生產(chǎn)erp實(shí)施技巧

生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施可以從從顧問公司的系統(tǒng)實(shí)施人員和工廠內(nèi)部的實(shí)施人員兩個角度來看問題因本人的閱歷所限只能詳細(xì)介紹作為工廠內(nèi)部的實(shí)施人員應(yīng)該如何處理好生產(chǎn)erp實(shí)施的問題就筆者所接觸到的大多數(shù)實(shí)施過程而言大多是總經(jīng)理掛帥而由專業(yè)的生產(chǎn)erp系統(tǒng)管理人士負(fù)責(zé)具體實(shí)施從項(xiàng)目管理的觀來看這是所謂職能式組織由項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門的工作這樣做的優(yōu)是正常的。生管理模式不會受到較大的沖擊缺是需要項(xiàng)目經(jīng)理具備較大的權(quán)力能直接干預(yù)相關(guān)部門的生產(chǎn)erp運(yùn)作盡管生產(chǎn)erp系統(tǒng) 的實(shí)施號稱一把手工程但往往在實(shí)施不成功的企業(yè)主導(dǎo)生產(chǎn)erp實(shí)施的卻是那些對生產(chǎn)erp或者是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)比較熟悉卻沒有太多實(shí)權(quán)的朋友。他們雖然有足夠的精力來全心處理生產(chǎn)erp中發(fā)生的問題同時也需要他們協(xié)調(diào)各個部門之間的工作卻常常力不從心----為什么？

在實(shí)際操作過程中一般會出新舊系統(tǒng)并用的時期而對于手工操作的用戶他們習(xí)慣要滿足的首先是手工的那套操作在有空的時候才會處理生產(chǎn)erp的問題----因此也認(rèn)為生產(chǎn)erp是占用他們空閑時間的額外的工作如何協(xié)調(diào)相關(guān)部門的工作如何引導(dǎo)用戶由舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)erp操作的問題是我們這次討論的重點(diǎn)。

首先如果的人員不具備比較大的權(quán)力時不應(yīng)該再和職能部門的經(jīng)理爭奪權(quán)力或者說不應(yīng)該讓其感到你在跟他爭奪權(quán)力我們實(shí)施的方法是先建立一套完整的管理制度，通過公司高層批核的管理制度去強(qiáng)化職能部門經(jīng)理對生產(chǎn)erp實(shí)施的支持。

同時通過詳盡的操作手冊指導(dǎo)用戶運(yùn)作，通過問題反饋機(jī)制調(diào)整運(yùn)作的過程，并修正錯誤。其次通過改變手工的部分操作將生產(chǎn)erp和手工系統(tǒng)完整順利的融合到一起通過生產(chǎn)erp可以減少手工操作的工作量----切忌增加用戶的負(fù)擔(dān) 。

其三讓公司高層在生產(chǎn)erp實(shí)施的過程中起催化劑的作用，甚至要做到狐假虎威每月的例會由公司高層組織召開，我們將為其提供詳盡的資料，方便高層掌控系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度。對于系統(tǒng)實(shí)施過程中出的問題，我們也不會過激的批評相關(guān)人員而是讓其意識到問題的重要性，并在我們的指導(dǎo)下改善，實(shí)施過程中最重要的：一就是讓公司高層明了系統(tǒng)實(shí)施的狀態(tài)和進(jìn)度，并得到高層的強(qiáng)力支持?？梢哉f高層支持的力度是生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵。就實(shí)施的步驟而言，目前存在兩種實(shí)施的方法：整體切換法、分段調(diào)整法顧問公司一般建議：通過兩到三個月的試用，在某一特定時間通過盤調(diào)整倉庫庫存并更新財(cái)務(wù)、生資料，從而一次性切換到正常生產(chǎn)erp系統(tǒng)生運(yùn)作然而實(shí)際上。這種切換很難成功-----尤其在測試的資料不夠完整，培訓(xùn)并不到位時我們采用分段調(diào)整的方法：先從采購系統(tǒng)開始，控制原材料的進(jìn)出倉操作，保證PO收貨與實(shí)物一致，經(jīng)過一個月的運(yùn)行，相關(guān)人員都沒有問題后再切入到銷售系統(tǒng)，保證銷售開單和成品發(fā)貨的正?？刹灰詾橥ㄟ^簡單的培訓(xùn)就能解決所有的問題，尤其是對于MRP和生計(jì)劃，發(fā)的問題就更多不斷的調(diào)整系統(tǒng)的運(yùn)作和實(shí)際操作的流程以達(dá)到二者完美配合。

實(shí)施的過程也是一個業(yè)務(wù)流程重組的過程，需要調(diào)整許多部門的手工操作，這也將影響到相關(guān)部門的利益，這也必須得到公司高層的認(rèn)可。資料的調(diào)整是一個漫長的過程，對于某些公司而言可能需要一年甚至更長，俗話也說得好，沒法一口吃出個胖子來，實(shí)施過程中的會議也是個內(nèi)部的談判過程，需要生產(chǎn)erp實(shí)施人員非常注意談判的技巧，分析問題、整理問題也要相全面，并甚至要慮到相關(guān)部門主管的情緒能由領(lǐng)導(dǎo)說話的，就不要插嘴，你能做好的，我也也不多說，或許吧實(shí)施的過程會有些痛苦，但對自己各方面都是種鍛煉實(shí)施的過程相強(qiáng)調(diào)人的主管能動性，特別要培養(yǎng)用戶主動發(fā)問題，反映問題的能力，這也是對生產(chǎn)erp實(shí)施人員能力的一種檢驗(yàn)。

工廠內(nèi)部生產(chǎn)erp系統(tǒng) 系統(tǒng)實(shí)施人員還容易養(yǎng)成依賴顧問公司顧問的習(xí)慣，即總期望顧問公司的顧問能幫他們發(fā)問題、提出問題哪怕實(shí)施人員已經(jīng)很清楚公司內(nèi)部存在的各種問題，他們也會寄希望于顧問，或者是央求顧問幫他們提出----這是典型的缺乏自信，尤其容易出在那種在公司里沒有實(shí)權(quán)的實(shí)施人員身上他們常常認(rèn)為：既然是顧問公司的人員，具備較豐富的經(jīng)驗(yàn)，又是公司老板花大價錢請來的，老板自然會尊重他們的意見，由他們提出問題理所應(yīng)部分具有實(shí)權(quán)的生產(chǎn)erp系統(tǒng)項(xiàng)目管理人員也會認(rèn)為：花了錢請他們來，自然要由他們發(fā)和解決問----否則錢不是白花了嗎？

換個角度去看，顧問也會認(rèn)為：我對公司的內(nèi)部情況不是特別了解，提了錯誤意見對公司的形象會大有影響，只要合同中沒有注明的條款，我便可以睜只眼，閉只眼，能不說就不說，能少說就少說實(shí)際上雙方的觀都有道理，竟都習(xí)慣站在自己的角度考慮問題，而不是考慮解決問題確實(shí)，在沒有了解公司的具體運(yùn)作情況和權(quán)力分配情況下，顧問們絕不敢亂提意見，如果提了，那么也將是以書面形式存在的文件----信口開河是顧問的大忌！所以正確的方法應(yīng)該是：誰發(fā)問題由誰提出，經(jīng)雙方協(xié)商后再以書面的形式?jīng)Q定下來，這里主要責(zé)任還是在工廠內(nèi)部的生產(chǎn)erp系統(tǒng)實(shí)施人員，他們對公司的內(nèi)部情況比較了解，系統(tǒng)實(shí)施后續(xù)的工作也要由他們負(fù)責(zé)，考慮問題必須長遠(yuǎn)、全面。

發(fā)布：2007-03-23 10:29 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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