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小資料:網(wǎng)友視角中的IT管理咨詢
管理咨詢公司缺乏職業(yè)道德也是一個普遍問題——很多咨詢?nèi)藛T在提供關(guān)于行業(yè)、市場的研究報告時,靠的是隨處可得的一堆統(tǒng)計(jì)數(shù)字。最基本的多方請教行業(yè)專家、深入接觸行業(yè)本身等工作,能做到的咨詢公司并不多。決策。決策從學(xué)科跨度上講,是典型的學(xué)科交叉的成果,包括了經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治科學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、哲學(xué);還沒有管理咨詢公司能夠提供關(guān)于企業(yè)決策的咨詢與培訓(xùn),而依然只能停留在幫助企業(yè)做一個具體決策——“授人以魚”的水平上,因?yàn)樽稍內(nèi)藛T本身除了最基本的決策分析“老三篇”,并沒有更多的關(guān)于決策的知識,做不到“授人以漁”。
一旦深入到客戶的企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)研時,和“人”交往的能力直接影響調(diào)研能獲得的信息的多少與真實(shí)度。管理咨詢和企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)一樣,都必然涉及權(quán)力與利益格局的調(diào)整。而且,再進(jìn)一步講,絕大多數(shù)企業(yè)里都有“馬基雅維里”式的權(quán)謀術(shù)士。如果沒有豐富的關(guān)于“人”的社會經(jīng)驗(yàn),如何能做好管理咨詢?很多失敗的咨詢項(xiàng)目,原因就在于咨詢?nèi)藛T在這點(diǎn)上的能力欠缺與經(jīng)驗(yàn)不足,不要抱怨客戶不配合——管理咨詢公司從來都有足夠的時間去和客戶就關(guān)于“人”的各種可能問題進(jìn)行實(shí)施前的約定。
信息技術(shù)的崛起,比如ERP、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、因特網(wǎng)等方方面面的技術(shù)使企業(yè)在制定戰(zhàn)略時,不僅要從市場、競爭、投資環(huán)境和法律規(guī)范的角度,更要從技術(shù)的角度考慮,技術(shù)在很大程度上開始影響企業(yè)的管理與發(fā)展。IT咨詢范疇內(nèi)的“系統(tǒng)集成”更貼切的表達(dá)應(yīng)當(dāng)是“系統(tǒng)實(shí)施(System Implemetentation)”,而不是傳統(tǒng)上的“系統(tǒng)集成(System Integration)”?!跋到y(tǒng)集成”是一個比較老的概念,主要指定制開發(fā),即根據(jù)客戶需求做一些應(yīng)用軟件開發(fā),再把硬件、系統(tǒng)軟件和應(yīng)用軟件整合在一起賣給客戶,同時做相應(yīng)的產(chǎn)品和技術(shù)支持,然后就由客戶方自己利用這些系統(tǒng),這一過程和業(yè)務(wù)咨詢沒有很大關(guān)系?,F(xiàn)在我們?yōu)槠髽I(yè)做信息系統(tǒng)時,不再是一個單純的硬件、軟件集成過程,它意味著管理模式創(chuàng)新、管理效率的提升甚至組織結(jié)構(gòu)流程的變更。“系統(tǒng)實(shí)施”更注重實(shí)施,確定新的業(yè)務(wù)模式和新的需求,把這些模式和需求放進(jìn)新的系統(tǒng)里面去,同時能使客戶管理層及員工轉(zhuǎn)變觀念,接受新的管理流程和模式,在系統(tǒng)上線時,不僅使系統(tǒng)到位、業(yè)務(wù)到位,人的觀念和知識水平也要到位。
比較活躍、專業(yè)性強(qiáng)、自由的美國文化;比較嚴(yán)謹(jǐn)、追求完善、紀(jì)律性很強(qiáng)的德國文化;群體意識很強(qiáng)、同樣追求完善、孜孜不倦工作的日本文化;然后再看中國文化,中國文化很難描述:我們的血統(tǒng)里是道教,受的教育全是儒教,矛盾的地方挺多,總的特點(diǎn)是,中國人是樂天派,紀(jì)律性不強(qiáng),追求完善的意識較弱,團(tuán)隊(duì)意識也較弱。
舉個例子,在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家,公司最咨詢業(yè)從上個世紀(jì)80年代到2000年一直是一個快速增長的行業(yè),在歐美的平均增長率在30%以上?,F(xiàn)在,全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條期,很多純粹做戰(zhàn)略咨詢的公司業(yè)務(wù)受到非常大的影響,這在歐美市場表現(xiàn)最為明顯。但是像畢博這種從戰(zhàn)略到實(shí)施都做的端到端的咨詢公司上個季度在全球的業(yè)務(wù)還是增長了41.3%,為什么?上個世紀(jì)80年代以后,所有的企業(yè)都有一個共識,即管理層必須把主要的精力放在核心業(yè)務(wù)上,根據(jù)公司的定位重點(diǎn)做研發(fā)、品牌或市場,比如思科把生產(chǎn)都外包了,注重抓市場、品牌及銷售。越來越多的企業(yè)選擇把管理專業(yè)服務(wù)外包出去,就像IT外包一樣,把市場調(diào)查、戰(zhàn)略分析等管理業(yè)務(wù)外包,雖然這些事情企業(yè)花一定的時間和精力也能做到,但是效率低、耗時長、風(fēng)險更大、成本更高,不如外包給咨詢公司去做,這已經(jīng)成為一個必然的趨勢。所以,有理由認(rèn)為,今后十年二十年,管理咨詢、系統(tǒng)實(shí)施在全球的發(fā)展前景很樂觀。
后一個下班的人肯定會把辦公室的門窗燈關(guān)好,在中國就不是這樣,企業(yè)會派一個人負(fù)責(zé)檢查哪個辦公室燈沒關(guān),然后在開關(guān)旁邊寫上責(zé)任人的名字,這個人下個月獎金可能就被扣掉了。由此可見一項(xiàng)指令在中國的落實(shí)難度之大。這不僅反映了我們的文化特性,也說明中國企業(yè)在高壓的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的不足。當(dāng)然這種情況正在改善,現(xiàn)在企業(yè)的狀況與幾年前相比要好很多了。
我們提供的解決方案越特殊、越具體,在競爭時受到的價格影響程度越低。這都是在為黃金時代的到來做準(zhǔn)備。
日本為什么能夠把質(zhì)量做到世界一流?很大程度是因?yàn)槿毡窘邮芰速|(zhì)量大師戴明的一個觀點(diǎn):質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)出來的,質(zhì)量要從源頭抓起。如果質(zhì)量問題是在設(shè)計(jì)階段,糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過程,糾正失誤的損失就是一百,而到了客戶那兒,糾正失誤的損失就會是一千甚至一萬。同樣,中國企業(yè)要提高自己的營銷水平,也要從源頭抓起。真正優(yōu)秀的營銷不是靠制造階段的“策劃”獲得的,甚至不是執(zhí)行出來的,盡管營銷的策劃與執(zhí)行都很重要。真正的營銷要從源頭出發(fā):你能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁礃拥膬r值?這就是戰(zhàn)略:你懂得哪些價值對客戶和對你都重要,你同時更要懂得哪些價值對客戶很重要,但對你卻不重要。戰(zhàn)略首先是放棄,沒有放棄你就不可能有真正的重點(diǎn)。
天天低價只不過是沃爾瑪競爭優(yōu)勢的表象,其核心卻是“吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力和出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力”,沃爾瑪?shù)娜粘鲈瓌t(每天營業(yè)前聚集在一起高呼沃爾瑪口號, 查看前一天的銷售情況, 討論當(dāng)天的目標(biāo)),日落原則(顧客的所有要求都必須當(dāng)天下班前完成),三米微笑(顧客只要在三米以內(nèi)遇到沃爾瑪?shù)膯T工,都會感受到員工的微笑與服務(wù)),員工合伙人計(jì)劃等等,才是沃爾瑪強(qiáng)大的原因。
這些原因解釋了為什么一直以城鎮(zhèn)為主的沃爾瑪,反而戰(zhàn)勝了若干強(qiáng)大的以市中心為主的對手。同樣,沃爾瑪在北京開店選擇石景山,在深圳開店選擇蛇口,說明的也正是沃爾瑪對其核心競爭力的清醒認(rèn)識(太好的商業(yè)環(huán)境反而會侵蝕自己顧客服務(wù)能力),以及對顧客最終會選擇沃爾瑪?shù)某浞中判模ㄖ灰獡碛歇?dú)特的顧客服務(wù)能力,就會獲得顧客長期忠誠)!
有兩個問題是值得任何一個公司在變革中要注意的:
第一,實(shí)施的時機(jī)和準(zhǔn)備問題。世界上大部份公司實(shí)施變革都有幾個重要的準(zhǔn)備:比如制造危機(jī)感,比如收縮業(yè)務(wù)鏈獲得現(xiàn)金流,比如適當(dāng)?shù)牟脝T,實(shí)達(dá)在1998年正值擴(kuò)張戰(zhàn)略受挫,但實(shí)達(dá)并沒有作上述準(zhǔn)備,反而強(qiáng)令推行組織變革,在起點(diǎn)上就輸了一半。對這一點(diǎn)目前國內(nèi)正在變革的公司有多少已經(jīng)注意到?
第二,變革是第一推動問題:我在碰到很多企業(yè)家,特別是那些很有名的企業(yè)家,通常會得到一句似是而非的話:你先到我們企業(yè)來,融入我們的業(yè)務(wù),搞懂我們,然后我們再談項(xiàng)目.
之所以這種說法是似是而非,就是表面上聽起來很有道理,是呀,沒有調(diào)查,哪有發(fā)言權(quán)?但實(shí)際上,如果你細(xì)細(xì)體會,會發(fā)現(xiàn)這種說法背后的真實(shí)意思是:你是專家,你把我了解透,然后,你做的東西就適用了,然后我讓下面的人執(zhí)行就是了.說白了,這是一種企業(yè)家把自己放到企業(yè)救世主的位置上,在這種位置上只有兩種選擇,一種他自己的全能的,大家聽他的就行了,另一種是他也是全能的,只不過用另一種全能的手法,就是去找一個搞懂他的謀士--就象諸葛亮之于劉備,你很厲害吧,但你終就是死而后已嗎?這究竟是劉備高明還是諸葛亮高明?所以,我給那些救世主類型的企業(yè)家專門起了一個詞,叫“第一推動”,也就是說你必須親自做一遍,在專家搞懂企業(yè)背后的你,還是你搞懂專家背后的科學(xué)之間,我強(qiáng)調(diào)還是你先搞懂科學(xué)吧,歷史已經(jīng)證明了一萬多遍了,那些企圖“人定勝天”的創(chuàng)舉,終就是海市蜃樓而已.
人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而形成一種新的實(shí)踐習(xí)慣,而只能通過實(shí)踐來獲得一種新的實(shí)踐方式。
《財(cái)富》公布了按銷售額的最新500強(qiáng)的排名結(jié)果。沃爾瑪以246,5億美元繼續(xù)高居榜首,比去年增加1.2%,接下來的排名情況是:2,通用汽車,1867億美元,3,??松梨?,1825美元,4,皇家殼牌石油公司(Royal Dutch/Shell Group),179,4億美元,5,英國石 油(BP),1787億美元,6,福特1639億美元,7,戴姆勒克萊斯勒,1414億美元,8,豐田汽車,1318億美元,9,GE,1317億美元,10,三菱商社,1094億美元?!渡虡I(yè)周刊》也公布了按市值的排名結(jié)果。GE以2861億美元繼續(xù)排在首位,這已經(jīng)是GE呆在這一位置的第四個年頭了。緊接著的排名情況下,2,微軟2639億美元,3,??松梨?449億美元,4,輝瑞2448美元,5,沃爾瑪2322億美元,6,花旗集團(tuán)2108億美元,7,強(qiáng)生1613億美元,8,皇家荷蘭殼牌集團(tuán)1584億美元,9,英國石油1532億,10,美國國際集團(tuán)(AMERICAN INTERNATIONAL GROUP主要從事保險)1509億美元。
審計(jì)要檢查一個公司會計(jì)業(yè)務(wù)是否符合國家或地區(qū)的法律法規(guī),是否遵守上市公司的規(guī)章制度,審計(jì)思維非常保守和嚴(yán)謹(jǐn);而管理咨詢的知識、手段和解決方案每一兩年都需要更新,管理咨詢公司必須積極創(chuàng)新,快速推出新的解決方案,公司的文化也應(yīng)當(dāng)是自由、開放的,沒有官僚思想的文化。訓(xùn)練我們的內(nèi)部人員把問題以圖表的形式表達(dá)出來,這是非常重要的一個能力,還有把復(fù)雜的問題用一句話講清楚,我們有個規(guī)定要求十二個字解決問題,并不是為了真正要求十二個字,而是對思維的一種挑戰(zhàn)。如果不去立這個規(guī)矩的話,大家對問題就沒有一個統(tǒng)一的分析模式和統(tǒng)一的表述方式。在具體做項(xiàng)目的時候我們會配備對這個行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的專家來參與,一般是三比二的原則,比如一個五個人的團(tuán)隊(duì)至少要有三個人是有行業(yè)背景的,但是分析、解決問題、表述問題的方法是訓(xùn)練我們有一個統(tǒng)一的模式。
做管理要有激情,做顧問會把問題分析得很周全,方方面面考慮得很細(xì)致,但在企業(yè)中會發(fā)現(xiàn)自己所處的環(huán)境、各方面的條件是參差不齊的。一個企業(yè)不一定在任何一個方面都是一個正常的環(huán)境,往往可能是一個畸形的環(huán)境。所以在這種情況下,企業(yè)的管理者有時候可能只有華山一條路,但是在咨詢公司里面可能會有另外一條聽起來比華山一條路要更容易的選擇。因?yàn)樽稍児靖嗟氖抢碚摰囊粋€探討,容易變通,但是在企業(yè)里很多時候是沒有第二種選擇的,所以這個時候就要求管理者工作必須有激情。所說的激情往往是從顧問轉(zhuǎn)向管理者最難的也是最痛苦的,在前期要突破理論上很難執(zhí)行的事情是很困難的,因?yàn)樽鲎稍儚乃季S習(xí)慣上更多是理論上的探討,比較容易認(rèn)為應(yīng)該怎樣、假設(shè)怎樣。但一個企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是很具體的,沒有各種假定的可能,這個階段,也就是畢春斌所說的華山一條路的時候很多人會打退堂鼓,很多人也就是在這一階段調(diào)整不過來,這也是很多咨詢顧問轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚呤〉闹饕颉4篌w用了兩年的時間,差不多到2001年我的感覺就到位了,到今年我感覺自己似乎發(fā)生了一個根本性的轉(zhuǎn)變。當(dāng)企業(yè)面臨一種困難的時候會經(jīng)常有一種要跳出來解決困難的沖動,現(xiàn)在回想我在這里面臨的很多問題是我在咨詢公司的時候解決不了的
。
畢春斌說:“比如說我們和某國際廠商在生意上發(fā)生了一些爭執(zhí),這些國際大公司,簽的合同在法律方面都是對他們有利的,基本屬于慣例。現(xiàn)在由于對方的原因使我們出現(xiàn)了損失,按道理對方是應(yīng)該賠償?shù)?,但是從法律角度來說對方可以不賠償,面對這個問題,如果要放到早幾年,我就沒有辦法了。今天遇到這樣的問題我感覺比較好談,因?yàn)槲业乃季S方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變,大家做生意的一個基本原則是誠信和雙贏的基礎(chǔ)。法律上我說不過你,但是我有輿論的力量,這個事情是因?yàn)槟愕腻e誤導(dǎo)致我的損失,如果你不給我,我就可以動用強(qiáng)大的輿論力量,魚死網(wǎng)破也要把這個事情搞清楚。我想說當(dāng)我有這樣一個壓力或者說這樣的一個沖動的時候我看問題就完全不一樣了,所以我也就能夠非常理直氣壯地坐到談判桌上爭取自己的利益。實(shí)際上當(dāng)你的思維方式發(fā)生轉(zhuǎn)變的時候你的很多感覺就被重新調(diào)動。在這種事情上,請咨詢公司、律師、包括所有的專業(yè)人士沒有任何人可以幫我,但是只要我坐在這個位置上,對這個事情有一個基本的理解,找到突破點(diǎn),再加上自己的毅力,這個事情就談成了。
對于自己的選擇,畢春斌形象地比喻為從股評人變成一個還比較成功的操盤手,而這個操盤手顯然不愿意再做回股評,也很難再回到股評。發(fā)展戰(zhàn)略,至少在2年后才起作用;人力資源,是企業(yè)業(yè)績好的必要條件,不是充分條件,產(chǎn)生作用的時間不確定;市場營銷、高層管理激勵、業(yè)務(wù)流程重組、組織架構(gòu):產(chǎn)生效果比較快;IT咨詢,項(xiàng)目實(shí)施時間比較長,一旦實(shí)施完成能立即產(chǎn)生效果。醫(yī)療行業(yè)在整體上反應(yīng)出咨詢對其業(yè)績的負(fù)相關(guān)關(guān)系,醫(yī)療和電力行業(yè),在分項(xiàng)目分析中大部分咨詢項(xiàng)目也都表現(xiàn)出負(fù)相關(guān)關(guān)系。我們認(rèn)為,這和這幾個行業(yè)的政府管制有明顯的關(guān)系。這些行業(yè)的市場激勵因素沒有充分發(fā)揮出來,它們市場競爭的導(dǎo)向并不是充分的市場競爭。
IT咨詢和高層激勵咨詢的有效度最高,分別達(dá)到了17.7%和17.8%。其中所有行業(yè)的IT咨詢的有效度都是正值,表現(xiàn)了IT咨詢和企業(yè)業(yè)績的高度正相關(guān)關(guān)系。戰(zhàn)略咨詢在各個咨詢項(xiàng)目中有效度最差,只有7%。其中還有醫(yī)藥、農(nóng)業(yè)、電力三個行業(yè)的戰(zhàn)略咨詢有效度為負(fù)值。戰(zhàn)略咨詢和企業(yè)業(yè)績的正相關(guān)關(guān)系不強(qiáng)
戰(zhàn)略咨詢走紅、運(yùn)作咨詢崛起、IT咨詢燙手和咨詢公司開始分化;市場需求繼續(xù)擴(kuò)大、服務(wù)產(chǎn)品日趨多樣、服務(wù)價格持續(xù)上升;咨詢服務(wù)采購越來越公開、規(guī)范、透明、專業(yè)與務(wù)實(shí)。運(yùn)作咨詢的迅速崛起。最近一段時期,最有生命力、最積極、最活躍的咨詢產(chǎn)品就是管理層的持股計(jì)劃(MBO),它在過去幾個月中成為整個企業(yè)管理層或者管理咨詢業(yè)的一個熱點(diǎn)。在不斷提高管理層職業(yè)經(jīng)理人工資的同時,對職業(yè)經(jīng)理人的績效考評體系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)的咨詢也不斷展開。隨著知識化進(jìn)程的進(jìn)展,以及扁平式組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化也成為了重要的咨詢內(nèi)容。戰(zhàn)略咨詢通常要三到五年做一次。
運(yùn)作咨詢是所謂“天天做,月月做,年年做”,需求極其巨大了。第一類是最領(lǐng)先的國際咨詢公司。國際咨詢公司在整個的市場規(guī)模上占據(jù)了最主要的市場份額,但是國際咨詢公司在中國大部分是虧損經(jīng)營。它們處于戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略占領(lǐng)市場的階段。第二部分是少數(shù)國內(nèi)已經(jīng)有了5年以上經(jīng)營實(shí)踐、有了50人以上規(guī)模的咨詢公司。最后是大部分的公司,90%以上的公司,是人數(shù)不足50人、營業(yè)額不足1000萬、甚至不足500萬的公司。它們所做的是一些細(xì)分的咨詢業(yè)務(wù)。它們像其他行業(yè)的小公司一樣,在市場還沒有充分成熟的情況下,依然在尋找自己的空間和位置,但是,這樣的公司如果不能在最近的1-3年之內(nèi),尋找到自己的特點(diǎn)和定位的話,在未來很難生存發(fā)展。
一類是IT咨詢,一類是經(jīng)典的管理咨詢。所謂IT咨詢,就是要用諸如ERP等計(jì)算機(jī)軟件來編程實(shí)現(xiàn)的。所謂經(jīng)典管理咨詢,就是除此之外的戰(zhàn)略的、人力資源的、營銷的、組織機(jī)構(gòu)的、業(yè)務(wù)流程再造的這些咨詢。前者的市場規(guī)模是以百億計(jì)的,后者我們有個內(nèi)部估計(jì),約50億元。市場需求增加的五大因素:政府作為國有企業(yè)的最大股東,積極要求各國有企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新;WTO帶來更直接、更激烈的國際化競爭;早先嘗過管理咨詢服務(wù)甜頭的公司的“口碑”宣傳;有國內(nèi)/外MBA等高等教育背景的“開明”人士對管理咨詢的認(rèn)可;跨國公司本土化過程中對本土咨詢公司的需求與日俱增。
咨詢行業(yè)是一個開放性的行業(yè),競爭的關(guān)鍵是人才。咨詢行業(yè)在國內(nèi)與國際上都是不需要執(zhí)照的。咨詢顧問資格獲得的條件只是大學(xué)以上文憑和有咨詢公司同意雇傭。這種較低的進(jìn)入門檻的伴生弱點(diǎn),就是帶來了這個行業(yè)的極度泛濫,同時也缺乏一個統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。咨詢公司也是最危險的公司,因?yàn)樗闹饕Y產(chǎn)就是人,除此之外公司就沒有什么有價值的東西。而管理人是難度最大的、最高的。咨詢的生命力來自咨詢顧問的嚴(yán)格的自律和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)精神。很多產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)對于很多問題的判斷或者說法,與咨詢公司是不一樣的。根本的原因在于咨詢是研究企業(yè)管理的一門學(xué)問,而企業(yè)與企業(yè)管理具有最大的本土性和個案性。這也要求咨詢顧問以嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的態(tài)度量身定做每個企業(yè)的解決方案。
咨詢公司要保持自己的獨(dú)立性。咨詢是在一個協(xié)議框架中的你情我愿地指出解決問題的辦法。咨詢公司必須保持獨(dú)立性,完成自己的職責(zé)。咨詢過程中任何討好客戶的嫌疑都可能使客戶產(chǎn)生輕視心理。咨詢公司言之成理的獨(dú)立觀點(diǎn)和說法,會使客戶更加尊重。第三個層面,做到行業(yè)的領(lǐng)先或者做到專業(yè)的領(lǐng)先,一定要做好品牌。品牌里面有三個因素:知名度、滿意度、忠誠度,都要做。繼2001年1月1日安達(dá)信內(nèi)部的咨詢業(yè)務(wù)拆分成埃森哲(Accenture)之后,2002年5月8日,畢馬威中國購并了處于危機(jī)中的安達(dá)信中國的咨詢業(yè)務(wù),2002年7月22日德勤的咨詢業(yè)務(wù)改名為博敦(Braxton),2002年7月30日IBM收購普華永道(PWC)的咨詢業(yè)務(wù),2002年10月9日,畢馬威改名為畢博?Bearingpoint?。這一連串的事情將改變中國管理咨詢發(fā)展的道路:類似于美國式的由會計(jì)師事務(wù)所轉(zhuǎn)而增加管理咨詢業(yè)務(wù)的發(fā)展道路將受阻?,F(xiàn)在有很多會計(jì)師事務(wù)所和財(cái)務(wù)顧問公司轉(zhuǎn)型做咨詢,這個趨勢實(shí)際把這條路給堵死了。本來會計(jì)師事務(wù)所強(qiáng)調(diào)獨(dú)立意見,但是你為了做咨詢可能會影響自己的獨(dú)立。因?yàn)樽鳛榻灰讞l件,很多上市公司會把單子給他們,這是一個非常大的市場。美國已經(jīng)證明這條路是行不通的。這將改變中國管理咨
詢行業(yè)的格局。
一般上來我先問問題,第一個問題,一天到晚讓你睡不著覺的問題是什么。如果是兩個人關(guān)起門來講,他就會講,他講出來之后,我就給他分析:這種問題的原因是什么,通常有什么解決辦法。我把過去做咨詢顧問的經(jīng)驗(yàn)都用上,如果有比較好的說服能力,他很認(rèn)可你。這個也跟我自己是創(chuàng)業(yè)者有關(guān)系,很多問題我自己非常明白,我自己有深切體會。我能夠告訴他一般情況下采取什么措施,甚至操作的細(xì)節(jié)。首先我不是一個咨詢顧問,我也是一個企業(yè)家,容易說到他心坎里。這樣會有很多的共鳴。通常在這時候,企業(yè)老總不是熱淚盈眶就是頻頻點(diǎn)頭。
咨詢權(quán)、決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)
第一特別強(qiáng)調(diào)可操作性,如果你只跟他講一堆理念的東西,他更愿意找培訓(xùn)公司找培訓(xùn)學(xué)校。第二,中國企業(yè)價格敏感性很高。第三,中國企業(yè)絕大部分管理者對市場經(jīng)濟(jì)下的MBA沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí),操作起來有難度。你講了這個東西,他理解錯了,最后實(shí)施起來走樣了,受牽連的是管理咨詢公司。洋咨詢的一個合同大約在30萬美元到300萬美元之間,有一點(diǎn)規(guī)模的土咨詢一個合同大約在50萬人民幣到300萬人民幣之間。洋咨詢進(jìn)來教育了用戶,培育了市場,建立了規(guī)則,提升了價格標(biāo)準(zhǔn),對本土咨詢公司來說是件大好事。洋咨詢的合伙制度、工作流程、互補(bǔ)型知識結(jié)構(gòu)、豐富的案例庫,都是土咨詢們應(yīng)該好好學(xué)習(xí)的。土咨詢有土咨詢的優(yōu)勢,土咨詢的價格在洋咨詢的三分之一到五分之一之間,具有巨大的價格競爭優(yōu)勢,性能價格比則更高;土咨詢公司里往往有一兩個核心人物是高手,其水平比規(guī)模生產(chǎn)的洋咨詢的平均水平要高,雖然可能規(guī)范化和數(shù)據(jù)庫能力差一些,但創(chuàng)造性能力、變通能力強(qiáng)。還有,土咨詢對中國文化和中國現(xiàn)實(shí)環(huán)境的認(rèn)識和理解比洋咨詢深,盡管洋咨詢里也多是中國人。
總之,洋咨詢與土咨詢互有優(yōu)劣,目前互補(bǔ)性大于競爭性,彼此更多是同盟軍而不是敵軍,更多地在于如何共同擴(kuò)大市場的總需求,而不是互搶份額。咨詢過的公司會不斷有需求,沒有咨詢過的公司太多太多。前兩天與一位世界頂級商學(xué)院的副院長一起吃飯聊天得知,他們學(xué)院還請了BCG做咨詢,他說不是自己不會做,而是請外面人做更客觀。
業(yè)績好的公司更愿意把錢花在采購管理咨詢服務(wù)上,他們相信管理咨詢將帶來管理水平的提升,提高企業(yè)競爭力。這一現(xiàn)象正應(yīng)了所謂的“馬太效應(yīng)”:強(qiáng)者愈強(qiáng),弱者愈弱。業(yè)績好的公司傾向于采購管理咨詢的原因可能在兩個方面:
1 財(cái)務(wù)業(yè)績好的公司的支付能力強(qiáng);
2 財(cái)務(wù)業(yè)績好的公司的管理水平高,管理層對管理咨詢的接受度高。
同時,業(yè)績越好的公司越傾向于接受戰(zhàn)略咨詢和IT咨詢,顯然,這些公司做咨詢的目的不是為了短期內(nèi)改善經(jīng)營狀況。
研究同時發(fā)現(xiàn),與接受單項(xiàng)咨詢的客戶相比,接受過多項(xiàng)咨詢的客戶滿意度更高。后者的滿意度比前者高出9個百分點(diǎn)。這一現(xiàn)象估計(jì)與以下四個方面有關(guān):1.越是咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶,對本企業(yè)問題的認(rèn)識越準(zhǔn)確,對咨詢的期望值越合理,所以更容易滿意;2.越是咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶,與咨詢公司的溝通和合作越是“無縫”的,任何咨詢項(xiàng)目的成功必然是雙方共同努力的結(jié)果;3.很多企業(yè)的管理問題不是單方面的,多方位的咨詢服務(wù)能夠起到協(xié)同作用,給企業(yè)帶來的管理提升效果高于單個項(xiàng)目的簡單相加;4.反過來講,初次接受咨詢的客戶如果滿意,很可能會繼續(xù)做咨詢;初次接受咨詢的客戶如果不滿意,很可能不再接受咨詢。因此,越是滿意的客戶越會接受多項(xiàng)咨詢。
各類行業(yè)企業(yè)對戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的需求都較為明顯。具體而言,醫(yī)藥及電子制造行業(yè)傾向于采購戰(zhàn)略、人力資源和營銷咨詢服務(wù);房地產(chǎn)及交通運(yùn)輸行業(yè)傾向于采購戰(zhàn)略和人力資源咨詢服務(wù);信息技術(shù)行業(yè)傾向于采購人力資源服務(wù);食品飲料行業(yè)傾向于采購營銷咨詢服務(wù)。
到2000年全球的咨詢市場價值高達(dá)810億美元。越來越多從事咨詢業(yè)的人都發(fā)現(xiàn),不能提供立即能夠看到的成果已經(jīng)成為咨詢公司最容易受到攻擊的點(diǎn),即便是像麥肯錫這樣歷史悠久、聲名卓著的公司也不能例外。為了提供可見的成果,咨詢公司認(rèn)識到不僅幫助客戶做方案,更要幫助客戶去實(shí)施,這一點(diǎn)已經(jīng)成為今天咨詢公司獲得成功的最重要的秘訣。以成果為導(dǎo)向也引起了咨詢公司收費(fèi)方式的變化。從九十年代開始,國際咨詢界就出現(xiàn)了采用價值為基礎(chǔ)的收費(fèi)方法。按照這種方法,咨詢費(fèi)由為客戶創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益來決定。
咨詢公司與其他的企業(yè)一樣,自己也需要管理,就像醫(yī)生也會吃藥一樣。傳統(tǒng)的公司的管理經(jīng)過了直線職能型結(jié)構(gòu)向矩陣式管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。咨詢公司也一樣,為了適應(yīng)全球化的要求,目前全球性的咨詢公司一般采取的都是矩陣式、三維制結(jié)構(gòu)。
咨詢業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在,如果說存在某種因素最大程度上改變了管理咨詢活動的話,那么這種因素就是IT,即信息技術(shù)。20世紀(jì)80年代,咨詢公司的IT項(xiàng)目在咨詢業(yè)務(wù)市場上所占的份額不到10%,到了九十年代中期,IT項(xiàng)目占到了25%強(qiáng)的市場份額,而且這個份額在不斷地增長。2000年全球的IT咨詢加上IT服務(wù)的市場份額高達(dá)4130億美元。
人們經(jīng)常把咨詢顧問比作企業(yè)的醫(yī)生,雖然也有不少人對這個比喻不以為然,但是其中確實(shí)有些道理:如同許多深諳醫(yī)道的醫(yī)生反而對醫(yī)療效果的有限性有清醒的認(rèn)識,很多的咨詢顧問并不認(rèn)為企業(yè)請顧問是必需的,有時候不過是一些企業(yè)自我包裝的一種新時尚,而咨詢顧問正好滿足了企業(yè)的這種需求。醫(yī)學(xué)分為很多科,有些治療是能夠立竿見影的,如外科、牙科、眼科的治療等;而有些治療的結(jié)果并不能立即看出來,最典型的就是內(nèi)科的治療。
咨詢也存在類似的區(qū)分,有些咨詢公司能為客戶提供立即就能夠看到成果的服務(wù),如埃森哲、IBM以及EDS(它兼并了一家著名的美國咨詢公司――科爾尼管理顧問公司)等IT咨詢公司,而有些則并不能讓你立即看到成果,如麥肯錫、波士頓和貝恩等公司所提供的策略咨詢服務(wù)(當(dāng)然,長遠(yuǎn)來看,它們所提供的服務(wù)的價值還是能夠體現(xiàn)出來的)。對于后一類咨詢公司來說,它們的“年齡”和聲望是至關(guān)重要的,就像知名的內(nèi)科醫(yī)生一樣。我們幾乎見不到一個有所作為的年輕的內(nèi)科醫(yī)生,正如我們看不到一個歷史很短而且相當(dāng)成功的策略咨詢公司一樣
會計(jì)咨詢公司
安達(dá)信、德勤、安永、普華永道、畢馬威等
IT公司
IBM、EDS、Unysis、SDG、ICL、Sema、Cap Gemini、CMG和Logica
美國咨詢公司
麥肯錫、波士頓、貝恩、Athur D Little
中小型獨(dú)立咨詢公司
PAConsulting Group, Hay Management Consultants
保險精算公司
Towers Perrin Tillinghast, Mercer Management Consultants
以商學(xué)院為基礎(chǔ)的咨詢顧問
Ashridge Consulting Group, Monitor
小型咨詢公司
10人左右的公司
獨(dú)立職業(yè)者
規(guī)則的改變:全面參與咨詢方案的實(shí)施
可以說,追求為客戶提供可見的成果現(xiàn)在已經(jīng)成為咨詢業(yè)發(fā)展的一個明顯的趨勢。這種趨勢也在挑戰(zhàn)麥肯錫的創(chuàng)始人詹姆斯·麥肯錫所留下的咨詢業(yè)的行業(yè)規(guī)范。1937年12月麥肯錫先生在為其客戶Marshall Field & Company(一家芝加哥的百貨公司)辛苦工作了近3年之后,終于積勞成疾,不幸病逝。就在這位傳奇式的顧問去世那天,他在伍德朗醫(yī)院與他的朋友(也是他以前的客戶)詹姆士·馬杰森達(dá)成了一個重要的共識:在一個企業(yè)進(jìn)行真正的決策比幫人家出出點(diǎn)子、收取費(fèi)用要難得多,因此“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”,這一條后來也成為咨詢業(yè)的一個“行規(guī)”。
勿庸置疑,這個“行規(guī)”對于咨詢業(yè)的成長和發(fā)展起到非常大的促進(jìn)作用。但是貝恩公司的創(chuàng)始人威廉·貝恩對此規(guī)則不以為然,他認(rèn)為,一個顧問應(yīng)當(dāng)深入到公司的事務(wù)中去,認(rèn)真思考公司該采取何種辦法才能擺脫困境。貝恩公司認(rèn)為自己是一家講究成果的公司,它所提供的服務(wù)并非僅僅局限于提供建議和方案,它還進(jìn)一步幫助客戶實(shí)施建議和方案。用醫(yī)療的比喻來說就是:咨詢公司除了能“診”之外,還要能“治”。2001年6月初,在本刊對科爾尼副總裁尼柯·索爾納的訪談中(見本刊2001年8月號),索爾納先生也指出實(shí)施能力的重要,沒有實(shí)施的能力,達(dá)·芬奇關(guān)于飛機(jī)的偉大創(chuàng)意,也只能是供人說說的點(diǎn)子而已。貝恩公司愿意全面參與客戶的實(shí)施,而不僅僅是為客戶提供一個報告,并且這種咨詢方式獲得了極大的成功,這也使得其他的咨詢公司也看到了參與實(shí)施的重要性。事實(shí)上,包括麥肯錫公司在內(nèi)的其他咨詢公司,現(xiàn)在都不絕對拒絕參與客戶項(xiàng)目的實(shí)施。
咨詢公司也是一個企業(yè),必須通過滿足客戶的需求而生存。事實(shí)上,客戶一直有咨詢公司幫助他們做實(shí)施的需求。開始,一些咨詢公司幫助客戶做實(shí)施可能是為了爭取客戶,同時也是一種差異化策略――形成自己獨(dú)特的核心能力。但是現(xiàn)在看來,參與實(shí)施實(shí)際上不僅僅是為了客戶的利益,咨詢公司在參與實(shí)施其建議時,也有機(jī)會向客戶推薦更多的解決方案,兜售更多的收入豐厚、價格昂貴的報告和技術(shù)設(shè)備。
現(xiàn)在“以實(shí)施為基礎(chǔ)開發(fā)建議”的咨詢公司越來越多,咨詢公司和咨詢公司的客戶都認(rèn)識到任何企業(yè)計(jì)劃中最困難的部分是怎樣把該計(jì)劃投入使用,使其發(fā)揮作用,因而咨詢公司只有參與實(shí)施才能讓客戶真正看到咨詢的成果。可能正是在這個意義上,科爾尼把自己定位于一家問題驅(qū)動(issues driven)的公司。
不僅幫助客戶做方案,更要幫助客戶去實(shí)施,這一點(diǎn)已經(jīng)成為今天咨詢公司獲得成功的最重要的秘訣。
麥肯錫1998年為實(shí)達(dá)設(shè)計(jì)營銷方案收費(fèi)300萬元人民幣;麥肯錫1998年為樂百氏做了五個項(xiàng)目:架構(gòu)重組(包括一年、三年、五年的規(guī)劃)、融資合資的選擇、品牌管理與品牌經(jīng)理制的確立、市場與銷售兩專業(yè)的明晰以及企業(yè)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略,收費(fèi)為1200萬人民幣。其中樂百氏的項(xiàng)目做了四個月,實(shí)達(dá)的項(xiàng)目做了八周。從上述資料我們可以基本推斷國際咨詢公司在中國的收費(fèi)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ),而不是以時間或者其他的單位為基礎(chǔ),并且每個項(xiàng)目的收費(fèi)在240萬-300萬人民幣之間或上下。到目前為止,咨詢公司最常用的收費(fèi)方法仍然是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)。因?yàn)椴捎眠@種方法容易編制預(yù)算。其次是以小時為單位的收費(fèi)方法,再次是以天為單位的收費(fèi)方法,排在最后的是以月為單位和以時間及材料相結(jié)合為基礎(chǔ)的收費(fèi)方法。
但以成果為導(dǎo)向也引起了咨詢公司收費(fèi)方式的變化。從九十年代開始,國際咨詢界就出現(xiàn)了采用價值為基礎(chǔ)的收費(fèi)方法。按照這種方法,咨詢費(fèi)由為客戶創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益來決定??茽柲嵊械捻?xiàng)目是與客戶共擔(dān)風(fēng)險,科爾尼與客戶簽訂合同承諾做項(xiàng)目為企業(yè)產(chǎn)生具體的效果,客戶開始只付給咨詢公司很少的基本咨詢費(fèi),而很大部分的咨詢費(fèi)是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益即為企業(yè)所提供的切實(shí)成果來決定。
亞拉巴馬州杰斐遜縣法院檔案中的一個合同副本,或許最能說明什么是以成果為導(dǎo)向的咨詢收費(fèi)方式。該合同讓人閱讀和思考起來都不自在,因?yàn)樗且环葑稍児編椭淇蛻舨脝T的協(xié)議。按照該合同,如果客戶所保留的職位越少,咨詢公司的獎金就越多,客戶保留的職位越多,咨詢公司的收入就越少,甚至?xí)獾搅P款。這家咨詢公司就是當(dāng)今全球最大的咨詢公司――埃森哲咨詢公司(其前身為安盛咨詢公司),而其客戶是奧尼爾鋼鐵公司。該合同的說明指出:“安盛咨詢公司和奧尼爾公司同意把客戶服務(wù)系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)建立在提高經(jīng)營效率之上,以便能減去至少100個職位……為達(dá)到此目的,下面的附件反映了安盛咨詢公司及奧尼爾公司應(yīng)如何共同承擔(dān)風(fēng)險,及如何分享該項(xiàng)目所提供的收益。”該說明的具體規(guī)定如下:
若安盛咨詢公司未能裁減任何職位,則將繳納55萬美元的罰金;
職位裁減達(dá)到100個職位時,它將盈虧平衡;
職位裁減到150-174個時職位,它的獎金將是18.4萬美元;
職位裁減到175-199個職位時,它的獎金將是25.7萬美元;
職位裁減到200-224個職位時,它的獎金將是33.4萬美元;
職位裁減到225-249個職位時,它的獎金將是40.9萬美元;
職位裁減到250-274個職位時,它的獎金將是48.4萬美元;
職位裁減到275-299個職位時,它的獎金將是55.9萬美元;
職位裁減到300-324個職位時,它的獎金將是63.4萬美元;
該合同也許可以幫助我們理解在短短十幾年時間里,這家從會計(jì)行分立出來的咨詢公司何以能發(fā)展成為全球最大的咨詢公司。
百年與十年
咨詢顧問和咨詢公司都有兩種能力,也只有這兩種能力:把復(fù)雜的事情變簡單的能力和把簡單的事情變復(fù)雜的能力
最成功的行業(yè)
案例一:
在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前8天,有一家歐洲咨詢公司通過秘密渠道告知美國對華政策研究室,他們投入了大量人力和資金研究了一個課題:“如果美國出兵韓國,中國的態(tài)度將會怎樣?”而且第一個研究成果已經(jīng)出來了,雖然結(jié)論只有一句話,卻索價500萬美元。當(dāng)時美國人認(rèn)為這家公司是瘋了,他們一笑置之。但是幾年后,美國國會開始辯論“出兵韓國是否真有必要”的問題,在野黨為了在國會上辯論言之有理,用280萬美元的價格買下了該咨詢公司這份已經(jīng)過了時的研究成果。成果的內(nèi)容只有一句話:“中國將出兵朝鮮”,但是附有長達(dá)328頁的附錄分析資料,詳盡地分析了中國的國情,有豐富的歷史材料和有關(guān)數(shù)據(jù),并有充足的證據(jù)表明中國決不會坐視朝鮮危急而不救,且斷定一旦中國出兵,美將以不光彩的姿態(tài)主動退出這場戰(zhàn)爭。從朝鮮戰(zhàn)場回來的美軍總司令麥克阿瑟將軍得知這個研究之后感慨道:“我們最大的失策是舍得幾百億美元和數(shù)十萬美國軍人的生命,卻吝嗇1架戰(zhàn)斗機(jī)的代價。
案例二:
1989年2月,《財(cái)富》雜志刊登了一篇文章,標(biāo)題為《最粗魯?shù)拿绹习濉?,這個老板就是哈里·菲吉,這一年,他所擁有的公司菲吉公司飆升至《財(cái)富》500強(qiáng)的第286位,公司年收入達(dá)131億美元,為10887名股東創(chuàng)造了將近6300萬美元紅利,來自世界各地的公司員工達(dá)1.7萬名。多年來,菲吉一直想把菲吉公司辦成世界一流的企業(yè),也就是一個能依靠現(xiàn)代化技術(shù)和設(shè)備降低勞動成本,從而能在全球范圍內(nèi)參與競爭的公司。現(xiàn)在該是采取行動的進(jìn)時候了,但是他并不確切地知道怎樣進(jìn)行這樣一個轉(zhuǎn)變。為實(shí)現(xiàn)其”世界一流“企業(yè)的理想,在1989~1994年這5年時間里,菲吉不惜掏出7500萬美元給一些最負(fù)盛名的管理咨詢公司,他雇用了太多的顧問,以至于公司的停車場車滿為患。這些顧問圍繞如何”創(chuàng)建世界一流的制造公司“這個核心問題提交了昂貴的、激動人心的研究報告。其中的一份研究報告內(nèi)容空洞,充滿了炫耀自己高明之處的玄妙的術(shù)語,結(jié)果菲吉公司不僅沒有辦成世界一流的企業(yè),反面搞得一團(tuán)糟,其混亂的程度倒可以說是世界一流。最后,公司以破產(chǎn)而告終。菲吉公司的興衰變成了一個經(jīng)典的案例:即高價咨詢并不能產(chǎn)生高回報,甚至更糟。
是的,一個好的建議或許價值連城,而一個糟糕的建議則可能使企業(yè)迅速陷入危機(jī)四伏的境地。比請咨詢公司更重要的,是企業(yè)家自己要有主見,畢竟企業(yè)是你的,而不是顧問的,如果你自己都不了解你的企業(yè),請顧問來幫忙可能也并不能奏效。
當(dāng)時與泰勒等人同時在從事咨詢業(yè)的開拓者還有阿瑟o利特爾(Athur D Little)和愛德華o布斯(Edward Booz),他們也是美國人,他們所創(chuàng)建的咨詢公司現(xiàn)在仍然存在,并且都是全球著名的咨詢公司,其中由愛德華o布斯創(chuàng)建的博思公司(Booz, Allen & Hamilton)是全球的購并咨詢專家,屬于全球20家最大的咨詢公司之一,它在中國香港設(shè)有辦公室。
因此當(dāng)他們很富有的時候,她常常要她的丈夫給她每小時500美元的咨詢費(fèi),因?yàn)樗盟呐袛嗪椭R來經(jīng)商。這在現(xiàn)在的中國,仍然是不可想像的事。埃森哲合伙人兼中國公司副總裁王波認(rèn)為,中國大陸企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)價值的理解還有特改善,它們一般對智力資本不大認(rèn)可,買硬件可以,買一堆文件就不行,這也是中國咨詢市場不成熟的一個重要原因。
全球性的咨詢公司一般采取的都是矩陣式、三維制結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)在組織上有三個體系:即區(qū)域行政體系(如歐、美、亞國家地區(qū)等);行業(yè)/產(chǎn)業(yè)體系(如交通、運(yùn)輸、鋼鐵、能源、金融等);功能中心/專業(yè)體系(如企業(yè)管理、會計(jì)、審計(jì)、技術(shù)、戰(zhàn)略等)。一個項(xiàng)目小組的成員就由來自于這三個體系的顧問組成。埃森哲原先是以專業(yè)分工為主,即按專業(yè)粗略地分為策略、組織、流程和信息技術(shù),然后才是行業(yè)劃分。但是兩年前為適應(yīng)業(yè)務(wù)的全球化,在公司內(nèi)部進(jìn)行了調(diào)整?,F(xiàn)在基本上是以行業(yè)劃分為主,專業(yè)分工是其次的。行業(yè)是利潤中心,公司下達(dá)指標(biāo)的時候,不是下達(dá)給美國或者中國什么公司,也不是下達(dá)給策略、信息技術(shù)等等,而是下達(dá)給行業(yè)。目前,埃森哲基本上是按五個行業(yè)來劃分:資源(如礦產(chǎn)、石油、化工、電力、金屬等);金融服務(wù)(如銀行、保險等);政府類(社會保障系統(tǒng)、社會福利系統(tǒng)、稅收、國防等);高科技和通信以及產(chǎn)品類(如汽車、電子、家用電器等,不包括在其他四個行業(yè)的都在這一類)。埃森哲合伙人兼中國公司副總裁王波說”原來按專業(yè)劃分,就不利于對同樣一個客戶分布在不同的地方提供服務(wù),我們意識到這種劃分是一種以內(nèi)部為導(dǎo)向的一種劃分,我們是一種服務(wù)行業(yè),我們應(yīng)當(dāng)以市場為導(dǎo)向的,因此兩年前我們調(diào)整了我們的組織。
另外,每一個接受我訪問的人談到公司內(nèi)部的管理時都強(qiáng)調(diào)人的重要,他們都知道作為一個咨詢公司最核心的競爭力就是人。如何吸引最優(yōu)秀的人才,并且為他們提供最好的培訓(xùn)和最有利的學(xué)習(xí)環(huán)境是他們談得最多的。
談到IT咨詢我們不得不提到埃森哲咨詢公司,該公司在中國先后用過三個名字,即安達(dá)信咨詢、安盛咨詢以及現(xiàn)在的這個名字,該公司在它的發(fā)源地美國也使用了兩個名字,即Andersen Consulting和Accenture。甚至在IBM意識到計(jì)算機(jī)非常有利可圖之前,埃森哲就意識到計(jì)算機(jī)是棵搖錢樹;它認(rèn)識到商業(yè)界的變革將會使國有公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐再嶅X為使命的機(jī)器;它先于其他公司認(rèn)識到全球商業(yè)界會把技術(shù)看成提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵;它知道當(dāng)未來主義者說國際邊界已經(jīng)消失、經(jīng)濟(jì)已成為世界的動力和衡量標(biāo)準(zhǔn)時,這意味著什么。世界上最大的咨詢公司的種子甚至早在30年前就播下了,雖然那時在安達(dá)信會計(jì)行里還只有為數(shù)不多的咨詢顧問,但是他們認(rèn)為自己的能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們所處的保守世界的疆界;雖然那時只要其管理顧問一有向麥肯錫或者其他著名的咨詢公司挑戰(zhàn)的想法,馬上就會引起一大批商業(yè)分析家的一連串大聲反駁,但僅僅在幾十年之后,它已經(jīng)改變了整個咨詢業(yè)的格局。
在進(jìn)入90年代以來的10年中,IT咨詢這個市場年均增長率達(dá)50%,許多具有IT技術(shù)背景的公司都紛紛進(jìn)入這個領(lǐng)域,如IBM、EDS及HP等。IT咨詢雖然相比傳統(tǒng)的策略咨詢的利潤率要低,但是與其他的行業(yè)相比還是非常高。像IBM、EDS和HP這樣的IT公司轉(zhuǎn)而做咨詢,目前看來,雖然各自采取的方式不一樣,但是卻都相當(dāng)成功。EDS通過與科爾尼合并獲得了咨詢的專業(yè)能力,而IBM則是采取IT硬件加軟件再加服務(wù)的模式,這兩家公司都已經(jīng)進(jìn)入全球最大的十家咨詢公司的行列??梢灶A(yù)見IT公司為了進(jìn)入IT咨詢行業(yè)在將來會像HP一樣繼續(xù)尋求與咨詢公司合并或者合作,而傳統(tǒng)的咨詢公司也會像科爾尼一樣去尋求與具有IT能力的公司合并或者合作。管理軟件提供商進(jìn)入IT咨詢業(yè)有一些障礙,因?yàn)樽鳛楫a(chǎn)品的提供者在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)時,很難保證其產(chǎn)品選擇的客觀性和公正性,但是通過把咨詢業(yè)務(wù)分立出去,這個問題也可以解決。
隨著中國大陸市場逐漸的成熟,中國大陸的IT咨詢公司也在迅速崛起。例如1997年8月在京創(chuàng)辦北京漢普管理咨詢公司,現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到200名員工,年?duì)I業(yè)收入達(dá)1500萬元的規(guī)模。聯(lián)想內(nèi)部也有一個IT服務(wù)部和一個小部門IT1 for 1,這兩個部門都在為客戶提供咨詢服務(wù)。星際坐標(biāo)市場顧問公司總經(jīng)理許志平今年也對其原有的公司進(jìn)行了重組,其中最重要的內(nèi)容就是增加了IT咨詢的能力。和君創(chuàng)業(yè)總裁彭劍鋒也明確提出在未來將在公司中加入IT的能力。另外,今年在中國大陸地區(qū),成立了大量的幫助企業(yè)實(shí)施ERP、CRM等管理軟件的咨詢公司,這些企業(yè)的人員大多是來自這些軟件產(chǎn)品的提供商。
但是來自系統(tǒng)集成商或者由系統(tǒng)集成商組建的咨詢公司并不多見,這我們可以從中國大陸系統(tǒng)集商的價值鏈得到解釋:系統(tǒng)集成商的增值部分主要在于其自有產(chǎn)品、系統(tǒng)集成和為客戶提供的售后技術(shù)支持,至于售前的信息咨詢服務(wù)只是一個成本中心,因?yàn)橹袊箨懯且粋€買方市場,這一塊沒有人能夠收費(fèi)。這種價值鏈導(dǎo)致的結(jié)果是,中國大陸的系統(tǒng)集成商把其資源和精力都大量地投入到開發(fā)自有產(chǎn)品上去了。另外,管理軟件提供商一般都有咨詢服務(wù)部門,而且這一塊也是收費(fèi)的,因此我們更多的是看到來自管理軟件服務(wù)提供商的人員組建成咨詢公司,這也就不奇怪了。
埃森哲今年7月份在紐約證券交易市場上市,這是第二家公開上市的咨詢公司,公司出讓了12%的股份,增加了兩個新的業(yè)務(wù)方向:企業(yè)聯(lián)盟和風(fēng)險投資。埃森哲合伙人兼中國公司副總裁王波認(rèn)為,與其說是把管理咨詢拓展了,還不如說埃森哲的業(yè)務(wù)定位超越了管理咨詢。這家全球最大的咨詢公司已經(jīng)不再滿足于僅僅做一個咨詢專家的角色,而要成為市場的積極參與者。僅2000年,埃森哲高科技創(chuàng)投基金就投資了50多家創(chuàng)新企業(yè)。
王波介紹說最近埃森哲與英國的Sainsbury's簽訂了一個新的協(xié)議,時間為七年,標(biāo)的達(dá)35億美金,埃森哲會參與Sainsbury's的日常的經(jīng)營和運(yùn)作。因此當(dāng)中國還在注重傳統(tǒng)的咨詢服務(wù),即提供建議的階段的時候,國際咨詢業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一個新的階段。
中國咨詢業(yè):一個新興的市場
咨詢業(yè)在國際上已經(jīng)有100多年的歷史,但是在中國大陸地區(qū),正式的咨詢業(yè)的歷史只有短短十幾年。但是在最近的十年中國大陸的咨詢業(yè)發(fā)展極為迅速,例如截止1991年底,中國大陸咨詢機(jī)構(gòu)數(shù)目達(dá)3.44萬個,其中取得法人資格的有2.02萬個,從業(yè)人員56.8萬人,到1994年底,大陸注冊的咨詢企業(yè)和機(jī)構(gòu)有四萬多家,從業(yè)人員近200萬人。這主要得益于中國的經(jīng)濟(jì)市場化進(jìn)程加快,市場競爭日趨激烈,企業(yè)對咨詢的需求越來越明顯,同時企業(yè)也越來越懂得咨詢的價值。但是20世紀(jì)90年代中期以前,中國咨詢業(yè)還處在策劃、點(diǎn)子階段,1992年******“南巡講話”以后,大量具有國際聲譽(yù)的咨詢公司也紛紛進(jìn)入中國大陸這個市場,如麥肯錫、波士頓、貝恩、埃森哲等都是在1993年和1994年這兩年進(jìn)入中國大陸市場,這些公司也給中國內(nèi)地的咨詢業(yè)帶來了國際領(lǐng)先的理念和規(guī)范化的操作方式。
未來中國(大陸)咨詢市場是一個高速成長的市場,具有巨大的市場空間,甚至它的發(fā)展速度在某種程度上會超過企業(yè)本身的成長速度,即中國經(jīng)濟(jì)增長的速度。咨詢業(yè)發(fā)展本身肯定會超過其他的產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度。這是因?yàn)椋旱谝?,中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在,累積到一定的程度以后,它的問題逐漸顯現(xiàn)出來,而且從某一個局部的需求過渡到整體全面的需求,包括戰(zhàn)略、組織、人力資源、市場營銷和資本運(yùn)作等等;第二,企業(yè)也越來越懂得咨詢的價值;第三,企業(yè)越來越懂得它的需求是什么,它知道它的問題在什么地方,因此需求明確起來?!必惗髦袊靖笨偛藐愼U康文(Ann Chen)女士說,“WTO是一個是不得不提的因素,大陸工商業(yè)的朋友也都在期盼著它,到那時,中國大陸的市場會進(jìn)一步開放,競爭更為激烈,同時對于咨詢業(yè)也會帶來機(jī)會?!毙氯A信的董事長趙民縝密地分析了中國咨詢業(yè)的未來,經(jīng)過計(jì)算,他認(rèn)為中國大陸有能力請咨詢公司的企業(yè),現(xiàn)在還不到1%的請過咨詢公司,滲透率非常低,因此這個市場的空間非常大。
利用經(jīng)典的分析工具:優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅分析法(SWOT分析),我們做了一個簡單的分析
優(yōu)勢:
1.低廉的人力成本;2.熟悉中國的企業(yè)和市場;3.與客戶溝通順暢;4.廣泛的人際和社會網(wǎng)絡(luò)。
劣勢:
1. 幾乎沒有品牌;
2. 缺乏優(yōu)秀的咨詢顧問;
3. 難以吸引到優(yōu)秀的人才;
4. 缺乏知識積累,尤其是缺乏全球化的能力;
5. 缺乏理性分析工具,同時也缺乏創(chuàng)新的能力。
機(jī)會:
1. WTO與迅速增長的市場;
2. 逐漸成熟的客戶;
3. 一些企業(yè)特別是中型企業(yè),雖然需要咨詢服務(wù),但是付不起國外品牌的咨詢公司索要的高額咨詢費(fèi);
4. 中國悠久獨(dú)特的文化和特殊的經(jīng)濟(jì)可能會形成一個無形的壁壘。
威脅:
1. 咨詢市場魚龍混雜,不規(guī)范和低劣的咨詢服務(wù)損害了本土的品牌和整個咨詢行業(yè);
2. 國外品牌的咨詢公司逐漸熟悉中國文化,并且像其他的跨國公司一樣著力推行本地化戰(zhàn)略;
3. 客戶崇洋的心理。
為了擴(kuò)大公司在客戶中的影響,他給客戶不斷郵寄他稱為“管理新視野”的短文。他甚至以公開信的形式給尼克松總統(tǒng)和卡特總統(tǒng)郵寄過他的“管理新視野”。雖然這可能并沒有引起總統(tǒng)們的注意,但是卻引起了美國企業(yè)界的關(guān)注。于是波士頓顧問公司逐漸成了美國500家大公司中很大一部分的顧問。
在商業(yè)領(lǐng)域,模型是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和戰(zhàn)略學(xué)家的傳統(tǒng)手段,他們通過建立模型來增進(jìn)大眾對其理論的理解。由于模型具有可視性、簡單性和易操作性,因而極受商界、學(xué)界重視。把商業(yè)模型帶入主流思想的人正是亨德森,事實(shí)上也正因?yàn)樗粩喟l(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造的模型,使得其顧問公司迅速成長起來。 亨德森發(fā)現(xiàn)或者說重新發(fā)現(xiàn)的第一個模型是被他稱為“經(jīng)驗(yàn)曲線”的東西。在20世紀(jì)20年代,一家沒有名氣的公司――科蒂斯航空公司――提出了“學(xué)習(xí)曲線”的構(gòu)想,即所謂的經(jīng)驗(yàn)曲線。這個模型的主旨是說,隨著制造商和生產(chǎn)工人經(jīng)驗(yàn)的積累,生產(chǎn)能力會不斷地提高,進(jìn)而單位成本也會逐漸下降。波士頓顧問公司根據(jù)在其客戶德克薩斯電子儀器公司的經(jīng)驗(yàn)斷言,銷售量每翻一番,單位產(chǎn)品成本一般要下降20~30%。真正使亨德森和波士頓顧問公司成名的模型是在1970年提出的增長/占有率矩陣,即眾所周知的波士頓矩陣。這個矩陣得到了迅速的傳播,由波士頓顧問公司的咨詢師撰寫的有關(guān)矩陣的文章開始出現(xiàn)在諸如《哈佛商業(yè)評論》一類的嚴(yán)肅期刊上,或者是出現(xiàn)在諸如《財(cái)富》一類的流行雜志上。波士頓矩陣也成了商學(xué)院教材上的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。到了20世紀(jì)80年代,它已經(jīng)成了美國各公司在進(jìn)行投資組合時使用得最為廣泛的工具。研究表明這個矩陣并沒有它
看起
來那么有用,使用它并不能保證你的投資更為明智,甚至?xí)?。人們更進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)市場份額的增加并不能必然導(dǎo)致更低的成本,除非管理當(dāng)局嚴(yán)格控制成本,因此經(jīng)驗(yàn)曲線也不是必然會發(fā)生的。而且與波士頓矩陣的預(yù)言相反,許多瘦狗業(yè)務(wù)的利潤率水平,一直呈現(xiàn)出高于它們的占有較大市場份額且處于增長中的競爭對手。
卡爾·威爾在《組織中的判斷力形成》中舉了匈牙利軍隊(duì)中的一個排在阿爾卑斯山迷路的例子。一個士兵在口袋中發(fā)現(xiàn)了一張地圖從而使部隊(duì)得以平安返回,但是那張地圖是阿爾卑斯山另一區(qū)域的。威爾總結(jié)道“一旦人們開始行動,就會產(chǎn)生明確的結(jié)果而幫助他們發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的事……和下一步應(yīng)該采取的行動?!毕竦貓D一樣,模型使人有信心――即使它們是完全錯誤的。即使到現(xiàn)在,人們可能仍然會對經(jīng)驗(yàn)曲線和波士頓矩陣的實(shí)用性存在異議,但是這并不能絲毫影響布魯斯·亨德森在咨詢界的地位,同時也并不能削弱波士頓顧問公司所取得的成就。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司,從波士頓顧問公司走出了不少的咨詢界的奇才,我們知道有兩家國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自這家總部位于波士頓的公司,一家是美國的貝恩公司,另一家是德國的羅蘭·貝格公司。
咨詢效果的好壞,指標(biāo)只有一個——有效性,而非先進(jìn)性。很多公司弄了許多眼花繚亂的名詞給客戶,客戶不懂就用,用完就出問題,以至于陷入“先進(jìn)的誤區(qū)”,因此企業(yè)家一定要學(xué)會辨別“先進(jìn)的誤區(qū)”。
跨國咨詢公司的劣勢在于對被咨詢企業(yè)的要求較高,一般適用于那些體制較為柔性、執(zhí)行能力非常強(qiáng)的企業(yè)??鐕稍児局挥袑χ袊鴩楹妥稍儗ο笥懈嗟牧私?,才能有更好的發(fā)展。
跨國咨詢企業(yè)的價格常常使國內(nèi)很多企業(yè)可望而不可及,在大家感覺難以接受高昂價格的時候,人們就會把天平傾向于國內(nèi)咨詢企業(yè)。這是國內(nèi)咨詢企業(yè)的優(yōu)勢所在,同時,國內(nèi)咨詢企業(yè)的另一大優(yōu)勢是溝通能力非常強(qiáng),并且經(jīng)常采用“人海”戰(zhàn)術(shù),在咨詢項(xiàng)目上非??舷鹿Ψ?,希望通過“智慧激蕩”彌補(bǔ)缺乏強(qiáng)大數(shù)據(jù)庫支持的不足。因此,國內(nèi)咨詢企業(yè)近幾年的發(fā)展速度明顯超過了那些跨國咨詢公司。
國內(nèi)咨詢企業(yè)的劣勢在于缺乏類似于跨國咨詢公司強(qiáng)大數(shù)據(jù)庫和保持很好的中立性??鐕稍児驹谧稍冞^程中不易受公司內(nèi)部情況的影響,能夠較為中立、客觀的依照企業(yè)實(shí)際制定方案;而國內(nèi)咨詢企業(yè)雖然溝通能力很強(qiáng),卻往往受制于企業(yè)某些決策的影響,改革力度較小,雖然容易被企業(yè)對象接受,但是從長遠(yuǎn)看,對企業(yè)的發(fā)展會帶來不利影響。作為一家想長大的的咨詢公司,一方面在選擇客戶的時候,要選擇基礎(chǔ)較好的企業(yè);另一方面,應(yīng)該要有戰(zhàn)略眼光,要培養(yǎng)市場、培育客戶,要遵循“鎖定理論”,即:如果有一個項(xiàng)目做成功了,以后再有咨詢項(xiàng)目客戶肯定還會找同樣的一家咨詢公司,這是由于客戶在合作過程中對合作伙伴產(chǎn)生信任心理,相信合作伙伴會為其企業(yè)機(jī)密保密,雙方合作不再需要磨合期,可以取得速度優(yōu)勢。他甚至還建議咨詢公司在第一次定價的時候,盡量按照成本價,當(dāng)再度合作的時候才獲取一部分利潤。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,現(xiàn)有咨詢公司競爭的格局有可能發(fā)生改變,在互聯(lián)網(wǎng)時代老品牌咨詢公司競爭優(yōu)勢減弱,在未來不見得還能繼續(xù)存在,互聯(lián)網(wǎng)比的是速度,如果速度不能跟上,則可能被時代拋棄。未來模式是:麥肯錫+SAP+AOL,代表信息咨詢、信息化和在線咨詢的一種融合??偨?jīng)理李顯君認(rèn)為:“隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,咨詢形式發(fā)生變化。在線咨詢互動性強(qiáng),可以用時間差距消滅空間距離,用空間距離消滅時間差距。在線咨詢可以進(jìn)行客戶維護(hù),解決咨詢當(dāng)中的很多小問題,培養(yǎng)忠誠客戶,增加潛在客戶。網(wǎng)絡(luò)可以提供圖文并茂的形式,便捷、費(fèi)用低,還能夠顯示圖表?,F(xiàn)在北京有1000多家咨詢公司,很少有信息咨詢、信息化和在線咨詢結(jié)合的公司?!?
許朝暉認(rèn)為自己很喜歡咨詢行業(yè)。咨詢工作是一項(xiàng)非常辛苦的工作,需要付出很多,如果不喜歡這個工作,不可能在這一行做了這么久。喜歡這個工作的原因,是因?yàn)樽稍児ぷ鞣浅8挥刑魬?zhàn)性,接觸的都是公司最高層,對自己的提高很有幫助;而且當(dāng)把一個項(xiàng)目做好以后,可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,自己也很有成就感;另外,做這一行收入還不錯。他認(rèn)為,這個工作只有非常投入才能做好,做一個項(xiàng)目少則一個月,多則三、四個月甚至更長時間,由于許多項(xiàng)目是在外地,因此出差是家常便飯。一般情況下,在做項(xiàng)目的時候,每天下班后是肯定要把工作帶回家繼續(xù)做的,12點(diǎn)以前很少能夠睡覺,加班也是很平常的事情。當(dāng)記者問到總是這樣常年在外,家里人會不會有意見的時候,他只能無奈點(diǎn)頭。
許朝暉認(rèn)為,在做項(xiàng)目的過程中,最頭疼的事情莫過于客戶自己也想不清楚自己的需求,總是處于搖擺不定的狀態(tài),自己有一些很好的想法,但是客戶不接受或是在執(zhí)行過程中走樣。 從事咨詢行業(yè)應(yīng)當(dāng)有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感,同時需要具備宗教信仰式的奮斗精神,也就是傳教士精神,鍥而不舍的在企業(yè)間傳播先進(jìn)的管理理論和方法,使企業(yè)管理理論、方法和實(shí)踐作為社會文化財(cái)產(chǎn)的一部分不斷發(fā)揚(yáng)光大。 在咨詢過程中最得意的不是自己的方案得到了客戶的認(rèn)可,而是因?yàn)樽约汉屯聜兊慕槿?,使瀕臨死亡的企業(yè)煥發(fā)出勃勃的生機(jī);最頭疼的是當(dāng)自己同時接到幾個咨詢邀請時,確因分身無術(shù)而不得不拒絕一些企業(yè)的邀請。在咨詢過程中最大的困難是如何處理好工作與照顧家人之間的矛盾,他說他想知道如何才能做到忠孝兩全。當(dāng)項(xiàng)目組連續(xù)熬三天夜時,最最希望的是有誰把自己打昏,因?yàn)檫@個時候可能他們會困的睡不著覺。 咨詢顧問的基本素質(zhì)是要同時有堅(jiān)信自我與否定自我的能力,這也是咨詢的最高境界,既要堅(jiān)信自我的判斷與設(shè)計(jì),又要有勇氣否定自我的,接納意見,因?yàn)檫@是涉及到人的自然本性的問題,在古人來講是圣人的一種境界。咨詢顧問不但需要熟悉傳統(tǒng)的管理理論,同時還要對信息技術(shù)非常熟悉;另外咨詢理念也需要不斷創(chuàng)
新,才能適應(yīng)客戶對咨詢服務(wù)水平不斷提高的要求。
作為“頭腦風(fēng)暴”的實(shí)施者,咨詢這個行業(yè)體現(xiàn)出明顯的高利潤、高收入的特征。據(jù)一份資料顯示:在一次薪金調(diào)查中,各主要“金領(lǐng)”行業(yè)的平均工資為注冊會計(jì)師為4000元/月,律師為3500元/月,精算師為8000元/月,高級電路工程師為7500元/月,管理咨詢工程師為10000元/月。管理咨詢工程師當(dāng)仁不讓成為“金領(lǐng)”中的“金領(lǐng)”。 因此體力和腦力的嚴(yán)重透支也成為咨詢顧問必須擁有的副產(chǎn)品,用“殫精竭慮”四個字形容咨詢顧問們的工作一點(diǎn)也不為過。
咨詢行業(yè)是一種知識經(jīng)濟(jì),是無形財(cái)產(chǎn)。和有形財(cái)產(chǎn)相比,咨詢很難評估,但是它可能創(chuàng)造的價值卻很大,這也是咨詢業(yè)的復(fù)雜性所在。因此咨詢很可能存在兩個極端:有時咨詢很富藝術(shù)性帶來很大價值,有時對企業(yè)幫助不大。由此帶來另外一個問題:如何規(guī)范服務(wù)的問題。被咨詢方希望盡可能少付咨詢費(fèi),咨詢方則希望咨詢價格盡可能高,導(dǎo)致無法評定咨詢結(jié)果。在這種情況下,合作雙方如果發(fā)生糾紛,會很難得到解決。
靳先生認(rèn)為網(wǎng)上咨詢具有方便、快捷的特點(diǎn),可以隨時在網(wǎng)上提出咨詢問題以求得解決。但它只能作為咨詢方式的一種補(bǔ)充,因?yàn)樽稍儐栴}時一個專業(yè)性很強(qiáng)的問題,不可能完全用電腦能夠解決所有的問題。即使在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的背景下,電腦也不可能完全取代人腦。另外,進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)咨詢還可能引發(fā)另外一個問題:有些人把別人的咨詢成果發(fā)布在網(wǎng)上,這就涉及到知識產(chǎn)權(quán)的網(wǎng)上保護(hù)問題。此外,網(wǎng)上咨詢業(yè)還有可能涉及到隱私權(quán)和商業(yè)秘密的問題。對這些問題進(jìn)行深入研究對規(guī)范咨詢業(yè)具有非常重要的意義。
以后對市場調(diào)查的咨詢會越來越多,咨詢的需求會向多元化方向發(fā)展,咨詢業(yè)本身將會分出三六九等,向著專業(yè)化和專門化方向發(fā)展。目前國內(nèi)咨詢業(yè)涉及范圍比較大,但是發(fā)展并不是太好。美國去年咨詢業(yè)產(chǎn)值多達(dá)100多億美圓,而據(jù)保守估計(jì)中國僅4000萬——6000萬人民幣,相差懸殊。 發(fā)展不好的原因主要是由于企業(yè)咨詢是一種服務(wù),但是很多企業(yè)“服務(wù)”有價的觀念還沒有形成,咨詢是種信息產(chǎn)品,客觀上存在定價難的問題;國內(nèi)很多人存在一種錯誤認(rèn)識,有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的智力水平足夠高,不需要用“外腦”;咨詢的過程會涉及到許多企業(yè)機(jī)密,企業(yè)擔(dān)心這些機(jī)密被咨詢?nèi)藛T用做它用。咨詢公司參差不齊,良莠不分,還未建立強(qiáng)勢品牌。
他建議從“大咨詢”(即咨詢業(yè)除包括傳統(tǒng)的管理戰(zhàn)略咨詢以外,還要包括市場調(diào)查、監(jiān)理、審計(jì)、培訓(xùn)、公關(guān)等等咨詢)考慮問題。在客戶選擇咨詢公司的時候,要注意對咨詢公司品牌的選擇;要考察咨詢公司過去的經(jīng)驗(yàn),了解其過去做的項(xiàng)目是否與自己行業(yè)相關(guān);有無一套好的制度規(guī)范和運(yùn)作流程;有無在此領(lǐng)域理的知名專家;同時要允許咨詢?nèi)藛T有一些適應(yīng)中國國情的本土化觀念??蛻魬?yīng)該主動參與到咨詢活動當(dāng)中去,而不是被動的等待咨詢結(jié)果。 想長大的咨詢公司,一方面在選擇客戶的時候,要選擇基礎(chǔ)較好的企業(yè);另一方面,應(yīng)該要有戰(zhàn)略眼光,要培育市場、培育客戶,要遵循“鎖定理論”,即:如果一個項(xiàng)目做成功了,以后再有咨詢項(xiàng)目客戶肯定還會找同樣的一家咨詢公司,這是由于客戶在合作過程中對合作伙伴產(chǎn)生信任心理,相信合作伙伴會為其企業(yè)機(jī)密保密,雙方合作不再需要磨合期,可以取得速度優(yōu)勢。他甚至還建議咨詢公司在第一次定價的時候,盡量按照成本定價,當(dāng)再度合作的時候才獲取一部分利潤。
IT咨詢業(yè)的一個危機(jī)是,賣東西和賣力氣的成為主流,“賣思想”的仍然找不到買主。狹義來講,IT咨詢可分為三類:第一類是企業(yè)IT戰(zhàn)略咨詢,即企業(yè)的信息系統(tǒng)規(guī)劃,或者政府的信息化規(guī)劃;其次是以實(shí)施ERP為主軸的為企業(yè)做的業(yè)務(wù)流程重組咨詢,即實(shí)施咨詢;第三類是IT技術(shù)咨詢。
IT咨詢有三個層次。
第一個層次,為用戶提供自動化工具。把原來用戶手工做的工作,變?yōu)殡娔X可以處理的工作,比如辦公自動化、建立局域網(wǎng)等。
第二個層次,為用戶增加競爭優(yōu)勢。讓用戶做到別人沒有的信息管理系統(tǒng),自己有; 或者用戶有比別人好的信息系統(tǒng)。為營造競爭優(yōu)勢,用戶往往愿意大量投入。
第三個層次,為用戶提供業(yè)務(wù)創(chuàng)新的手段。
中國用戶大部分在第一層次和第二個層次之間,個別在第二個層次和第三個層次之間。
第一是戰(zhàn)略咨詢。這方面麥肯錫絕對是世界一流。你不要指望取代他,市場已經(jīng)形成這個格局。第二是中間層次的管理咨詢。第三是信息咨詢。在中間層面,IT咨詢供應(yīng)商有很大的空間。還有IT運(yùn)營,這是IT咨詢衍生出來的領(lǐng)域。IT咨詢首先強(qiáng)調(diào)技術(shù)支撐,核心還是在后面的咨詢。把IT技術(shù)與管理咨詢?nèi)诤掀饋?,為企業(yè)提供一個解決方案,這是漢普的定位。IT咨詢?nèi)绾握嬲轿坏貫槠髽I(yè)服務(wù),戰(zhàn)略咨詢是龍頭。IT咨詢供應(yīng)商要讓用戶清晰戰(zhàn)略定位,然后從運(yùn)營、管理的角度把策略做出來。
中國用戶買東西大多有一種非理性行為,比如互相攀比。作為咨詢公司本身,我們拿單子時,首先要確定對方的需求,以及通過這個需求達(dá)到什么目標(biāo)。為什么美國用戶的信息化和BPR可以不一塊做?因?yàn)槊绹髽I(yè)的管理過程相對規(guī)范化。中國用戶不一樣,我們現(xiàn)在碰到的項(xiàng)目從戰(zhàn)略、營銷、組織到信息化全做,原因很簡單,中國所處的階段相當(dāng)不一樣。 比如在美國,任何一個象樣的公司你走進(jìn)去,不一定能看出問題。中國任何一個公司,包括一些巨型企業(yè),我跟總經(jīng)理談半個小時,肯定知道在哪兒存在很嚴(yán)重的問題,這里說明什么問題?說明我們整個環(huán)境、市場基礎(chǔ)的確非常薄弱。
企業(yè)對經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn),包含著二個層次。一是創(chuàng)造力,二是影響力。 創(chuàng)造力就是創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富這方面的能力。它對股東而言,就是稅后利潤,就是凈資產(chǎn)收益率,就是股價;它對政府而言,就是銷售收入,就是稅收,就是提供就業(yè)機(jī)會的多少;它對員工而言,就是工資獎金個人收入;它對消費(fèi)者用戶而言,就是東西好,價格低,就是高性能價格比。創(chuàng)造力是衡量一個企業(yè)的效率的指標(biāo),是一個企業(yè)家“經(jīng)濟(jì)人”的能力的反映。影響力就是產(chǎn)生社會作用這方面的能力。新華信研究認(rèn)為,它有四個層次。首先是有沒有上市公司。一個企業(yè)和它所在的產(chǎn)業(yè)對社會有沒有重要影響,特別是對現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)和社會有沒有短期的影響力,你就看看這個行業(yè)里有沒有上市公司,有多大的上市公司。凡是一個成熟的產(chǎn)業(yè),除非政府法規(guī)不允許,否則,一定有上市公司。這也就是為什么現(xiàn)在中國的上市公司群體中,囊括了各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)的原因。這也就是為什么我們現(xiàn)在大家看美國打伊拉克對經(jīng)濟(jì)的影響,不看別的,就會去看股價的變化。
其次是有沒有世界性的、全國性的行業(yè)協(xié)會。如果一個行業(yè)對社會有重大影響。那么,這個行業(yè)里的企業(yè)家自己就會聯(lián)合起來組成一個行業(yè)協(xié)會,或者,政府就會要求這個行業(yè)的大企業(yè)組成一個行業(yè)協(xié)會來管理這個創(chuàng)業(yè)。中國的行業(yè)協(xié)會,政府機(jī)構(gòu)改革之后是如此,其實(shí)政府改革之前,也是如此。第三個層次就是在大學(xué)里有沒有對應(yīng)的學(xué)科、學(xué)院甚至是專門的大學(xué)。這就是一個產(chǎn)業(yè)對人類社會長遠(yuǎn)的影響力所在了。凡是一個行業(yè)成為一個穩(wěn)定的、持久增長的行業(yè),就一定需要持續(xù)不斷的年輕的專業(yè)人才,也就一定會帶動教育界來滿足這個需求。五、六十年前大學(xué)里是沒有計(jì)算機(jī)專業(yè)的,也沒有核物理專業(yè)的,因?yàn)槟莻€時侯計(jì)算機(jī)行業(yè)和核物理行業(yè)遠(yuǎn)沒有發(fā)展到廣泛影響人類社會的階段,那個時侯,IBM也在干別的,不在干計(jì)算機(jī)。最后一個層次,就是有沒有媒體的專欄、專版甚至專門的報紙、雜志。一個產(chǎn)業(yè)成熟了,對社會有影響力,首先是反映在什么地方?既不在學(xué)校,也不在上市公司,首先是反映在媒體上。媒體對產(chǎn)業(yè)是“春江水暖鴨先知”。同樣地,一個企業(yè)做大了,也就要對媒體有投入,要支持媒體的發(fā)展。從這個意義上而言,企業(yè)支持媒體,就是在支持社會,就是在完成企業(yè)的影響力的培育過程。
從傳統(tǒng)的眼光看,一個企業(yè)可以被劃為第一產(chǎn)業(yè)的,或第二產(chǎn)業(yè)的,或第三產(chǎn)業(yè)的,其實(shí),這是大而化之的劃分和歸類,并沒有全面反映了一個企業(yè)和一個產(chǎn)業(yè)的社會屬性。新華信認(rèn)為,一個企業(yè)可以被劃為“對社會有影響力的企業(yè)”和“對社會沒有影響力的企業(yè)”,一個產(chǎn)業(yè)也可以被劃分為“對社會有影響力的產(chǎn)業(yè)”和“對社會沒有影響力的產(chǎn)業(yè)”。影響力是衡量一個企業(yè)的公平和公正的指標(biāo),是一個企業(yè)家“社會人”的能力的反映。所以,我們就可以理解,為什么小企業(yè)不需要專門請人研究企業(yè)文化,而企業(yè)做大了,為什么一定專門要有一筆開支,來研究并傳播它的企業(yè)文化,這是大企業(yè)“社會人”的一面。
大學(xué)商學(xué)院培養(yǎng)企業(yè)管理者的MBA課程,就是讓企業(yè)管理人員在沒有上崗之前,先從書本上知道,完整的一頭大象是什么形狀的。但他不會告訴你每個具體的特定企業(yè)的創(chuàng)業(yè)管理之道,就如同我們可以上網(wǎng)在書本上學(xué)到大象的普遍生活規(guī)律,但不能知曉具體一頭大象的脾氣性格。企業(yè)管理,說到底,是一門實(shí)踐應(yīng)用科學(xué),是一門既依賴智商,但更倚賴情商;既倚賴知識,但更依賴經(jīng)驗(yàn)的實(shí)證性學(xué)問。一個優(yōu)秀的企業(yè)管理人員,可以沒有很高的智商和學(xué)歷,但不能沒有突出的情商和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
來源:ITPUB
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