APQC長春OA信息化實施五階段

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   目前，很多企業(yè)對KM都有所了解，甚至一些企業(yè)已經(jīng)認為實施KM的時機成熟了，但是，在“了解知識管理”和“實施知識管理”這個兩個層次之間的距離還是很大的。
      建立知識管理的戰(zhàn)略以保持企業(yè)的活力是一件非常困難的事情，第一步選對方向就更加困難了，整個實施過程到處充滿了絆腳石。盡管你認為知識管理是非常值得做的一件事情。但是讓其他人信服并且在組織內部廣泛實施是一個非常艱巨的任務。
     APQC的這套實施方法可以幫助你更好的解決問題，即使你的企業(yè)可能正在艱難的尋求概念上的理解、戰(zhàn)術的制定以及工具的使用去成功地實施知識管理。為此APQC提供了這份實施指南，通過階段特征的描述，需求分析以及實施步驟等內容來幫助你成功的找到實施質是管理的正確方向，其實施過程分成了以下5個部分。
第一階段：啟動
第二階段：策略開發(fā)
第三階段：試點
第四階段：推廣和支持
第五階段：將知識管理制度化

    根據(jù)APQC多年的在最佳實踐基礎上的研究和總結，這份實施指南說明了成功知識管理實施階段中的關鍵步驟。我們將先前實施者的經(jīng)歷、行業(yè)發(fā)展的最新趨勢以及最佳實踐的經(jīng)驗綜合在一起，作為指南幫助企業(yè)成功實施知識管理，這些企業(yè)已經(jīng)看到了實施知識管理所帶來的機會，促進企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，戰(zhàn)勝競爭對手，激勵團隊成員，以及使利潤和收益最大化。
    在APQC多年來對很多優(yōu)秀的企業(yè)的研究和合作的基礎上，這份實施指南詳細描述了知識管理實施的幾個階段。每個階段都包含有導火索、目標、管理和構架、信息技術、案例、衡量方法和預算以及完成每個階段的關鍵活動，你的企業(yè)將在知識管理實施的過程中不斷的提高。


第一階段：啟動　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

    認清現(xiàn)狀是成功實施知識管理的首要任務，這個指南為你指出應該從哪里入手以及正確的方向。

    如果下面所列的情況有一個是屬于事實的，那么你的組織已經(jīng)做好的準備，請進入知識管理第一階段

· 知識管理已經(jīng)成為你的組織中一個非常感興趣的話題

· 已經(jīng)有一些員工從知識管理中得到了好處

· 一些人已經(jīng)認同知識管理，有很好的基礎

· 你和其他一些成員已經(jīng)通過培訓、企業(yè)交流等方式學習了知識管理的內容

· 組織有實施知識管理的很高的愿景

第一階段的關鍵活動
   你可能會想：說了這么多，現(xiàn)在我該做什么?很幸運，APQC跟世界頂級的大公司已經(jīng)經(jīng)歷了這個過程，并且知道應該怎樣開始這個復雜的過程。基于這些經(jīng)驗，APQC總結出了第一階段的關鍵活動。作為一個有洞察力的改革者或者是知識管理的早期推動者，在這個階段的任務是定義知識管理，共享知識管理的成功案例，并把知識管理跟目前的工作聯(lián)系起來，保持方向上的一致。

1，企業(yè)內知識管理理念的解釋和推廣
    將知識管理跟公司的目標聯(lián)系起來，讓大家清楚地看到知識管理的好處，使用簡單的定義和簡單的語言指出實際存在的問題、機會和知識管理的潛在價值。
2，尋求支持，推廣知識管理
    找出目前組織內部可以聯(lián)系到知識管理的活動，找出一些共享知識的小組，并且和這些人取得聯(lián)系。尋求有影響力的人的支持是一個好主意。
    然后，檢查下面的幾個問題又沒有引起你們的注意：降低成本？提高效率？平滑的信息交流？簡單的流程？作為變革的動力，在你的組織內尋找最有激勵性的因素去影響別人，讓他支持KM工作

3，發(fā)現(xiàn)知識管理應用的機會
    通過跟內審，或者公司內其他你已經(jīng)建立個人關系的個人討論知識管理可以發(fā)揮價值的地方。然后回答下列問題：他們的目標是什么？達成這些目標存在什么樣的問題?知識管理怎樣解決這些問題并達到他們的目標。

4，利用Internet并獲得IT部門的支持
    聯(lián)系IT部門的領導，找出目前的技術可以做到什么樣子。記住IT部門是知識管理系統(tǒng)的一個重要支柱。

成功路上的絆腳石

· 忽略公司文化和歷史

· 沒有任何論據(jù)就推銷知識管理

· 沒有創(chuàng)造任何價值就要求很大一筆預算

第二階段：開發(fā)戰(zhàn)略

如果下面的情況有一個甚至更多跟實際相符，歡迎進入第二階段。

·你的組織已經(jīng)建立了KM探討小組或者KM籌委會。
·公司的高層領導支持知識管理的推廣
·你所一直關注的成功的內在驅動力已經(jīng)存在。
·IT部門對KM的導入和建設感興趣
·你現(xiàn)在已經(jīng)掌握了一些公司以前的知識共享的案例
·你已經(jīng)找到一個試點可以讓你證明知識管理是如何使企業(yè)收益的
·你已經(jīng)確立了試點項目的領導，預算和支持

    如果大部分的回答是”我希望”，你不需要停下來。如果在這里提到的任何任務看起來很難完成，APQC可以幫助你度過難關。第二階段的主要任務是建立一個符合商業(yè)目標的知識管理戰(zhàn)略。從這里開始，試點的目標將跟業(yè)務目標相一致。一個項目團隊將基于公司的利益執(zhí)行他們的行動。

第二階段的關鍵活動
    在第二階段，你的公司已經(jīng)到達了一個重要的轉折點?；蛟S個人獲取共享和使用信息和知識的愿景已經(jīng)變成了公司對業(yè)務潛力的探索。在公司領導的支持下，你可以明確的探索KM將怎樣為你的業(yè)務服務。這里列出了總結出的有用的第二階段的關鍵活動。

1.形成“特種部隊”
    形成跨職能部門的專業(yè)項目團隊。這個團隊的成員將尋找試點的機會，形成方法的標準。
2，選擇試點或者發(fā)現(xiàn)可以作為試點的現(xiàn)有的工作
    我們推薦3個試點。你可以選擇新戰(zhàn)略的試點或者采用已經(jīng)進行的一些工作。發(fā)現(xiàn)對公司業(yè)務重要的東西并設計試點來顯示可論證的結果。選擇試點的支持者來提供實施所需的資源。


3，發(fā)現(xiàn)資源，支持試點工作
   
    最重要的資源是技術熟練的工人，他們可以推動試點工作，并且允許花費很長的時間。其他的資源比如IT，你可能需要創(chuàng)建和修改一些程序。資源是非常廣泛的，可能你已經(jīng)準備齊全。

第三階段：設計并啟動KM工作
    項目已經(jīng)進行了很大一部分。你已經(jīng)形成了團隊，找出并設計了試點，確定了資源?，F(xiàn)在你正在走近第三階段， 
    如果以下情況有一個或者多個符合你的情況，說明你的項目已經(jīng)進行了一半，歡迎來到第三階段。

·你的組織已經(jīng)設計了試點并執(zhí)行了戰(zhàn)略
·你已經(jīng)啟動了一個經(jīng)驗交流團隊，一個交互式的KM內部站點
·你已經(jīng)找到并培訓了試點的推動者和領導者
·你已經(jīng)建立了試點工作的措施和衡量標準并且形成了跟蹤和反饋機制
·你已經(jīng)創(chuàng)建了一個從KM工作中學習的戰(zhàn)略
·你已經(jīng)勾畫出在全公司推廣試點的策略
    第三階段是收益時間。主要的目標是引導成功的試點，提供KM商業(yè)價值的證據(jù)并總結經(jīng)驗。

第三階段的關鍵活動
   
    在第三階段，獲取/共享和使用知識和信息的好處已經(jīng)非常明顯。是時候將前兩個階段懸而未決的任務詳細化了，比如一份正式的預算。領導現(xiàn)在需要看到試點的可預計的收益潛力和投資回報率。

1，形成試點
    形成一個小組，比如籌劃委員會或者跨單位的團隊，來分配資金和時間等資源。每一個成功的公司，包括世界銀行，HP等，都建立了專門的團隊來管理和支持公司資源的分配。

2．形成通用的方法：
    避免脫離活躍的社區(qū)的努力來收集知識。通過無間隔的實踐社區(qū)將知識提供者和知識使用者結合起來。允許那些活躍的社區(qū)去自發(fā)的組織團隊去拓展知識管理的邊界。鼓勵面對面的交流以及虛擬的網(wǎng)絡社區(qū)。建立流程去監(jiān)控，篩選和發(fā)布共享的知識，使這些知識從個人知識提升為組織知識。


3. Capture lessons learned. 
  
     團隊要經(jīng)常在一個會議上分享和討論一些公司案例。為了完成這個至關重要的步驟，可以回答以下問題:這個試點為什么會成功?結果是否值得推廣？

預告

    在公司評定試點工作之后，知識管理將繼續(xù)剩下的三分之一的路，KM的實施將將逐漸的擴展到新的項目，提升現(xiàn)有的工作，固化新的工作模式，以防止員工由于習慣返回以前的工作方式。

第四階段：擴展和支持

    現(xiàn)在你已經(jīng)獲得了一些KM實施的經(jīng)驗，已經(jīng)啟動了試點項目、收集結果、得到了教訓并決定繼續(xù)KM之旅。第四階段將介紹怎樣在整個公司推廣知識管理，成為公司迅速增長的必要。

    如果下面所列舉的集中情況有一種或一種以上屬實，你已經(jīng)快要接近成功的終點。歡迎進入第四階段。

·根據(jù)試點的結果，其他部門明確表示了對知識管理的需求。
·你已經(jīng)開始在整個公司推銷知識管理
·你已經(jīng)使整個的公司關注知識管理
·你有一個適當?shù)闹R管理推廣擴展計劃
·你已經(jīng)清楚的指明推廣知識管理所需要的資源。
  
    第四階段的總體目標使開發(fā)和部署知識管理推廣的戰(zhàn)略，以及有效的管理知識的增長。如果下一步要繼續(xù)推廣知識管理，這需要研究企業(yè)的業(yè)務模式和投資回報。APQC已經(jīng)從世界各大成功的公司積累了豐富的經(jīng)驗，在這里可以跟你分享。
 
第四階段的關鍵活動
    
    順利地進行這一可預見階段需要符合投資回報的要求以及小心的管理知識的增長。好消息是知識管理在這一階段已經(jīng)被認為是企業(yè)的核心競爭力之一。

1，開發(fā)推廣戰(zhàn)略
  
    你可以選擇一個新的試點實施方案或者選擇一個全公司范圍內的知識管理實施。不論你采用什么方法，提供一些合適的資源，如一群核心的協(xié)調人員，公司領導，知識管理人員以及知識總監(jiān)等是非常必要的。確保一些必要的技術和合適的用戶處在隨時可以運用的位置。
  
    解決企業(yè)文化方面的挑戰(zhàn)。解決語言的問題。已經(jīng)存在一些軟件可以自動的翻譯，在公司范圍內傳播共享的信息。你可以尋求一些精神支柱，如想辦法得到一些高層領導層的全面支持。

2.溝通并推廣戰(zhàn)略
    在整個組織宣揚KM工作。比如，為新員工進行知識管理培訓；培訓經(jīng)理和同等級的人員；保持一個開放的場所，一個常規(guī)的會議； 在內部網(wǎng)進行宣傳或者通過小冊子進行宣傳。

3.管理成長
    在知識管理工作的推廣、擴展過程中，控制混亂是非常重要的并且也是經(jīng)常發(fā)生的。一個一致的政策可以保證知識管理資源有組織，一致并且容易利用。世界銀行，有一個專門的技術小組，花費了50%的時間在與KM有關的技術上并且管理內部和外部WEB的信息。

第四階段的成功

·建立跨職能的小組，創(chuàng)建推廣策略，發(fā)現(xiàn)資源，減少快速成長的問題
·成功支持KM工作的資源必須從其他單位發(fā)掘
·交流知識管理策略

預告
 在第五階段，一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的公司評定了他們知識管理工作的成果并找出它們自身的弱點。Chevron公司建立了一個內部知識管理小組，世界銀行使用了外部的資源；Xerox將KM評估融入了施樂管理模型評估過程。
第五階段：知識管理制度化建設
    現(xiàn)在我們到了最后一個階段：第五階段。它既是一個終點，也是一個新的開始，更是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略、進行組織構架的重組，以及評估所實現(xiàn)的業(yè)績。根據(jù)以往指導其他進入這一階段的企業(yè)的經(jīng)驗，APQC可以盡可能的幫助你們的企業(yè)順利地、高效的完成這一階段的實施。我們將告訴你其他公司是如何成功實施這一階段的，并且?guī)椭愣ㄎ荒銈兘M織的特定需求。

    如果以下的情況之一是真實的，那么你應該開始在你們整個組織內部整合和推廣知識管理，知識管理正一步步的變成業(yè)務的一部分。

·知識管理與你們的業(yè)務工作直接相關。
·知識管理的開展已經(jīng)深入到你們組織的方方面面。
·所有的員工和管理人員已經(jīng)接受了關于知識管理技術的培訓。
·你已經(jīng)系統(tǒng)的評估了你們的知識管理戰(zhàn)略，分析了差距所在，已經(jīng)找到了核心的方法去解決。
·你有一個正式的支持機制去運作知識管理。
·你已經(jīng)有一個與你的戰(zhàn)略相適合的激勵機制。
·知識共享已經(jīng)深入人心。
    這一階段將使你和一小部分已處在在這一階段已經(jīng)將知識管理制度化的公司在一起。通過將那些成功地實施這一階段并且已經(jīng)發(fā)揮知識管理能力的企業(yè)的經(jīng)驗共享，APQC可以幫助你順利地通過這一階段。我們要幫助你盡可能的利用機會，避免不必要的損失。
第5階段的主要實施手段
    在第5階段，你們的組織開始意識到知識管理是一種企業(yè)運作的戰(zhàn)略（并不只是一個數(shù)據(jù)庫），而且有必要成為一個綜合的企業(yè)運作機制的一部分。知識管理變成了一種必要的核心競爭力，將具有無限的使企業(yè)每一個員工受益的潛在能力。
1．將知識管理融入業(yè)務運作機制。
    這一階段需要獲得CEO和其他高層的支持。你可以通過將知識管理融入業(yè)務目標，管理模式，或者評估程序來實現(xiàn)這一階段。預計在這一階段，財務壓力將會上升，而初期的障礙，如功能性障礙，將會消失。

2．重新設計組織構架和預算

    重組預算和部門職能來適應廣泛實施知識管理的企業(yè)運作戰(zhàn)略。例如，世界銀行將知識管理的領導權從公司信息總監(jiān)轉移到營運總監(jiān)，目的是為了將知識管理從數(shù)據(jù)庫管理的層次上升到全局性的戰(zhàn)略。在兩年時間內知識管理實施預算也從1300萬美元上升到5700萬美元，并且將那些對KM有一定貢獻的活動預算整合在一起。在這一階段你會發(fā)現(xiàn)組織構架在某種程度上會自然的適應這種新的工作方式。

3．監(jiān)督KM的正常運行
    定期的對知識管理的開展進行監(jiān)督。你可以請外部的評估小組來指導內部知識管理成熟度的評估工作，或者你可以對員工進行知識管理的調查。

4．將公司的業(yè)績考核和激勵機制和KM戰(zhàn)略結合起來
    由于業(yè)績考核是進行加薪和升職的基礎，將知識管理標準放入考核指標中將幫助員工更好地去理解知識管理的作用。你應該為那些實施了符合KM戰(zhàn)略的人員制定獎勵計劃。

5．在組織的知識管理框架和地域控制之間找到平衡

    為了必要的一致性，應該將公司業(yè)務目標和知識管理項目聯(lián)系起來。與此同時，允許非正式組織去發(fā)展能夠符合他們個人需要的知識管理資源，通過業(yè)務需要來驅動你的KM政策。
6．繼續(xù)前進
    當你的組織變成了一個真正的知識分享的企業(yè)，以節(jié)約成本和時間為目的的對知識流的需求將變得越來越多。保持高層對知識管理的知識力度以幫助你的組織及時地滿足這些需求。
展望未來
    繼續(xù)實施知識管理的重要成功因素包括：持續(xù)維護和相關的領導，建立激勵機制和共同的愿景，以漸進的方式改進流程（而不是以一蹴而就的方式），在員工已經(jīng)準備好的情況下隨時隨地開展行動，識別職能模式，適時地、有效的對項目的開展和業(yè)務需要進行交流。