關(guān)于生產(chǎn)erp實施過程中的業(yè)務(wù)流程重組

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當(dāng)人類社會跨入到知識經(jīng)濟(jì)時代后，面對著瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)之間的競爭變得日趨激烈。為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的所有資源的有效利用，從而改善管理水平與管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，很多企業(yè)實施了生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目。生產(chǎn)erp系統(tǒng)是一種面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，它把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。

　　但是，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前幾千家企業(yè)在生產(chǎn)erp應(yīng)用中，按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%-40%;而失敗的卻占50%。以至于一段時間有種說法：生產(chǎn)erp，好看不實用。難道生產(chǎn)erp系統(tǒng)就只是一只畫餅嗎？究竟是什么給生產(chǎn)erp系統(tǒng)披上了一層厚厚的迷霧呢？

　　國內(nèi)的調(diào)查顯示，不少的企業(yè)在生產(chǎn)erp系統(tǒng)應(yīng)用過程中沒有提前或同步實行業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，有的企業(yè)即使實行了BPR，但由于方法不當(dāng)，深度、范圍不到位，也未能實現(xiàn)預(yù)期目的。未實施BPR或?qū)嵤〣PR不當(dāng)成了生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目失敗的一個主要因素。

　　為什么在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的同時，又必須同時實施BPR呢？

　　前文說過，生產(chǎn)erp系統(tǒng)不只是一個軟件系統(tǒng)，而是一種基于信息技術(shù)的全新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。因此，在生產(chǎn)erp系統(tǒng)的應(yīng)用中就要體現(xiàn)這種全新的管理理念，對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而使得企業(yè)的經(jīng)營方式與這種理念達(dá)到完美的和諧。

　　然而，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營是基于人力手工運(yùn)作的一套業(yè)務(wù)流程，有著金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，各職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多。特別是我國的許多國有企業(yè)，還沒有完全從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)營方式上來，他們的管理方法和管理手段也很落后。而生產(chǎn)erp系統(tǒng)是從國外引進(jìn)的一種運(yùn)行于典型市場經(jīng)濟(jì)模式的系統(tǒng)，與國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營流程有著很大的區(qū)別，這就要求企業(yè)在應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照生產(chǎn)erp系統(tǒng)的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。其實很多成功實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的企業(yè)，其效益的提高，一方面是來自于生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件本身，另一方面還得益于業(yè)務(wù)流程重組。

　　另外，生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為像采購、制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證生產(chǎn)erp系統(tǒng)功能的實現(xiàn)。

　　從根本上講，企業(yè)應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)的目的在于改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。而對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件的實施進(jìn)行自動化轉(zhuǎn)變，則生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施的效果必然不盡人意。

　　可見業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)成功應(yīng)用生產(chǎn)erp系統(tǒng)的一個重要的因素。

　　那么國內(nèi)的企業(yè)該如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？

　　關(guān)于這個方面的研究有很多。其實從根本上說，業(yè)務(wù)流程重組是一種獨(dú)立的管理思想，它是企業(yè)為了適應(yīng)市場的變化而進(jìn)行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與經(jīng)營方式的調(diào)整與變革，是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計”。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。

　　在生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目中，BPR的實施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據(jù)成熟的生產(chǎn)erp進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，即按照生產(chǎn)erp各個功能模塊的劃分，將企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計和配置;另一種方法是先設(shè)計好企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)這些業(yè)務(wù)中的各職能部門，選擇相應(yīng)的系統(tǒng)模塊，再進(jìn)行無縫集成。

　對于前一種方法，它的優(yōu)點(diǎn)在于可以吸收現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式中的先進(jìn)管理思想和管理理念。因為大型的生產(chǎn)erp系統(tǒng)軟件在市場中日漸成熟，各功能模塊的運(yùn)營模式和流程關(guān)系在很多企業(yè)中得到了實踐的證明。但是它的缺點(diǎn)在于，有的企業(yè)在實施的過程中可能需要進(jìn)行較大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而容易對企業(yè)的正常運(yùn)營造成很大的震蕩，由此造成生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目失敗的例子在國內(nèi)的企業(yè)中也曾出現(xiàn)過。

　　對于后一種方法，企業(yè)在上馬生產(chǎn)erp系統(tǒng)之前，先對企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考與再設(shè)計，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以按照重組后的業(yè)務(wù)流程實施具有針對性、客戶化的生產(chǎn)erp系統(tǒng)(生產(chǎn)erp系統(tǒng) Customization)項目。企業(yè)可以從某一家生產(chǎn)erp系統(tǒng)供應(yīng)商購買所有需要的系統(tǒng)模塊，也可以在多個軟件供應(yīng)商中選擇“單項最優(yōu)軟件”(best-of-breed applications)進(jìn)行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實現(xiàn)各個系統(tǒng)模塊的軟件優(yōu)化。但這一方法的缺點(diǎn)也很明顯，主要是各個獨(dú)立模塊進(jìn)行集成的難度大，時間長，伴隨的風(fēng)險也就隨之上升，另外還會增加系統(tǒng)集成服務(wù)的費(fèi)用。但隨著單項最優(yōu)軟件的供應(yīng)商合作意向的加強(qiáng)，他們可以改進(jìn)各自的系統(tǒng)框架，以減少集成和實施的時間與成本。

　　因此在生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目過程中，BPR的實施需要權(quán)衡企業(yè)在各種方法中的利害關(guān)系，根據(jù)實際的需要加以綜合運(yùn)用。

　　實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目中的BPR時，我們還要注意以下幾點(diǎn)：

　　首先， BPR的實施要以企業(yè)需求為導(dǎo)向。

　　企業(yè)的需求也就是企業(yè)需要實現(xiàn)的目標(biāo)，以需求為導(dǎo)向是企業(yè)活動的準(zhǔn)則，也是任何一個項目都應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組根本的目的是為了提高企業(yè)的運(yùn)營效率和經(jīng)營業(yè)績，而不應(yīng)僅是為了生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目而為之。因此，企業(yè)應(yīng)該從自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程出發(fā)，按照職能進(jìn)行深入的分析。所謂分析，就是要進(jìn)行分解和剖析，找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中多余的或效率低下的職能或部門，對于多余的職能或部門要堅決的予以剔除，而效率低下卻又必不可少的部門，要究其原因，重新設(shè)計。在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的過程中，要考慮到生產(chǎn)erp系統(tǒng)的適用性，與生產(chǎn)erp的各功能模塊要對應(yīng)。

　　第二、BPR的實施離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)參與和支持是BPR成功的保障，這不應(yīng)該只停留在口號上。BPR是一項跨職能工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，一般情況下會導(dǎo)致中層職位的消失，因此會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。

　　第三、塑造一種新的企業(yè)文化，讓員工從心里認(rèn)可并接受生產(chǎn)erp系統(tǒng)及BPR。

　　國內(nèi)很多企業(yè)由于還沿襲傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)時代的生產(chǎn)模式，他們習(xí)慣于以往的操作流程，對新式的事務(wù)比較排斥，一般不太愿意接受大的變動與創(chuàng)新，所以有的公司老總在做完生產(chǎn)erp系統(tǒng)及BPR后感嘆壓力主要不是來源于資金，技術(shù)，而是來源于企業(yè)的員工觀念是否能夠接受。因此必須將企業(yè)實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)及相應(yīng)的BPR的重要意義不斷的向員工闡述，讓企業(yè)信息化及業(yè)務(wù)流程重組的理念潤物細(xì)無聲的滲透到員工的心里。如果能夠塑造一種積極創(chuàng)新，勇于變革的企業(yè)文化與學(xué)習(xí)氛圍，則將對企業(yè)BPR進(jìn)而生產(chǎn)erp系統(tǒng)的成功實施產(chǎn)生非常積極的推動作用。

　　第四、BPR要求是一個循序漸進(jìn)的過程。因為企業(yè)一般有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。而生產(chǎn)erp系統(tǒng)卻又難以接受項目實施后的重大業(yè)務(wù)流程再造，因為再造后的業(yè)務(wù)流程有時可能讓生產(chǎn)erp系統(tǒng)無所適從。這個問題解決不好會嚴(yán)重影響生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目，甚至威脅到企業(yè)的生存。

　　所以，筆者的建議是，在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)和BPR之前，要先對企業(yè)的整個項目有一個宏觀的構(gòu)想，并對主要的業(yè)務(wù)流程預(yù)先進(jìn)行設(shè)計，并循序漸進(jìn)地予以重組。其中的業(yè)務(wù)過程設(shè)計可以參考成熟的生產(chǎn)erp系統(tǒng)模塊之間的關(guān)系，生產(chǎn)erp也可以按照主要業(yè)務(wù)流程重組后的模式進(jìn)行配置(這需要生產(chǎn)erp系統(tǒng)廠商能夠提供這樣的服務(wù))，然后在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)的過程中再對次要的業(yè)務(wù)流程相應(yīng)的加以改造?？傊?，要盡量減小生產(chǎn)erp系統(tǒng)與BPR對企業(yè)正常運(yùn)營的沖擊。

　　在實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目的過程中，業(yè)務(wù)流程重組是一個不容忽視的環(huán)節(jié)。良好的業(yè)務(wù)流程重組能夠使得生產(chǎn)erp管理理念與企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作達(dá)到完美的和諧統(tǒng)一，從而使得企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得勝利。