無法為公司提供足夠的信息來了解項目的戰(zhàn)略進展。”

Ian Charlesworth： Butler Group高級研究員
Butler Group的高級研究員Ian Charlesworth說：“企業(yè)績效管理中最重要的部分就是判斷哪些因素對企業(yè)是重要的。由于這一領域內幾乎所有的銷售商都沒有對此給予足夠的重視，所以企業(yè)往往做出的是錯誤的判斷?！币话銇碚f，企業(yè)所判斷的都是那些自己無法控制的因素，這對于企業(yè)績效管理來說可不是一個好的起點。例如，他們判斷出的是客戶滿意度的下降，而不是在此背后所隱藏的深層原因。

Charlesworth說：“各家企業(yè)通常是直接應用企業(yè)績效管理軟件，而沒有根據(jù)企業(yè)的實際狀況進行調整。為了改變這種狀況，企業(yè)首先要了解各個部門的目標是什么，哪些要素在這些目標的實現(xiàn)過程當中發(fā)揮著重要作用。只有對這些問題有了清楚的認識，企業(yè)績效管理才能夠起到作用?！?但是，在企業(yè)目標的實現(xiàn)過程當中發(fā)揮關鍵作用的要素并不是一成不變的。不幸的是，很多企業(yè)都沒有意識到這一點。由此造成了企業(yè)整體目標和各部門的目標之間的脫節(jié)。為了避免這種情況的出現(xiàn)，應該隨時根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求來調整各個部門的工作，對戰(zhàn)略進展狀況進行即時的控制。企業(yè)越大，這項工作涉及到的層次就越多，內容也越復雜。

很多企業(yè)在應用企業(yè)績效管理時同樣也忽視了數(shù)據(jù)的質量。“這是非常危險的。過去應用這些數(shù)據(jù)的都是業(yè)務信息專家，他們能夠憑借豐富的經(jīng)驗作出判斷，因而造成的影響還不會太大；但是現(xiàn)在很多管理人員都在應用這些數(shù)據(jù)，他們的判斷能力達不到專家的水平，因此很容易出問題?！币虼?，在應用企業(yè)績效管理之前一定要采取切實的步驟確保數(shù)據(jù)的質量。

Frank Buytendijk： Gartner Group研究副主管
Gartner Group的研究副主管Frank Buytendijk說：“很多企業(yè)在應用企業(yè)績效管理時主要關注的都是股東的利益，而忽視了很多無形的因素。但是，如果僅僅關注股東利益，企業(yè)就會迷失自己。”

Buytendijk認為，盡管這些無形的因素被看成是軟指標，但是它們確實能夠幫助公司對自身作出清楚的判斷，是企業(yè)績效管理的有效動力。他說：“我要說的是，如果企業(yè)能夠正確的對待員工，員工就能正確的對待客戶，這樣一來股東們就沒有什么可抱怨的了?！钡恍业氖牵趹闷髽I(yè)績效管理的時候，企業(yè)通常把股東利益擺在了第一位，而忽視了那些無形但又重要的軟指標。

并不是所有的企業(yè)都只為了顧及股東的利益而忽視了軟指標的價值。Ikea就是一個很好的例子。該公司的客戶服務理念是提供低價格、多功能、高設計標準的產(chǎn)品。這種理念在全球范圍內得到了客戶的認可。而Ikea的企業(yè)內部價值理念也與此相似。員工都具有成本意識，管理人員都非常的謙虛，經(jīng)常穿著店內制服工作，公司經(jīng)常鼓勵他們多考慮如何對服務進行改進。這些理念所體現(xiàn)的都是一些無形的價值，但是確實對于公司有著非常重要的影響。這非常符合瑞典人一貫的風格。

盡管Ikea和其他的很多公司一樣，根據(jù)公司收入的增長進行判斷，但是，它所采取的是與其他公司不同的行動。其他公司根據(jù)收入的增長來判斷股東收益的增加，而Ikea根據(jù)公司收入的增長來判斷客戶滿意度的提高。也就是說，如果公司的收入下降了，他們最不可能采取的行動就是關閉店面或是裁員，因為這樣做會進一步降低客戶的滿意度。

Buytendijk說：“企業(yè)的社會責任也是應用企業(yè)績效管理的推動力。如果企業(yè)只關注股東的利益，那么企業(yè)的優(yōu)化只是沿著一個方向進行，這樣的系統(tǒng)是不穩(wěn)定的。而對企業(yè)的社會責任給予應有的關注能夠使企業(yè)績效管理朝著更加平衡的方向發(fā)展?！?/P>