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成功實施生產(chǎn)erp,客戶應該做些什么?
在生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施過程中實施方都有一套有效的實施方法來指導項目的實施,但作為客戶的甲方只能從一些文章,案例等吸取項目管理的經(jīng)驗,本文旨在講解中客戶方應遵循的一般原則,及應該注意的問題,具體如何配合實施方實施項目還應遵照與軟件吻合的實施方法進行……
生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施是生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施方與客戶共同完成的的項目,具有典型的項目管理特征,不管是哪一方都需要按照項目管理的指導思想進行項目實施,生產(chǎn)erp系統(tǒng)由于他所代表的整合理念與管理流程,在項目實施過程中更需要有一套正確的指導思想進行指導實施。根據(jù)眾多項目的實施經(jīng)驗與教訓,我將從幾個重要方面來闡述作為客戶方如何組織生產(chǎn)erp系統(tǒng)的項目實施。
生產(chǎn)erp系統(tǒng)中客戶方的主要工作
在闡述如何實施生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目之前,我先談談生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施的主要階段,在生產(chǎn)erp系統(tǒng)中的實施主要分為項目計劃階段,制度規(guī)劃階段,上線準備階段,正式上線階段與討論優(yōu)化階段。
項目計劃階段需要公司的各個部門知道生產(chǎn)erp系統(tǒng)是什么,具備怎樣的正確觀念才能在企業(yè)中應用成功,生產(chǎn)erp系統(tǒng)能夠順利實施的企業(yè)一般對生產(chǎn)erp系統(tǒng)具體能夠幫助企業(yè)到底能夠做哪些事情,生產(chǎn)erp系統(tǒng)幫助企業(yè)的特長在哪里一開始就有清醒的認識,而且該觀念在項目的任何階段都成為高層主管堅定不移的信念支持,從不因為小的功能不滿足就否定整個的生產(chǎn)erp系統(tǒng)。這個階段要配合實施方制定切實可行的計劃,輔助實施方盡快的了解企業(yè),便于共同構筑生產(chǎn)erp系統(tǒng)的運行模式。
開好項目的啟動大會,使上下同心,鼓舞士氣,使支持的人更加支持項目,使那些反對的不支持的人認識到領導者的決心,盡快融入到生產(chǎn)erp系統(tǒng)的支持隊伍中來。
制度規(guī)劃階段一般是生產(chǎn)erp系統(tǒng)實施中的重頭戲,包括接受生產(chǎn)erp系統(tǒng)產(chǎn)品及概念的系列培訓,整理收集生產(chǎn)erp系統(tǒng)運行的數(shù)據(jù),制定適合企業(yè)的一整套生產(chǎn)erp系統(tǒng)流程,在這個階段,企業(yè)的項目組應該堅持先學好生產(chǎn)erp系統(tǒng),在了解生產(chǎn)erp系統(tǒng)能干什么的前提下,來構建系統(tǒng)。
上線準備階段通常為檢查基礎數(shù)據(jù),對生產(chǎn)erp不能吻合的部分進行修改調(diào)整,錄入期初數(shù)據(jù),進行生產(chǎn)erp系統(tǒng)的仿真演練及試運行。該階段一般是非常忙碌的階段,因為新系統(tǒng)使用前的工作最是忙碌,很多工作需要并行,數(shù)據(jù)不準的需要修正,流程不符的通過仿真運行需要修正,企業(yè)的期初數(shù)據(jù)需要收集整理等,這一系列的工作都需要做好計劃與準備,在這一階段通常也最容易產(chǎn)生對系統(tǒng)的懷疑,在碰到挫折的時候,在碰到與本身利益相沖突的時候,這個階段容易在公司中產(chǎn)生各種認識,生產(chǎn)erp系統(tǒng)忙半天不能解決我們的問題,工作沒有減輕,主要為其他人干的?
生產(chǎn)erp系統(tǒng)成功不了,不適合我廠的特性等等。原先沒有流程概念的企業(yè)各層需要建立起企業(yè)的一套完整流程。
正式上線階段通常指生產(chǎn)erp實際運用起來,包括在生產(chǎn)erp系統(tǒng)中開始處理數(shù)據(jù),運行流程。這個階段一般應每天檢討項目情況,逢山開路,遇水搭橋,而且項目負責人提前建立一套應急機制,以免問題發(fā)生時找不到責任人,如碰到新增品號找誰申請,碰到未曾確立的流程如何反映,如何處理等,這些一定要在使用著中提前下達指示,讓用戶清楚的了解碰到問題的流程處理,顧問及企業(yè)內(nèi)項目骨干應每天到崗位巡視,檢查應用情況及解決疑難問題。
討論優(yōu)化階段通常在第一次正式月結后進行對項目的應用情況進行總結,確立改進的目標及擬定采取的措施,應用狀況良好的項目即可進行項目的結案大會,標志著項目由實施階段轉入后期維護階段。
客戶方如何組建項目組織
項目的開始就是要組建一個項目組織,對企業(yè)來說,常見的項目組織有兩種模式,一種通常為由各部門抽調(diào)相應的人員組成生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目組,項目開始時期就由該項目組負責選型,負責實施,項目經(jīng)理由懂管理的高層領導專職負責,這種項目組織責任明確,專門為生產(chǎn)erp系統(tǒng)而設立,從始至終有專人負責,故在項目實施過程中職責清楚,對生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施是強有力的保障。
一種項目組織為項目經(jīng)理由某個部門的經(jīng)理負責,項目小組成員臨時由各部門的人員組成,在不同的階段選派不同的人支持項目,該項目組織因為從始至終負責的人員與分工受制于兩個領導,及項目經(jīng)理及部門經(jīng)理的雙重領導,項目組成員不固定,容易造成項目工作的推委,拖拉,項目工作也因前后的承接性不好質(zhì)量上容易受到影響,特別是在流程規(guī)劃的時候,懂得企業(yè)整體流程的人員不多,不便于發(fā)揮生產(chǎn)erp系統(tǒng)的整合功能。
項目組織建立完成之后應在項目組織內(nèi)進行明確的分工,使項目組成員明白各自的角色定位,應承擔的工作內(nèi)容等。在生產(chǎn)erp系統(tǒng)的項目組織中通常有如下角色,企業(yè)的一把手是項目組的教練,負責場外掌控項目,給出戰(zhàn)略指導,人員發(fā)生問題時,負責調(diào)換團隊成員,項目經(jīng)理是一只球隊中的隊長,負責與實施方的項目經(jīng)理溝通,負責在本企業(yè)內(nèi)部組織資源,完成各項實施任務,負責發(fā)現(xiàn)問題并盡力解決問題,一方面求助顧問,組織內(nèi)部人員探討解決之道,一方面負責向企業(yè)的一把手匯報項目狀況,定期召開內(nèi)部的生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目階段會議。項目經(jīng)理需要理解生產(chǎn)erp系統(tǒng),理解問題的實質(zhì),解決部門間的爭端,未決問題提交高層解決。
來自各個部門的骨干及項目組成員,必須熟悉本部門業(yè)務,負責本崗位的產(chǎn)品功能學習,本崗位數(shù)據(jù)收集,流程制定,期初數(shù)據(jù)收集等,除了本身學好產(chǎn)品功能外,還要擔任部門內(nèi)的講師,負責將生產(chǎn)erp系統(tǒng)的產(chǎn)品與應用在內(nèi)部推行。信息部即計算機室的人員負責系統(tǒng)的維護,數(shù)據(jù)庫的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類編外或編內(nèi)人員,及各個部門的經(jīng)理,有的劃入項目組,擔任業(yè)務組的組長,有的沒有劃入項目組,但各部門的經(jīng)理都是本部門生產(chǎn)erp系統(tǒng)項目實施的責任者,需要選配合適的人員支持項目,負責本部門的流程梳理等,應該成為生產(chǎn)erp系統(tǒng)應用的支持者和帶頭人。
如何組織好項目培訓
在生產(chǎn)erp系統(tǒng)的實施過程中培訓貫穿始終,那么作為用戶方來說,如何組織好培訓,聽好培訓內(nèi)容,多多吸收生產(chǎn)erp系統(tǒng)的理念呢?在客戶方經(jīng)常碰到的有幾種觀念影響了對生產(chǎn)erp系統(tǒng)知識的吸收。
第一種為拿原有觀念或系統(tǒng)來與培訓內(nèi)容對照,如果接受培訓的人使用過其他系統(tǒng),通常有兩個極端,一是用原系統(tǒng)的所謂優(yōu)勢來對照新的系統(tǒng),觀念固執(zhí),或者用原系統(tǒng)的一個或幾個點的功能來盲目的否定新系統(tǒng),這類人在項目中不能起積極的作用,力量強的時候容易在項目還未上線就夭折了。二是積極發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)的優(yōu)勢,利用原先的基礎盡快理解掌握新的系統(tǒng),成為實施中的骨干,積極推動項目的實施。
第二種是只從本身需求出發(fā),不理解流程,培訓中容易用現(xiàn)有的部門工作進行套用,不利于對新系統(tǒng)知識的的吸收。
第三種為缺乏計算機的基礎就加入了培訓的大軍,生產(chǎn)erp系統(tǒng)是借用計算機的手段來管理企業(yè)的系統(tǒng),生產(chǎn)erp系統(tǒng)的學習需要理念與操作并行,操作與演練是為了加深理解,更好的掌握系統(tǒng),因此計算機的基礎就成了必備的技能。對于基礎薄弱的企業(yè)在真正開始生產(chǎn)erp系統(tǒng)的培訓之前就應該做好計算機基礎的培訓。
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