如何讓終端用戶認(rèn)可IT項(xiàng)目

根據(jù)世界著名咨詢機(jī)構(gòu)Standish Group的分析師的研究結(jié)果，四分之三的IT項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到最初設(shè)計(jì)的目標(biāo)，從而造成高得驚人的投資浪費(fèi)數(shù)額。如果公司想要扭轉(zhuǎn)這種局面，并且確立一種更清晰的成功模式，就必須關(guān)注自身應(yīng)用IT的方式，了解IT是如何對(duì)用戶產(chǎn)生影響的。換句話說(shuō)，他們必須讓用戶認(rèn)可自己得IT系統(tǒng)。

企業(yè)每實(shí)施一個(gè)新項(xiàng)目都意味著對(duì)原有流程的改造，但是并非公司的每一個(gè)人都贊成變革?！霸陧?xiàng)目開(kāi)始實(shí)施時(shí)人們會(huì)感到害怕。” 電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商Aspective公司移動(dòng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)員工管理的副總裁基斯解釋說(shuō)，“因?yàn)樗麄儜岩晒芾韺拥膭?dòng)機(jī)，對(duì)新事物的來(lái)臨感到不安。他們會(huì)猜測(cè)這是不是改裝過(guò)的監(jiān)視系統(tǒng)，或者公司是不是想裁掉我們當(dāng)中的20%。”和許多實(shí)施新系統(tǒng)的公司一樣，他也發(fā)現(xiàn)大多數(shù)終端用戶在剛開(kāi)始時(shí)都對(duì)新技術(shù)持抵觸態(tài)度。

溝通咨詢公司Aziz Corp的董事長(zhǎng)阿齊茲先生回憶說(shuō)：“我看到過(guò)一些公司首先讓秘書(shū)把每一封電子郵件都打印出來(lái)，然后由高管人員一一草草批復(fù)，最后再由秘書(shū)根據(jù)這些指示去辦事。這簡(jiǎn)直就是對(duì)資源的一種極大浪費(fèi)，公司讓一名訓(xùn)練有素的秘書(shū)把時(shí)間花在做這些事情上，實(shí)在是太不明智了。”

阿齊茲認(rèn)為，大多數(shù)終端用戶并不是真的患有技術(shù)恐懼癥，或者抵觸技術(shù)?！八麄冎皇菍?duì)這一領(lǐng)域感到缺乏安全感，”他解釋道，“六年前當(dāng)我們購(gòu)買電子記事本時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)員工并不認(rèn)可它的功能，對(duì)系統(tǒng)表示懷疑或是不愿依賴它。原因不是由于電子記事本功能不夠，而是人們沒(méi)有使用它的經(jīng)驗(yàn)。”為了緩和新系統(tǒng)帶來(lái)的沖擊，公司決定在開(kāi)始時(shí)使用一套相似的可以進(jìn)行書(shū)面操作的系統(tǒng)，直到員工對(duì)新系統(tǒng)完全適應(yīng)為止。

“如果你僅僅注意到投入的現(xiàn)金成本上，然后就說(shuō)：‘我們已經(jīng)在計(jì)算機(jī)化方面花了這么多錢，現(xiàn)在應(yīng)該扔掉原來(lái)的那些廢物了，’如果你這樣做，就表示你不分青紅皂白地來(lái)了個(gè)全盤否定，這樣做只會(huì)令那些運(yùn)作新系統(tǒng)的員工疏遠(yuǎn)你。所以你應(yīng)該允許每個(gè)人用自己的方式去適應(yīng)新系統(tǒng)，找到自己的感覺(jué)，并且要對(duì)其慢慢引導(dǎo)?！?/P>

讓用戶參與到IT項(xiàng)目的具體細(xì)節(jié)中來(lái)。對(duì)于那些重要的項(xiàng)目，你應(yīng)該從開(kāi)始設(shè)計(jì)階段就讓員工參與進(jìn)來(lái)，這是讓他們接受使用新系統(tǒng)的最佳途徑。

“我們發(fā)現(xiàn)，如果在項(xiàng)目初期就讓員工參與到具體細(xì)節(jié)中來(lái)，同時(shí)讓他們?nèi)谌腠?xiàng)目開(kāi)發(fā)的全過(guò)程，你就會(huì)贏得他們的認(rèn)同?！弊兏锕芾碜稍児綪artners for Change的客戶服務(wù)總監(jiān)威廉森說(shuō)。

公司可以通過(guò)成立設(shè)計(jì)工作組，以及當(dāng)面聽(tīng)取終端用戶的意見(jiàn)的方法來(lái)確定哪些人對(duì)于項(xiàng)目的成功實(shí)施是至關(guān)重要的，讓最終用戶了解組織實(shí)施新系統(tǒng)的原因。這樣做使得終端用戶有了一個(gè)暢所欲言的機(jī)會(huì)，他們可以勾勒出能令他們獲益的項(xiàng)目的輪廓。這樣做甚至可以讓某些已經(jīng)失敗或者閑置不用的系統(tǒng)重獲新生，盡管許多公司在對(duì)失敗的項(xiàng)目追加資金投入時(shí)會(huì)相當(dāng)謹(jǐn)慎。

“不論實(shí)施任何項(xiàng)目，一定要考慮到用戶的利益，否則你將會(huì)寸步難行。”專門從事高層管理人員進(jìn)修的公司TEC International的瓊斯認(rèn)為，“你可以要求銷售人員把訂單輸入到客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)中去，但我認(rèn)為，如果公司的銷售人員能夠通過(guò)CRM系統(tǒng)找到有關(guān)潛在客戶和現(xiàn)有客戶的詳細(xì)信息，他們會(huì)更樂(lè)意并且也會(huì)更主動(dòng)地使用新系統(tǒng)。讓他們從使用系統(tǒng)中獲得收益，比告訴他們這是他們份內(nèi)的事更有說(shuō)服力?！?

在項(xiàng)目開(kāi)始初期就讓用戶參與進(jìn)來(lái)，經(jīng)常聽(tīng)取他們對(duì)進(jìn)度和問(wèn)題的意見(jiàn)（但不要讓他們接觸太多技術(shù)方面的信息），甚至為新系統(tǒng)設(shè)計(jì)一些能給用戶而非公司帶來(lái)附加利益的功能，往往能獲得終端用戶對(duì)新系統(tǒng)的普遍認(rèn)可。

當(dāng)然，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段不可能讓所有人都參與進(jìn)來(lái)，因此公司可以只邀請(qǐng)那些能影響目標(biāo)用戶群觀點(diǎn)的人。如果給予這些人足夠的尊敬和重視，他們轉(zhuǎn)而就會(huì)向其他同事解釋系統(tǒng)的好處，這比通過(guò)管理層自上而下的做法有效得多。

開(kāi)展有效的培訓(xùn)活動(dòng)。Aspective公司的基斯認(rèn)為，根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)用戶實(shí)際上是愿意去適應(yīng)新技術(shù)的。對(duì)那些在個(gè)人電腦還未普及之前就已成人的員工來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)培訓(xùn)幫他們克服最初的恐懼感。

基斯舉了一家公共設(shè)施服務(wù)公司的例子。該公司針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員推出了一個(gè)新的信息系統(tǒng)，用戶（即現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員）很快感受到了新的個(gè)人數(shù)字助理（PDA）的好處。相比現(xiàn)有的電話中心調(diào)配系統(tǒng)，PDA能為他們提供更多的與手頭的工作相關(guān)的信息，為他們?cè)O(shè)計(jì)更加合理的工作路線。重要的是，節(jié)省了他們花在填寫(xiě)考勤表及處理其他事務(wù)上的時(shí)間。

只有當(dāng)某些新功能妨礙了員工完成工作的能力發(fā)揮時(shí)，他們才會(huì)抱怨新系統(tǒng)的缺陷。例如，一家通訊公司最近撤消了一項(xiàng)給現(xiàn)場(chǎng)工程師配備PDA全球定位系統(tǒng)的提議。雖然新增的系統(tǒng)能使公司隨時(shí)鎖定員工的位置，但這讓員工懷疑公司是不是在跟蹤監(jiān)視著他們。

盡管如此，總有些頑固的用戶不愿接受改變的事實(shí)，也不肯使用新的系統(tǒng)。多數(shù)情況下，可以用“胡蘿卜加大棒”的辦法來(lái)處理——既向他們闡明使用新系統(tǒng)的好處（比如，可以幫助終端用戶更好地完成工作），又講清楚拒絕使用新系統(tǒng)的不良后果（比如，他不將訂單錄入系統(tǒng)，就拿不到工資）。不過(guò) Partners for Change公司的威廉森建議，在某些特殊情況下還是要具體情況具體分析。如果某一個(gè)銷售人員是公司的中流砥柱，以至于即使他拒絕使用CRM系統(tǒng)，也不能解雇他，這時(shí)可能要通過(guò)別的辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

“CRM系統(tǒng)涉及的事務(wù)可能僅僅是信息的輸入，”威廉森解釋道，“或許，讓個(gè)人助理通過(guò)傳真或電話輸入信息，是一種過(guò)渡性的或長(zhǎng)期的解決方案。對(duì)于上述情況，你要權(quán)衡實(shí)施CRM項(xiàng)目的好處與關(guān)鍵員工離開(kāi)公司的風(fēng)險(xiǎn)。”

終端用戶的觀點(diǎn)。大多數(shù)IT部門都面臨溝通的難題：因?yàn)樗麄儺?dāng)中的大多數(shù)人都不擅于溝通。TEC公司的瓊斯在回憶他在IT部門工作的那些日子時(shí)說(shuō)：“我們總是以為自己懂得如何運(yùn)作公司，是一群戰(zhàn)略家，我們的智商要高于那些所謂的高管人員。難道這就是成功的秘訣嗎？絕對(duì)不是?！?/P>

Aziz Corp的阿齊茲認(rèn)同這一觀點(diǎn)：“出色的IT人員往往并不擅于替用戶著想。許多人做IT，并不是因?yàn)樗麄兿矚g與人溝通；相反，多數(shù)人寧愿坐在屏幕前與電腦打交道?！卑R茲強(qiáng)調(diào)向IT人員展示溝通的重要性，以及如何從用戶的角度看待問(wèn)題，是非常關(guān)鍵的。“你要教會(huì)他們理解和忍耐。當(dāng)他們對(duì)某個(gè)系統(tǒng)駕輕就熟而其他人卻根本摸不著頭緒時(shí)，他們肯定會(huì)覺(jué)得特別不耐煩?！?/P>

著名研究機(jī)構(gòu)Meta Group的分析師帕爾也贊同溝通的重要性。同時(shí)他認(rèn)為，IT部門對(duì)溝通的態(tài)度可能決定項(xiàng)目的成敗。通過(guò)宣傳自身的工作內(nèi)容，并主動(dòng)去“推銷”即將要啟用的系統(tǒng)，IT部門推出新項(xiàng)目成功的可能性會(huì)更大。