云crm項目中的角色定位

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

     企業(yè)到底上不上云CRM，上誰的云crm、如何上云crm、如何控制云crm實施過程的風(fēng)險等等，這一系列問題都涉及“人”的問題，“人”是影響云crm實施能否成功的關(guān)鍵因素。云crm實施人不到位，角色不到位，實施不可能成功。本文主要對推進(jìn)云crm項目實施過程中的幾個關(guān)鍵角色就如何定位、承擔(dān)什么職責(zé)，又有哪些禁忌等方面進(jìn)行初步探討。

實施云crm項目，是指企業(yè)為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高管理水平、提高運作效率、支持企業(yè)未來發(fā)展等原因而引入云CRM系統(tǒng)，建設(shè)企業(yè)的集成化信息平臺的過程。它吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，即將組織看作是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間必須合作，并運用現(xiàn)代信息技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起“上情下達(dá)、下情上達(dá)”的有效信息交流溝通，以保證上級及時掌握情況，獲得作為決策依據(jù)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行，提高組織的有效性和高效率。在這里，任何云crm項目的成功都離不開組織中各成員的“角色”定位，角色定位準(zhǔn)確，組織即系統(tǒng)才能夠正常、有效的運轉(zhuǎn)，項目才可以順利進(jìn)行。

一、企業(yè)“一把手”是成功實施云crm項目的“大腦”

如果沒有買車子，如何評價車子的好壞呢?如果車子是好的，買回去卻開不了，這應(yīng)該怪誰呢?怪車子嗎?這與上云crm項目是一回事。

(一)企業(yè)“一把手”是成功實施云crm項目的關(guān)鍵人物

上不上云crm?實施云crm的目標(biāo)是什么?就如同回答要不要買車?買車的目的是什么這兩個問題一樣，只有關(guān)鍵人物才能拍板，關(guān)鍵人物必須心中有數(shù)!企業(yè)一把手是實施云crm項目的關(guān)鍵角色，是云crm項目這個人的大腦，其重要性是不言而喻的。

實施云crm不是一個簡單的技術(shù)軟件培訓(xùn)，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等諸多方面。實施云crm必然涉及利益重組，甚至?xí)p害部分人的利益，云crm的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定決心，目標(biāo)明確，堅持不懈，并落實在企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和變革過程中的具體事項上，才能排除干擾，克服困難，成功的實施云crm。

(二)云crm項目中“一把手”工程的困惑

一把手在云crm項目中雖然很重要，但基本不會參與項目的實際進(jìn)程，往往很多企業(yè)一把手只是掛帥而已，因此項目在關(guān)鍵時刻容易產(chǎn)生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因大致可以歸納為兩個：一是作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，并沒有真正認(rèn)識到信息化建設(shè)所帶來的巨大沖擊，往往只是把它定位在管理手段的改進(jìn)，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，因為沒有做好充分的準(zhǔn)備;二是有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感覺到了這樣的問題，然而由于企業(yè)的經(jīng)營活動是持續(xù)的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，既要保持航行的通暢，又要建設(shè)新的設(shè)施。

正是由于上述原因，在平衡既得利益和未來收益時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往很難把握，要么站得不夠高，或者看得不夠遠(yuǎn)。

企業(yè)一把手，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，不僅要認(rèn)識到實施云crm，是企業(yè)信息化建設(shè)的必然要求?！肮び破涫拢叵壤淦鳌?，云crm正是提高企業(yè)管理效率的有效工具，只有這樣才能做到“人廉我快”，才能推進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。當(dāng)然“羅馬不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩奪目的東西，而應(yīng)該從公司的核心業(yè)務(wù)、核心流程開始建設(shè)。

二、中層經(jīng)理是成功實施云crm項目的脊梁

中層經(jīng)理扮演著局部目標(biāo)和政策的制定者以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色，是云crm系統(tǒng)實施與運行的中堅力量。因此，作為一名中層經(jīng)理，應(yīng)該支持云crm項目，主動配合實施組長的工作，從技術(shù)上、資源上、人力上為實施云crm項目提供實實在在的支持和保證。

中層經(jīng)理一般有動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層經(jīng)理對企業(yè)實施云crm都會阻擾，但也不是都能起到積極的作用。中層經(jīng)理們最不能做的事就是把自己定位成“阻力中層”，成了云crm項目走向成功的阻力。成功實施云crm項目所需要的中層經(jīng)理是動力中層而不是阻力中層，欲將自己定位成“動力中層”的中層經(jīng)理，有一些必須做和不可以做的事情。

(一)動力中層經(jīng)理必做的事情

要保障人員的安排。除了自身的經(jīng)驗外，中層經(jīng)理在云crm項目實施中的重要性更多的體現(xiàn)在人員的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強(qiáng)大，沒有任何一個云crm項目的團(tuán)隊全部是全職的。絕大部分的內(nèi)部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務(wù)骨干投入大量的時間，能否安排足夠的時間和合適的人員，這才是檢驗中層經(jīng)理對云crm項目認(rèn)可與支持程度的標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)鍵在于事情的完成。通過云crm理論培訓(xùn)、項目組織與計劃等幾個層面的工作，大部分中層對云crm項目的觀念已經(jīng)導(dǎo)入，而且在人員與資源上對項目作出了承諾，在這個時候，需要做的是完成各自在項目中的任務(wù)并幫助實施組、幫助自己的員工完成任務(wù)，并對員工的成績?任務(wù)完成作出評價。對自己、自己的部門或分部在項目中所負(fù)擔(dān)的任務(wù)要實行目標(biāo)管理，明確自己工作的方向。一定要讓大家清楚公司、項目的遠(yuǎn)景，還有對自己部門的要求。其次要在如何完成任務(wù)的方法上幫助實施組和員工，以便及時優(yōu)質(zhì)的完成任務(wù)。另外，分配給部下們的任務(wù)也要由中層經(jīng)理們監(jiān)督完成。

目的是質(zhì)量的提升。中層經(jīng)理們的“重要性”，一方面體現(xiàn)在云crm項目實施過程中發(fā)揮其關(guān)鍵作用，另一方面，中層經(jīng)理可以在項目實施之后的管理提升階段對云crm系統(tǒng)作出更多、更大的貢獻(xiàn)。在整個項目的實施過程中，企業(yè)的中層經(jīng)理們已經(jīng)形成了云crm系統(tǒng)應(yīng)用的中堅力量。云crm的推動里已經(jīng)由項目實施組自然而然的轉(zhuǎn)移到了他們的肩膀上。他們?nèi)绻莆樟藣湫碌墓芾砑寄芎头椒ǎ湍軌蚍e極地改變員工的行為。所以云crm系統(tǒng)在中層經(jīng)理們的推動下，一定能夠為企業(yè)的管理水平、運作效率、經(jīng)營績效等各個方面來質(zhì)量的提升。

(二)中層經(jīng)理不能做的事情

不理解“權(quán)”的變化。在云crm項目中，如果沒有正確的引導(dǎo)，則中層經(jīng)理們難以正確的定位，難以理解變化的必要性和目的，很容易在不知不覺間走入“阻力中層”的行列，即使他平時是一位非常稱職敬業(yè)的人。很多云crm項目的起因就是要改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這會令當(dāng)權(quán)派的中層經(jīng)理們有一種被否定的感覺，至于那些目標(biāo)就是進(jìn)行權(quán)力改組的項目，中層經(jīng)理們?nèi)狈Π踩幸矌缀跏潜厝坏?。在這樣的背景下，中層經(jīng)理們對云crm的態(tài)度自然是“敬而遠(yuǎn)之”了。其實，通過云crm的實施，打通業(yè)務(wù)流程可以使中層更好的完成自己的工作任務(wù);信息共享可以讓中層們對企業(yè)、對自己和他人的工作有更全面的認(rèn)識;唾手可得的數(shù)據(jù)可以讓你在高層面前的意見更有分量。

對“位子”過度關(guān)注。經(jīng)理們擔(dān)心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權(quán)利的擔(dān)心。只要企業(yè)對“位子”的變化原則是“績效”，那么，經(jīng)理們就不應(yīng)該抵制云crm項目。如果沒有云crm這樣的項目，長時間固定在同一個位置的中層經(jīng)理們，無論原來多么有創(chuàng)造性，都會逐漸喪失對工作內(nèi)容的敏感而流于照章辦事。云crm項目可以使中層經(jīng)理們重新思考自己一直在做的事情，保持對工作的敏感和創(chuàng)造性，進(jìn)一步提升業(yè)績。只要績效上去拉，經(jīng)理的“位子”又怎么會失掉呢?

(三)不能動手拆掉的“墻”

這里說的“墻”有兩種：一種是擋在不同部門與不同職能之間，使得經(jīng)營任務(wù)無法高效完成的“墻”;另一種則是橫亙在過去與未來的工作方式之間的“墻”，它阻擋著大家向云crm的思想狀態(tài)前進(jìn)。實施云crm就是要把這些分隔在一堵堵職能之“墻”間的管理工作打造成流程化信息化的管理操作，，企業(yè)在實施的重組過程中，把職能經(jīng)理改造成了流程經(jīng)理，其思路也是重在拆“墻”而并非減員或降職。用計算機(jī)之間的數(shù)據(jù)傳遞取代手工填寫的單據(jù)，變計劃驅(qū)動的生產(chǎn)為面向下單生產(chǎn)，只要認(rèn)真對待云crm項目、按照現(xiàn)代管理要求組織工作，中層經(jīng)理的工作成績和工作能力應(yīng)該能被充分認(rèn)可。

三、選型組成員是確定云crm項目的神經(jīng)細(xì)胞

云crm這東西，有國產(chǎn)的、有進(jìn)口的;有C/S版的、有B/S版的;有幾百萬元、幾千萬元一套的，也有幾萬元、幾十萬元的，任由企業(yè)挑選。應(yīng)該說，沒有最好的云crm管理軟件，但是一定有最適合自己的，選型就是要挑選最適合本企業(yè)經(jīng)營管理特點和管理要求的云crm管理軟件。

(一)精心挑選選型組成員

云crm選型應(yīng)該由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里，不同崗位的人員各有特點，他們將從不同角度各抒己見、各司其職、各盡其力。一個合格的云crm選型組里至少要有這些人：

一是使用人員，未來云crm系統(tǒng)的使用人員包括銷售、采購、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員，這些人員重點考慮的問題是 “哪種云crm更能夠提供競爭優(yōu)勢、降低成本，或者推進(jìn)商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)” ;

二是IT技術(shù)人員，在選型組中扮演技術(shù)顧問的角色，重點考慮的問題是 “云crm項目需要哪些技術(shù)支持?云crm在我們的技術(shù)環(huán)境中能夠像預(yù)期那樣運轉(zhuǎn)嗎”;

三是財務(wù)人員，他們對項目進(jìn)行成本收益分析、比較各種可選方案對公司財務(wù)的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響等，財務(wù)人員經(jīng)?？紤]的問題是 “這是最具成本效益的選擇嗎”;

四是談判人員，通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門，他們參與選型的目的是盡可能獲取最優(yōu)惠的價格和條款，幫助供應(yīng)商從商業(yè)角度而不是技術(shù)角度來完成交易方案，引導(dǎo)供應(yīng)商做出靈活的交易和分擔(dān)風(fēng)險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導(dǎo)選型組考慮 “怎樣和供應(yīng)商達(dá)成對我們最有利的交易”;

五是高層管理者，云crm是一把手工程，選型組中一定要有可以代表整個企業(yè)的高層管理意志的成員，以避免選型組群龍無首而不決的局面。高層管理者的任務(wù)是制定采購標(biāo)準(zhǔn)、做出采購決策、監(jiān)控雙方遵守合同的情況并執(zhí)行合同。只有他們才可能發(fā)出最深層次的疑問 “值得嗎?做不做”。

云crm選型靠的是整個選型班子，因此選型組成員構(gòu)成必須合理。同時，選型組成員必須盡職盡責(zé)，為挑選最適合的云crm管理軟件發(fā)揮神經(jīng)細(xì)胞的作用。

(二)選型組成員優(yōu)選云crm管理軟件

云crm選型不能僅僅比較價格，而要從整個系統(tǒng)的角度綜合考慮。一般來說，選型需要綜合考慮的以下因素。一是選公司，選型組應(yīng)該在商譽卓著、經(jīng)營績效良好、經(jīng)驗豐富的公司中比較選優(yōu);二是選產(chǎn)品，最好選擇既能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要又能滿足未來多樣化的需求，而且質(zhì)量穩(wěn)定、維護(hù)容易的產(chǎn)品;三是選實施，企業(yè)希望能在最短的時間內(nèi)開始使用云crm系統(tǒng)，實施方法、實施過程與策略、實施所需時間是企業(yè)必須掌握的重要選型因素;四是選服務(wù)，選擇那些擁有完美的售后服務(wù)機(jī)制、強(qiáng)大服務(wù)能力的公司。

四、實施組成員是保證云crm項目成功實施的四肢

當(dāng)云crm項目被正式提上企業(yè)的日程，尋找合格的實施組成員便是最關(guān)鍵的問題。如果說“一把手”是企業(yè)運籌帷幄的統(tǒng)帥，那么“實施組成員”便是在信息化戰(zhàn)場上沖殺的兵將。一場戰(zhàn)役的勝敗，指揮官是關(guān)鍵，沖鋒陷陣的兵將更是勝利的保證。而云crm項目能否成功，實施組成員則是保證。中國古代大軍事學(xué)家，古代軍事理論奠基者孫武書中寫到：主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強(qiáng)?士卒熟練?賞罰孰明?吾以此知勝負(fù)矣。治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，崇尚儒學(xué)曾國藩說過：天下事在局外吶喊議論，總是無益。必須躬自入局，挺膺負(fù)責(zé)，乃有成事之可翼。

描述云crm項目的成功因素的公式是：

云crm成功=正確的人+適合的系統(tǒng)+恰當(dāng)?shù)膶嵤┓椒?/p>

成功等式的核心是人，“正確的人”才是云crm項目能夠成功實施的核心保障，其中實施組成員是核心和靈魂。以云crm為代表的信息化項目，不但是一個技術(shù)項目，同時也是管理項目、引導(dǎo)企業(yè)變革的項目，其范圍不易確定、目標(biāo)不夠清晰和直接，它的實施阻力大，成功與否不易評價。

為了保證云crm項目的成功實施，實施組成員必須具有進(jìn)取心、自信心、責(zé)任心、細(xì)致心，四心合一，才能確保項目成功。所謂進(jìn)取心，云crm項目是那些有進(jìn)取心的員工所鐘情的事業(yè)。在“企業(yè)管理”和“IT系統(tǒng)”這個領(lǐng)域里，云crm就是“進(jìn)取心”的代名詞，因此，做這個云crm項目的實施組成員，首要的，就是那種不斷進(jìn)取的精神。自信心就是要求每一個實施成員盡心竭力，滿懷自信地實施云crm項目，如果因為“風(fēng)險大”，“沒把握”而遲遲不實施項目，那就是不自信，就需要擦去自信心上的灰塵。所謂責(zé)任心，就是恪盡職守，盡職盡責(zé)，就是勇于承擔(dān)任務(wù)做好工作。所謂細(xì)致心，則是敏銳心和耐煩心，是發(fā)現(xiàn)微小問題的能力，云crm的實施過程中，總會有一些特殊繁雜情況在流程、編碼、功能、界面等等各方面都可能束縛大家的手腳，只有具有敏銳心和耐煩心的人，才能在繁雜環(huán)境中有效地開展工作，為云crm的成功實施奠定基礎(chǔ)。

在云crm項目實施過程中，涉及企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)和每一個職工，根據(jù)承擔(dān)職責(zé)與任務(wù)的不同，可以將實施云crm的人員歸類為企業(yè)CEO、中層經(jīng)理、選型組成員與實施組成員等四種角色。如果把云crm項目實施過程比喻成一個人去追求某個目標(biāo)：企業(yè)“一把手”好比一個人的“大腦”，中層經(jīng)理就如同人的“脊梁”，選型組成員就是確定目標(biāo)的“神經(jīng)細(xì)胞”，而實施組成員則是協(xié)調(diào)靈活干勁十足的“四肢”，要成功實施云crm項目，四者缺一不可。