四步一殺　削減成本

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無論經(jīng)濟環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會和股東們會要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報最高的業(yè)務(wù)中去。他們的要求并非難以實現(xiàn)——即使是高利潤水平的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對復雜的業(yè)務(wù)和變化的市場環(huán)境，要恰到好處地進行成本控制極富挑戰(zhàn)。

企業(yè)在削減成本時，不應(yīng)該對各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競爭力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。反之，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。

成本削減中的四大陷阱

許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運營成本中存在的“贅肉”，然而，全憑主觀直覺削減成本無異于一場高風險的賭博。即使是那些最富經(jīng)驗的成本控制高手，也同樣如此。管理者們極有可能會因錯誤地削減看似多余實卻重要的開支，導致企業(yè)在競爭中面臨比原先更嚴重的問題。

第一種陷阱——急功近利：是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績指標（例如季報或年報）的需要而采取短期行為。為了使投資者滿意，首席執(zhí)行官們和首席財務(wù)官們會要求部門經(jīng)理削減成本以實現(xiàn)利潤指標。雖然這的確能在短期內(nèi)降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會恢復。

對于企業(yè)而言，在較短的一段時間內(nèi)削減某項開支而不影響運營并非難事。因此，像市場營銷、維修保養(yǎng)、人員培訓這樣的開支往往會首當其沖成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長期的經(jīng)營業(yè)績將受到影響。結(jié)果，企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復到以往的水平。如運氣不錯，那么在缺失資源的恢復過程中，可能不會對企業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費體驗，并導致其他無法挽回的后果——所有的這些最終將損害企業(yè)的價值。

(本文來自:博銳) |/darticle3/list.asp?id=157635 | 16

第二種陷阱——墨守陳規(guī)：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風險，需時較久或者在實現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。實際上，很多企業(yè)員工都習慣于墨守陳規(guī)，堅持其固有的低效高耗的工作流程——他們甚至能說服自己（和任何其他人），當前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認為，任何對工作流程的改變都會帶來災難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支。

例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運營官堅持門店審計應(yīng)當每月進行，他認為這樣才能控制庫存失竊的情況。而我對這家連鎖店的經(jīng)營進行研究后，提出了一項可以節(jié)約數(shù)百萬美元的成本控制計劃：將審計周期從30天延長至90天，同時，對失竊風險最高的門店增加審計頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個建議。這個例子說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了明顯唾手可得的機會。

第三種陷阱——東施效顰：即盲目地學習其他企業(yè)。誠然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運營狀況可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高并不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的削減成本會影響客戶的消費體驗并且損害股東價值。

某快餐連鎖企業(yè)就是很好的例子。比較研究顯示，這家企業(yè)用于門店營業(yè)的勞動力成本比同行高，一部分原因是該企業(yè)投入了較多人力服務(wù)于外送定單。據(jù)此，企業(yè)最初的成本控制計劃中包括了裁減為顧客服務(wù)的人力投入。但是，更深入的研究表明，該企業(yè)約60％的營業(yè)收入來源于外送定單，而服務(wù)的速度和準確性是這類顧客挑選快餐店最重要的標準之一。比同行更好的服務(wù)速度與準確性正是該快餐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果管理者減少服務(wù)于開車外帶顧客的人力，導致服務(wù)速度和質(zhì)量下降，將大大削弱其競爭優(yōu)勢。最終，管理者作出了正確的決策，并未削減這方面的投入。因此，了解何處成本較高雖然很重要，但了解成本投入如何影響企業(yè)價值也同樣重要。

第四種陷阱——坐井觀天：即狹隘的視野。有時，管理者過于關(guān)注自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而沒有去考慮如何與其他部門或品牌合作以減少重復投入。某些業(yè)務(wù)可能包含一些管理者不太了解的領(lǐng)域，這使他們甚至都不敢淺嘗——比如，我們曾遇見許多企業(yè)寧愿走其他彎路也不愿對IT系統(tǒng)進行實質(zhì)性的改進，比如啟用一個新的企業(yè)資源管理平臺(ERP)或升級銷售終端管理系統(tǒng)(POS)。

成本控制的方法論

想要發(fā)現(xiàn)并削減數(shù)千萬的多余開支而又不損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要采取從戰(zhàn)略角度出發(fā)的方法。這確保我們基于嚴謹?shù)氖聦嵍莾H憑感情或直覺作出判斷。這種方法避免了企業(yè)家僅僅關(guān)注那些膚淺易得的短期收益，轉(zhuǎn)而仔細分析成本削減對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，并保護和強化了那些決定企業(yè)核心價值的要素。

可行的方法論會從（見圖1）4個步驟入手：（1）進行成本診斷，找出研究重點；（2）深入分析，鑒別降低成本的機會；（3）找出解決方案；（4）優(yōu)選最佳方案。

第一步：診斷成本，抓住關(guān)鍵和重點

大量收集有關(guān)成本的事實數(shù)據(jù)，以此為基礎(chǔ)對后續(xù)階段評估的重點進行假設(shè)。要做好這一點需要管理者對企業(yè)的組織和成本結(jié)構(gòu)有清晰的認識。雖然內(nèi)部財務(wù)報表是分析的基礎(chǔ)，但是這些報表并不一定能真實反映企業(yè)的成本狀況。很多情況下，我們需要將各項成本進行細分和重新歸類。特別是當共有成本沒有被分攤到各業(yè)務(wù)部門，而只是隨意或按照已過時的財務(wù)準則分攤；或是按照不合理的企業(yè)內(nèi)部價格支付時。例如，一家擁有多個連鎖店品牌的零售企業(yè)可能會將房產(chǎn)開發(fā)成本按照每個連鎖店品牌的銷售額或門店數(shù)來分配。如果該企業(yè)旗下某個連鎖品牌由于急劇擴張、遷址或裝修而產(chǎn)生大量費用，并且當這個連鎖品牌與其他品牌規(guī)模相仿時，采用前述的分攤方法就無法反映出費用增加的真正源頭。要恰當?shù)姆謹倐}儲和分銷的成本可能會更加困難。

有些時候，企業(yè)的共有成本根本沒有被分攤到經(jīng)營活動中去。IT、人事和財務(wù)等費用如果不被分攤到相應(yīng)的部門或者項目上，這些費用就可能會像吹氣球一樣迅速膨脹。想要合理地分攤成本，就要使用能更精確地反映各項開支用途的指標并將其歸類。例如，全時員工數(shù)（FTE）可能是分攤某些人力成本的合適指標，而企業(yè)內(nèi)部維護請求的數(shù)量則可能更適用于衡量IT成本。在其他的情況中，銷售額、銷量、營業(yè)面積、營業(yè)利潤或門店數(shù)有可能是更好的參考指標。

管理者不但要對企業(yè)當前的成本結(jié)構(gòu)有所認識，還要了解成本變化的趨勢。只有掌握了這種趨勢，才能更準確的分辨出成本最高和增長最快的業(yè)務(wù)單元。企業(yè)還必須從不同角度分析成本——按部門、按職能、甚至按地域（例如集團總部、廠區(qū)和門店）。

在進一步的分析中，還需要將成本變化的總體趨勢轉(zhuǎn)換為具體指標進行標準化評估（例如單位門店或單位顧客成本，占銷售額或利潤的百分比等）。如果只看總量，某些成本可能看似增長并不快。但如果一家連鎖企業(yè)的門店數(shù)在減少，輕微增長的總成本就可能會掩蓋單位門店的運營成本已經(jīng)急劇上升的事實。艾意凱咨詢的許多客戶都對分析結(jié)果感到十分意外——一些被認為績效最佳的部門可能并不如他們想象中運營得那么好；在某些客戶沒有察覺的領(lǐng)域，成本可能非常可觀并在快速增長。

企業(yè)管理者通過研究分析企業(yè)的“經(jīng)營杠桿”所在，可以更清楚地了解成本削減的機會。當企業(yè)在增加某項成本投入時得到了更大的邊際收益時，這項投入就實現(xiàn)了經(jīng)營杠桿。判別何處存在經(jīng)營杠桿對挖掘出不必要的成本至關(guān)重要。的確，有時管理層對某些部門的投資在收獲期到來之前的經(jīng)營杠桿也會為負值。關(guān)鍵是管理者對自己的支出能帶來多少回報要有預期，一旦無法實現(xiàn)預期的回報時就要當機立斷地采取行動。分析企業(yè)成本結(jié)構(gòu)要同時從歷史經(jīng)驗和未來趨勢（基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)財務(wù)預測）兩個角度看，從而得知是否存在經(jīng)營杠桿，何時才能實現(xiàn)。管理者應(yīng)確保成熟的業(yè)務(wù)能帶來更大的杠桿回報，這樣就保證了對成長期業(yè)務(wù)或者職能的投資在將來能為股東創(chuàng)造價值。與此同時，目前負杠桿的業(yè)務(wù)也應(yīng)在將來產(chǎn)生正的回報。|!---page split---|值得注意的是：第一階段的研究并不追求能徹底發(fā)現(xiàn)所有的多余成本，窮盡一切削減成本的機會。這樣費時太多，并且容易失去方向。管理者應(yīng)該對最有可能降低成本的項目提出一些有根據(jù)的假設(shè)，使下一步尋找成本削減機會的分析能更深入和有針對性。

第二步：鑒別降低成本的機會

一旦管理層在削減成本的重點研究方向上達成一致，就可以開始徹底地分析了。深入了解各個重點部分中的“成本驅(qū)動——價值創(chuàng)造”關(guān)系至關(guān)重要。是哪些因素在驅(qū)動成本變化，它們又創(chuàng)造了什么價值？例如，某家餐飲連鎖企業(yè)的原料成本受銷量、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、采購合同以及所售食品飲料質(zhì)量的影響。相應(yīng)地，這些因素也影響了定價策略和食物總體質(zhì)量，從而直接影響顧客的品牌體驗和消費選擇。顯而易見，削減成本就必須考慮對顧客品牌體驗和消費選擇的影響。在其他的成本項目中，勞動力數(shù)量、工序的復雜程度等可能是更重要的成本驅(qū)動因素。要找到正確的解決方案，管理者要羅列出所有這些因素，并通過模型找出“成本驅(qū)動——價值創(chuàng)造”之間的關(guān)系。

在此基礎(chǔ)上，管理者可以選取一些指標進行比較研究，找出成本差距和改進的機會。采用不同的研究方案可以達到不同的研究目的。可供參考的目標可以是競爭對手，企業(yè)內(nèi)部的其他部門或區(qū)域，也可以是去年的業(yè)績。具體參考的指標也千差萬別：如最佳運營流程、組織架構(gòu)或成本負擔等。

顯而易見，正確選取參考標準并不容易。選取過多同行作參考目標，會使數(shù)據(jù)跨度很大且相關(guān)性差，因為參照企業(yè)與目標企業(yè)可能在業(yè)務(wù)上有本質(zhì)區(qū)別；選取的樣本太少又可能導致研究出現(xiàn)偏差；或者由于樣本太局限而不能生成有價值的結(jié)論。比較研究的確非常有效，但是運用不當反而會得出錯誤結(jié)論。

要正確地進行比較研究非常困難并且費時較長，這就更要求研究要有選擇性。比較研究的核心是通過接觸競爭對手，找出準確的相關(guān)信息，然后將一手調(diào)查的信息與二手資料相結(jié)合。要進一步將比較研究的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的信息是一項兼具科學及藝術(shù)性的工作——這要求分析者有很強的財務(wù)建模、假設(shè)驗證和數(shù)據(jù)理解能力。

有了內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，管理層就能判定應(yīng)在哪些環(huán)節(jié)上削減成本。這個階段分析的成果將是一長串可削減的成本項目，及其相應(yīng)的財務(wù)影響。

第三步：建立解決方案

在這一階段，管理者往往已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了在許多環(huán)節(jié)上成本都可以削減，那么就應(yīng)開始考慮如何削減這些環(huán)節(jié)中的成本。例如，為了降低全球各分支機構(gòu)日益增長的培訓費用，可以考慮引入電子課程。又如，可以將IT支持的職能進行外包，以達到降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量和員工效率的目的。這些方案的產(chǎn)生建立在前兩階段研究的基礎(chǔ)上，可以由企業(yè)內(nèi)部討論制定也可以從外部尋求幫助。

對于每項可削減成本的環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)當明確如何進行削減。而且，他們還需要具體說明如何在業(yè)務(wù)上進行改變，這樣才能確保成本控制的過程不損害顧客和股東的利益。例如，管理者不僅要明確哪些開支可以削減，還應(yīng)了解要保證原有業(yè)績不致出現(xiàn)滑坡應(yīng)當保留哪些資源。當然，并不是列出的所有備選方案都會得到實施。

第四步：優(yōu)選最佳方案

并非所有成本削減方案都同等重要，某些成本問題可能更為突出。在最后一階段中，管理者應(yīng)當將這些方案按重要性進行優(yōu)選。

成本削減有時十分復雜。回顧一下我們之前提到的餐飲連鎖企業(yè)削減原料成本的案例，有些改進的利益顯而易見：如減少上游供應(yīng)商的數(shù)量可以提高采購規(guī)模，從而得到對企業(yè)更有利的食物飲料采購合同；另一些改進的利弊則不易確定：如改用低檔原料等。實踐中，管理者需要更多的信息來作決策分析，比如參考消費者調(diào)查或者試點研究的經(jīng)營結(jié)果等。方案優(yōu)選是一項復雜的過程，需要使用一系列指標來評估每項成本削減計劃（見表1）。

以上的分析框架不僅量化了可削減的成本，還推動管理者綜合考慮其他重要的定性和定量因素，特別是成本削減對價值創(chuàng)造的影響。此外，管理者必須考慮削減成本之后需要額外投入的資源和改變的業(yè)務(wù)及流程，否則就無法評判方案優(yōu)劣。這一點對于保證成本節(jié)約得以長期維持至關(guān)重要（見表2）。

按照上述指標評估備選方案后，我們就可以對方案進行綜合排序。很自然，管理者內(nèi)部常常會對每個因素的權(quán)重有不同看法。因此，也就沒有一個放之四海而皆準的排序公式。優(yōu)選方案應(yīng)該是一個健康的反復討論的過程。

某些方案收效顯著而且見效很快，這類方案應(yīng)該立即得到實施。這樣能為其他成本削減方案提供動力和資金支持。

削減成本是創(chuàng)造股東價值的有效手段，因此，企業(yè)應(yīng)把成本控制視為長期的而非階段性的任務(wù)。管理者如果盲目削減看似多余的成本，就可能損害品牌利益，削弱企業(yè)的競爭力。所以，要審慎地對待成本削減問題。

要恰當?shù)叵鳒p成本并從中創(chuàng)造持久的價值，首先必須避開一些常見的陷阱。管理者通過采用正確的方法論，區(qū)分出各項支出對價值創(chuàng)造的不同影響，可以更有把握地削減成本并控制風險。而運用經(jīng)過驗證的標準評估成本削減方案更有利于管理層達成共識，使成本削減方案得以順利實施。

無論我們的目的是提高營業(yè)利潤以創(chuàng)造價值，還是為戰(zhàn)略發(fā)展提供資金，成本削減都是不可忽視的有效手段 查看 喬恩韋伯 所有文章