人力資源戰(zhàn)略轉型 應戰(zhàn)經濟危機

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從2008年下半年起，始于美國的金融危機開始沖擊中國的實體經濟，并迅速從外貿出口領域蔓延至越來越多的行業(yè)，很多受到沖擊的企業(yè)利潤率大幅下滑，不得不在減產后裁員、降薪以降低成本。

2009年春節(jié)剛過，人力資源與社會保障部等政府機構即聯(lián)合發(fā)出號召，希望企業(yè)通過加強管理、技術創(chuàng)新主動應對金融危機的影響，盡最大努力“不裁員或少裁員”。即將在2009年7月1日實施的《企業(yè)內部控制規(guī)范》也要求廣大國有企業(yè)加強包括人力資源管理在內的機制建設，明確崗位職責，加強績效考核，控制運營風險。

2009年已經成為中國企業(yè)對外尋找商機、對內最大限度地發(fā)揮人才競爭優(yōu)勢的“轉型升級關鍵年”。

優(yōu)化人力效率 提升企業(yè)績效

面對金融危機，不同的組織由于其所在的行業(yè)，地區(qū)和經營模式的不同，采取了不同的應對策略。

珠三角地區(qū)是受經濟危機影響最大的區(qū)域，很多制造企業(yè)產品銷售不暢，處于停產半停產的狀態(tài)，人力資源部門忙于裁員、降薪、消減整個非贏利部門，處理勞資糾紛，以幫助企業(yè)解決燃眉之急。但面對經濟危機產生的影響，企業(yè)要做的絕不僅僅是被動應對。資金雄厚實力強大的企業(yè)開始加速并購，努力尋找新的市場機會，同時“苦練內功”。

在2008年底至2009年初對企業(yè)CEO和CHO的一項調查中顯示：經濟危機時期，大部分企業(yè)正在實施的人力資源管理的關鍵策略包括保留并激勵高績效的員工，提高管理團隊的領導力，強化績效導向，控制合理的勞動力成本，加強企業(yè)文化建設來提高企業(yè)的規(guī)范化管理水平，提高人力資源的投資回報率。

，核力底心的中心的獎酬機制出了更高的要求企業(yè)例如，2009年初我們注意到很多企業(yè)在對業(yè)務部門的考核指標的設計中，除了關注銷售額，利潤率這些經營指標外，重要的一點是加強對業(yè)務部門“人均單產”增長率這一指標的考核。將企業(yè)的人力資源發(fā)揮至最大的效率與功能，提高員工的生產力，幫助企業(yè)創(chuàng)造最佳的經營業(yè)績是企業(yè)經營決策者對HR和業(yè)務部門提出的明確要求。

不僅“節(jié)流”，更重要的是“開源”，“優(yōu)化人力效率 提升企業(yè)績效”正是當前形勢下企業(yè)最關注的管理重點。對HR部門來說，感受到了前所未有的壓力，但也正是HR們深入企業(yè)經營管理的核心，轉型升級的良好契機。

eHR：企業(yè)轉型升級的必備“裝備”

一家全球知名的的時尚服飾品牌，30多年來在全球服飾界獨樹一幟。1992年開始進入中國市場，在中國已經超過了300家門店，2009年這個數字將達到700家。除4個主要的零售城市外，還要迅速開發(fā)上百個特許經營城市。地域廣，人員流動性大。在激烈的中國服裝零售業(yè)市場競爭中如何保持領先優(yōu)勢？

該企業(yè)的人力資源部門作為公司計劃制定的牽頭部門，推動企業(yè)制定并實施清晰、準確的中長期戰(zhàn)略，對企業(yè)的業(yè)務有深刻的理解。作為傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)，人工成本是企業(yè)成本的一個重要部分，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施都必須建立在完備的人工成本核算基礎上。這要求人力資源部必須站在業(yè)務戰(zhàn)略的高度，既要給業(yè)務擴張?zhí)峁┢ヅ涞娜肆Y源投入，同時要對人力資源的投資回報進行準確、深入的分析，通過不斷優(yōu)化資本組合，獲取可持續(xù)的投資回報，助力企業(yè)的快速成長。

2007年該集團企業(yè)和用友eHR事業(yè)部合作，搭建企業(yè)人力資源管理的信息化平臺。組織機構、崗位設置、總部及各門店人員信息、薪酬福利，員工變動管理等幾乎所有與集團“人”相關的內容都被整合到統(tǒng)一的平臺，保證總部和各業(yè)務部門能夠看到全面、準確，及時的數據。最關鍵是這個信息化平臺的搭建，在其人力資源總監(jiān)看來，這不是僅僅減少了人力資源部門的重復性工作，而是服務于公司的業(yè)務和人力資源戰(zhàn)略，搭建了一個人力資源部門和業(yè)務部門采用統(tǒng)一的語言溝通交流的平臺。

人力資源部門通過此平臺提供的數據和系統(tǒng)中提供的分析工具，對集團以及各門店綜合指標（營業(yè)額、人工率、人均營業(yè)額，利潤率）和所有針對收入的人力指標，例如人員結構和利潤產出對比，人力成本、關鍵人才到崗率等進行分析，實時發(fā)現企業(yè)經營中的異動，為業(yè)務部門提供及時的指導和幫助，共同提出并完善解決方案，優(yōu)化人員配置，提高績效產出。

此外，人力資源部門的人員結構也因此發(fā)生了變化，HR部門專門增加了HR planning這一崗位，為業(yè)務部門和分支機構HR提供行業(yè)分析，數據分析，共同制定HR計劃。依靠eHR這一管理平臺，總部人力資源政策也得到了更好理解、執(zhí)行，在這一過程中也完成了對業(yè)務部門的培訓，人力資源部門真正成為了企業(yè)的業(yè)務伙伴，業(yè)務推動者。

該企業(yè)的人力資源總監(jiān)表示，“人力資源管理需要為企業(yè)的發(fā)展做好三方面的準備：人力資本準備度，組織資本準備度、信息資本準備度。其中，在信息資本準備度方面，沒有eHR系統(tǒng)這些工作根本無法做到?！眅HR已經成為企業(yè)人力資源管理轉型升級的必備工具。

不僅如此，金融，煙草，綜合企業(yè)集團等眾多企業(yè)在金融危機時期，人力資源信息化的預算幾乎都沒有消減，反而投入資金升級現有的eHR系統(tǒng)，借助eHR繼續(xù)強化集團管控，加強績效管理，控制人力成本。

再談eHR123

用友eHR123需要“老生常談”。這是用友公司在eHR領域探索多年，為企業(yè)成功實施eHR總結出的系統(tǒng)方法。這一人力資源管理信息化路徑在諸如中國聯(lián)通、南孚電池、上海汽車等600多家優(yōu)秀企業(yè)進行實踐，得到了企業(yè)CHO和項目目負責人認同，確實可以幫助企業(yè)在清晰的業(yè)務規(guī)劃指導下有效規(guī)避系統(tǒng)實施風險，并通過三個階段的分步實施，逐步改善企業(yè)管理層、員工的工作方式、思維習慣，循序漸進，最終實現企業(yè)的管理目標。

l eHR1：信息集中，優(yōu)化人力資源作業(yè)的效率

人力資源部門人事管理工作強度大，通過eHR提高人力資源作業(yè)的效率已經得到了人力資源從業(yè)者的廣泛認同，這一階段是人力資源信息化最基礎但也是最重要的一環(huán)。

組織結構、崗位結構，職務體系，全方位的員工信息都統(tǒng)一進入人力資源管理平臺；系統(tǒng)可以結合不同地區(qū)不同企業(yè)的稅收政策自動計算薪酬，支持企業(yè)多種薪酬計算方案；規(guī)范員工合同管理等。幫助企業(yè)人力資源從業(yè)者提高了工作效率，保證有更多的精力從事規(guī)劃工作，分析工作，及時發(fā)現異動進行優(yōu)化調整。

最重要的是這一階段提供了全面、準備、真實、實時的數據，為企業(yè)管理決策分析和集團管控提供了最堅實的基礎。對于集團企業(yè)來說，可以借助這個平臺在全集團范圍內優(yōu)化人力資源配置，加強集團規(guī)范化管理，例如中國聯(lián)通，集團總部對各分支機構的薪酬總額，人員編制通過系統(tǒng)加以控制，為集團的人力資源策略執(zhí)行提供了工具和方法。

l eHR2：流程驅動，提高整個員工團隊的效率

選、育、用、留、裁是人力資源部門的核心業(yè)務職能。eHR2階段，不僅僅是幫助人力資源部門內部做到這些職能工作的協(xié)同，實現對員工從入職到離職的全過程管理，更重要的通過對HR核心職能的開發(fā)和管理加強對業(yè)務的支持。

以用友服務的某家高科技集團公司為例。該公司在全國有50多個分支機構，5000多家代理商，近10000名員工。在企業(yè)快速發(fā)展階段，企業(yè)人員膨脹速度很快。但伴隨著公司規(guī)模的擴大，運營效率、員工積極性和工作效率開始下降。

2008年該公司聘請著名的國際咨詢公司對企業(yè)績效管理、獎酬機制等進行的診斷和新的設計。2009年，面對金融危機的壓力和企業(yè)管理升級的良機，融合平衡記分卡的管理思想，借鑒GE等優(yōu)秀企業(yè)的績效管理經驗，該企業(yè)開始推行新的績效管理體系，以激勵保留高績效員工，保持組織的活力。該企業(yè)投入了大量的時間、資源對公司800多名骨干員工進行培訓?？梢娖髽I(yè)推動績效管理的決心。該企業(yè)的人力資源總監(jiān)表示，雖然投入了這么多的精力和資源，但如果沒有eHR系統(tǒng)，企業(yè)的績效管理必將難以真正執(zhí)行落實。

eHR系統(tǒng)中績效管理模塊支持對企業(yè)不同類型的各類各層級的人員、組織的績效考核方案，所有的員工登陸系統(tǒng)填寫個人績效考評指標，明確業(yè)績目標（財務指標、非財務指標）、人員管理指標、個人發(fā)展指標等等，通過系統(tǒng)全部記錄下來，作為經理與員工績效面談的依據，員工考評的依據。

通過eHR加強績效過程的推動和監(jiān)控，并根據企業(yè)預設的權限值和考評公式，系統(tǒng)自動對組織績效、員工績效考評結果進行分析，將績效考評結果和獎酬機制掛鉤，推動績效管理制度的執(zhí)行。

eHR2提供了系統(tǒng)化的工具和方法，幫助HR通過工作流驅動業(yè)務的開展，采用科學的手段提高整個員工團隊的效率，而不僅僅是靜態(tài)數據的查詢和提高人力資源部門內部工作的便利性。這一階段是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)認為的“理想狀態(tài)”。實現這一過程，和企業(yè)的人力資源管理水平以及企業(yè)的信息化水平密切相關。

l eHR3：決策支持，提高HR業(yè)務洞察力，推動企業(yè)績效表現

對HR來說，最大的難題之一是長期不在業(yè)務序列，對業(yè)務的實際狀況不了解。喊了多年的“HR要從服務部門升級為企業(yè)的戰(zhàn)略部門”不免成為空中樓閣。經濟危機下，企業(yè)經營決策者迫切需要業(yè)務伙伴的幫助，但卻置疑HR的業(yè)務理解和管理的專業(yè)性。

其實，正如前面的分析一樣，經濟危機對人力資源部門來說是一把“雙刃劍”。有壓力，但更是機遇。這就需要HR們具有敏銳的業(yè)務洞察力。eHR3正是幫助HR提高業(yè)務敏感度和理解力，并具備足夠的能力推動業(yè)務發(fā)展的有力工具。

在這一階段，可以借助系統(tǒng)提供多維度的指標分析。例如之前案例中提到的企業(yè)經營管理的綜合指標、人力指標，同時還可以查詢行業(yè)經營指標等。對于集團總部的管理者來說，不僅是看到最終的數據分析結果，而是根據權限能夠對數據進行層層追溯，直至發(fā)現問題的源頭。這也加強了集團型企業(yè)的對下屬分支機構的管控能力。在系統(tǒng)中根據集團總部HR和分支機構HR的不同管理權限的設置，支持集團企業(yè)的不同的管控模式，將集團人力資源管理政策推行下去，通過系統(tǒng)分析發(fā)現異動，能做并做好管控，及時規(guī)避風險，做到集中不集權，分權不分散。

同時，我們發(fā)現，在信息化推進過程中，企業(yè)員工素質，HR部門的人員結構，工作方式也在悄然發(fā)生著變化，很多企業(yè)在挑選HR的時候開始強調其對數據的敏感度和邏輯分析能力。

總之，面對經濟低迷帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)可以采用eHR系統(tǒng)扣緊HR的轉型契機，提高HR團隊的業(yè)務能力和專業(yè)性，“優(yōu)化人力效率，提升企業(yè)績效”，以健康、持續(xù)的核心競爭力迎接經濟新春。（暢享網）