母子公司之間的知識(shí)管控模式探討

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1. 為什么要談母子公司知識(shí)管控？

目前，一些優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不僅僅局限于拿地、建樓、賣(mài)房，還在考慮企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。核心在于兩個(gè)方面：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)架構(gòu)、企業(yè)的區(qū)域性發(fā)展策略。

對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)架構(gòu)來(lái)說(shuō)，新鴻基是目前很多國(guó)內(nèi)地產(chǎn)公司追求的方向，新鴻基幾十年如一日，一直致力于香港地產(chǎn)的建設(shè)。目前，新鴻基在業(yè)務(wù)上實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，其核心業(yè)務(wù)為發(fā)展物業(yè)供銷(xiāo)售及收租投資，相關(guān)業(yè)務(wù)包括酒店（投資及管理）、保險(xiǎn)、金融業(yè)務(wù)；并投資香港的運(yùn)輸、基建及物流項(xiàng)目；還通過(guò)屬下科技旗艦新意網(wǎng)集團(tuán)，參與信息科技及電訊業(yè)務(wù)。從新鴻基的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)可以清晰地看出新鴻基創(chuàng)始人郭得勝先生頗為得意的核心優(yōu)勢(shì)——一體化、密集型的地產(chǎn)發(fā)展策略。同樣，一些國(guó)內(nèi)的地產(chǎn)公司也在積極地思考和嘗試：如何由地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商向經(jīng)營(yíng)商的角色轉(zhuǎn)變？如何由經(jīng)營(yíng)商向投資商的角色轉(zhuǎn)變？如何形成企業(yè)漸進(jìn)式的收益結(jié)構(gòu)調(diào)整策略？

這個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題看似和知識(shí)管理無(wú)關(guān)，但確實(shí)又和知識(shí)管理緊密聯(lián)系。如果考慮到目前在戰(zhàn)略管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域的一個(gè)新趨勢(shì)——以知識(shí)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整和知識(shí)管理之間的關(guān)系就比較好理解了。這個(gè)問(wèn)題歸結(jié)到知識(shí)管理，就是如何進(jìn)行企業(yè)的知識(shí)多元化發(fā)展？如何進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略性知識(shí)儲(chǔ)備？這是知識(shí)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的第一個(gè)價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)。

目前，在多元化研究方面有很多觀點(diǎn)，經(jīng)典的多元化分類(lèi)方法是Ansoff的觀點(diǎn)。Ansoff認(rèn)為多元化策略是指在新市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，因此可以依據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)特性分為水平多元化、垂直整合、集中式多元化和復(fù)合式多元化。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，無(wú)論是從地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商向經(jīng)營(yíng)商的角色轉(zhuǎn)變，還是由經(jīng)營(yíng)商向投資商的角色轉(zhuǎn)變，事實(shí)上都是一種多元化經(jīng)營(yíng)思路。在既定的多元化經(jīng)營(yíng)思路基礎(chǔ)上，知識(shí)管理需要為企業(yè)選擇具體的多元化進(jìn)入模式提供參考依據(jù)。具體來(lái)說(shuō)，對(duì)企業(yè)多元化方向上的市場(chǎng)知識(shí)、產(chǎn)品和服務(wù)知識(shí)進(jìn)行清點(diǎn)，判斷自身在這些方面的知識(shí)積累、強(qiáng)弱程度，在此基礎(chǔ)上正確地選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略性知識(shí)發(fā)展方式。上圖給出了這樣的戰(zhàn)略性知識(shí)發(fā)展方式矩陣，也可稱(chēng)為多元化進(jìn)入模式的情景分析。

上面是和房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)架構(gòu)相關(guān)的知識(shí)管理戰(zhàn)略問(wèn)題，除了這個(gè)問(wèn)題之外，某種程度上看，房地產(chǎn)企業(yè)的區(qū)域性發(fā)展策略問(wèn)題顯得更為現(xiàn)實(shí)和迫切，這是一種已有產(chǎn)品和服務(wù)怎么樣在已有市場(chǎng)進(jìn)行滲透和拓展新市場(chǎng)的問(wèn)題。這種區(qū)域性發(fā)展策略如何實(shí)現(xiàn)？知識(shí)管理在其中能夠提供什么價(jià)值？很多人想當(dāng)然地認(rèn)為，知識(shí)管理在這方面就是要能夠形成集團(tuán)總部和子公司、子公司之間通暢的知識(shí)流，實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識(shí)的快速?gòu)?fù)制、充分共享。這種想法出發(fā)點(diǎn)當(dāng)然好，但是在現(xiàn)實(shí)中如何實(shí)現(xiàn)？?jī)H僅建立一個(gè)全集團(tuán)的知識(shí)管理平臺(tái)就可以了嗎？事實(shí)上，我們還不可避免地需要從戰(zhàn)略層面來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，即如何確定母子公司之間的知識(shí)轉(zhuǎn)移策略——這是知識(shí)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的第二個(gè)價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)。

不管是從集團(tuán)整體發(fā)展的角度出發(fā)，還是從分子公司發(fā)展的策略角度出發(fā)，知識(shí)這種資源相對(duì)于資金、土地等變得越來(lái)越重要。因此相對(duì)于傳統(tǒng)的集團(tuán)管控方式——投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型；母子公司之間的知識(shí)管控和運(yùn)營(yíng)也提上日程。

2. 母子公司之間的知識(shí)策略定位

母公司在知識(shí)管理的角色應(yīng)該是什么呢？縱觀不同企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

知識(shí)發(fā)展中心：從戰(zhàn)略的角度評(píng)估企業(yè)的知識(shí)存量與知識(shí)缺口，有目的的進(jìn)行知識(shí)的購(gòu)買(mǎi)、發(fā)展和創(chuàng)新等；

知識(shí)共享中心：整個(gè)集團(tuán)的知識(shí)共享服務(wù)中心，各分子公司的連接入口，統(tǒng)一為分子公司提供知識(shí)服務(wù)；

知識(shí)運(yùn)營(yíng)中心：加強(qiáng)母子公司間的知識(shí)交流，優(yōu)秀實(shí)踐和知識(shí)的傳播推廣中介；

不同的子公司在集團(tuán)中的知識(shí)地位是不同的。Gupta & Govindarajan通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，母子公司之間在知識(shí)流動(dòng)方面常會(huì)有不同的特征，其根據(jù)知識(shí)流出與知識(shí)來(lái)源的方向?qū)⒆庸緟^(qū)分為四種類(lèi)型：

全局創(chuàng)新者：流入子公司的知識(shí)少，但是知識(shí)由子公司流出多，代表該子公司為整個(gè)集團(tuán)的知識(shí)發(fā)源地，其輸出的知識(shí)可以為各地的子公司使用。

當(dāng)?shù)貏?chuàng)新者：知識(shí)流入子公司少，且由子公司流出的知識(shí)也不多，代表該子公司可以自創(chuàng)知識(shí)，但是并沒(méi)有應(yīng)用其他的子公司。

實(shí)行者：知識(shí)流入子公司多，但由子公司流出的知識(shí)卻不多，代表該子公司只是母公司當(dāng)?shù)貓?zhí)行者，依照母公司給予的規(guī)定與技術(shù)來(lái)運(yùn)作。

整合者：知識(shí)流入子公司多且由子公司流出的知識(shí)也不少，代表該子公司擔(dān)任一個(gè)中介整合的角色，雖然有產(chǎn)出知識(shí)的能力，但不夠全局使用，需要由母公司提供部分知識(shí)。

我們需要通過(guò)企業(yè)的母子公司之間的知識(shí)流動(dòng)狀況，來(lái)正確判定各子公司的知識(shí)策略地位，然后賦予其在整個(gè)集團(tuán)知識(shí)管理方面的合適角色以及需要承擔(dān)的責(zé)任。事實(shí)上，不同子公司的知識(shí)策略地位，也會(huì)更深層次地影響到以下三個(gè)方面：

子公司彼此依賴(lài)程度：代表子公司之間在知識(shí)資源方面的依賴(lài)程度；

子公司全局責(zé)任和義務(wù)：子公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)是否負(fù)擔(dān)部分責(zé)任和義務(wù)；

子公司對(duì)自主權(quán)的要求：子公司在子公司決策上的決定權(quán)限高低。

Gupta & Govindarajan在上述三個(gè)方面，按照高、中、低程度給出了四種形態(tài)的子公司的戰(zhàn)略地位表，這是子公司知識(shí)策略地位對(duì)其在整個(gè)企業(yè)中戰(zhàn)略地位的直接影響。

3. 不同類(lèi)型知識(shí)管控方式探討

3.1 單一行政型（Bureaucratic）

這種模式主要是針對(duì)分子公司承擔(dān)執(zhí)行者的角色。這樣的母子公司模式大多出現(xiàn)在零售連鎖業(yè)，典型的如麥當(dāng)勞、肯德基、國(guó)美、蘇寧等。分公司按照母公司制定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程等嚴(yán)格執(zhí)行，母公司承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)傳遞、培訓(xùn)等功能。母公司主要的知識(shí)內(nèi)容轉(zhuǎn)移有：

經(jīng)營(yíng)管理：經(jīng)營(yíng)管理的核心理念、重點(diǎn)和主要衡量標(biāo)準(zhǔn)等。母公司主要關(guān)注于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的反饋。

信息科技：統(tǒng)一的、整合的信息系統(tǒng)移植，如統(tǒng)一超商的POS銷(xiāo)售點(diǎn)管理系統(tǒng)，后勤支持管理系統(tǒng)等。

專(zhuān)業(yè)知識(shí)：關(guān)于產(chǎn)品、服務(wù)運(yùn)營(yíng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的傳遞。

作業(yè)流程：業(yè)務(wù)運(yùn)作、管理、財(cái)務(wù)等一整套標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程傳遞。

教育訓(xùn)練：事前詳細(xì)規(guī)劃，實(shí)用的教材，經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)務(wù)講師，嚴(yán)密績(jī)效考核，循序漸進(jìn)的學(xué)習(xí)，所有經(jīng)營(yíng)管理KNOW HOW、信息科技應(yīng)用、專(zhuān)業(yè)知識(shí)傳授及作業(yè)流程講解都要靠教育訓(xùn)練來(lái)完成。

3.2 知識(shí)中介型（Hub model）

之所以出現(xiàn)“當(dāng)?shù)貏?chuàng)新者”類(lèi)型的子公司，說(shuō)明母子公司間的知識(shí)流不暢通，知識(shí)轉(zhuǎn)移存在障礙。存在這種情況的原因在于，各分子公司仍然是獨(dú)立功能導(dǎo)向的組織，因此在知識(shí)管控上，可以采用以組織為導(dǎo)向的知識(shí)中介模式。這種模式的典型特點(diǎn)就是，分子公司的知識(shí)管理采用分散式的方式管理，其仍是獨(dú)立的主體；母公司承擔(dān)知識(shí)中介的角色，充當(dāng)各分公司之間的弱聯(lián)系。

目前國(guó)內(nèi)大部分集團(tuán)公司知識(shí)管理的模式就是這樣的。曾經(jīng)我見(jiàn)到這樣一集團(tuán)公司，為了加強(qiáng)分子公司之間的知識(shí)交流，設(shè)置了集團(tuán)知識(shí)官、分子公司知識(shí)官等，分子公司的知識(shí)官評(píng)審本公司實(shí)踐中產(chǎn)生的優(yōu)秀技術(shù)工藝、管理方法、生產(chǎn)方式等等，并報(bào)送分公司總經(jīng)理審批；總經(jīng)理決定是否報(bào)送集團(tuán)知識(shí)官評(píng)審。當(dāng)然值得注意的是，只要通過(guò)一次評(píng)審，該知識(shí)就會(huì)獲得一定“價(jià)格增值”（這里所說(shuō)的是價(jià)格，而不是知識(shí)使用產(chǎn)生的價(jià)值）?？墒亲钣幸馑嫉氖虑椴辉诖?，而是背后隱藏著集團(tuán)公司“固定定價(jià)者”和“知識(shí)推廣者”。諸多集團(tuán)公司實(shí)行的“管理創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)”都是典型的“固定定價(jià)”獲取策略。通過(guò)定價(jià)，獲取不同分公司的知識(shí)，然后通過(guò)推廣產(chǎn)生價(jià)值。當(dāng)然這種方式需要較強(qiáng)的集團(tuán)控制力作支撐，同時(shí)更要求集團(tuán)知識(shí)管理者有很強(qiáng)的洞察力，能夠迅速追蹤不同分子公司的知識(shí)熱點(diǎn)，獲取源源不斷的知識(shí)內(nèi)容。

3.3 自由市場(chǎng)型（Net model）

記得當(dāng)時(shí)廣東移動(dòng)在規(guī)劃知識(shí)管理的過(guò)程中，試圖通過(guò)建立不同專(zhuān)業(yè)線條的門(mén)戶，將各分公司不同專(zhuān)業(yè)的人聚集起來(lái)；通過(guò)加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)交流，實(shí)現(xiàn)各分子公司之間的溝通無(wú)極限，打破分子公司之間的組織界限。

知識(shí)中介的模式，仍然將每一個(gè)分公司看成組織，而自由市場(chǎng)型而是將母子公司作為“Net of practice(Nop)”。母子公司知識(shí)交流是網(wǎng)狀的，而不是hub model。針對(duì)分子公司已經(jīng)擁有了知識(shí)整合能力的集團(tuán)而言，在知識(shí)管控的層面上需要考慮實(shí)現(xiàn)Net of practice。目前只有像BP、西門(mén)子等這些跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐了這樣的知識(shí)管控模式。

運(yùn)營(yíng)眾多的Net of practice的時(shí)候，無(wú)形之間就建立起了母子公司之間的知識(shí)交易市場(chǎng)，就像淘寶等。母公司充當(dāng)政府角色，通過(guò)政府定價(jià)，政府購(gòu)買(mǎi)等眾多手段維護(hù)知識(shí)市場(chǎng)的秩序，滿足不同層次的分析公司的知識(shí)需求。

3.4 團(tuán)隊(duì)、人員管理型（Team& Person Management ）

全局創(chuàng)新者知識(shí)的轉(zhuǎn)移，根本就是創(chuàng)新能力的轉(zhuǎn)移。這種能力的轉(zhuǎn)移很難依靠知識(shí)中介模式、自由市場(chǎng)模式完成。強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)結(jié)果投資回報(bào)模式管理全局創(chuàng)新者，沒(méi)有將全局創(chuàng)新者的知識(shí)轉(zhuǎn)變成組織能力，因此在管理模式上會(huì)更多的強(qiáng)調(diào)行為控制。

分析一下我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)里面的師傅帶徒弟的模式，就不難發(fā)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移可以借助于團(tuán)隊(duì)工作、人員管理等模式來(lái)完成。有分析結(jié)果也表明，團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移和人員轉(zhuǎn)移是兩種最有效的創(chuàng)新能力的轉(zhuǎn)移方法。因此針對(duì)全局創(chuàng)新者，母公司一方面可以通過(guò)建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)、聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、創(chuàng)新聯(lián)盟等方式獲取其知識(shí)轉(zhuǎn)移，另一方面通過(guò)將其領(lǐng)導(dǎo)者、專(zhuān)家人員的轉(zhuǎn)移來(lái)達(dá)到知識(shí)轉(zhuǎn)移的目的。

4. 小結(jié)

當(dāng)然每個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部各分子公司的知識(shí)策略地位是多種多樣的，知識(shí)管控的策略也是復(fù)雜的。如下圖所示，企業(yè)知識(shí)管控的模式概括起來(lái)：

核心：建立起整個(gè)集團(tuán)公司的聯(lián)接網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)母子公司之間知識(shí)交流和互通。這個(gè)過(guò)程可以通過(guò)橫向和縱向流程清晰，疏通知識(shí)流；也可以建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，打破分子公司的組織界限。

簡(jiǎn)單高效：?jiǎn)我恍姓?dǎo)向?qū)儆诘湫偷募瘓F(tuán)經(jīng)濟(jì)模式，標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)傳遞模式有利于節(jié)約成本，提高傳遞效率。

多重復(fù)雜：復(fù)雜管理模式要綜合考慮人為，組織，資金等因素，需要許多其他管理手段相互配合實(shí)現(xiàn)達(dá)成。

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