如何強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理再造企業(yè)印刷erp價(jià)值（四）

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那么組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)要點(diǎn)，是要承載戰(zhàn)略，其次是聚焦落實(shí)，最后是平穩(wěn)過(guò)度。后面還有一個(gè)就是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)組織績(jī)效，績(jī)效里面我們要分析，企業(yè)的績(jī)效是什么？肯定是股東最大化，利益最大化，每個(gè)部門(mén)有部門(mén)的指標(biāo)，個(gè)人有個(gè)人的指標(biāo)，也是分了三層，即指標(biāo)，你的戰(zhàn)略指標(biāo)能不能落地??？也是要考慮的，我在這里也多一句話(huà)了，實(shí)際上我們的指標(biāo)也要考慮，你是按單生產(chǎn)模式，還是庫(kù)存生產(chǎn)模式等另外的模式，不同的策略采用不同的指標(biāo)，我們很多企業(yè)用指標(biāo)也用得不好，主要原因就是沒(méi)有分類(lèi)，每一個(gè)人看的角度也不一樣，如生產(chǎn)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)需要的指標(biāo)肯定側(cè)重點(diǎn)不一樣。所以我們通過(guò)運(yùn)作咨詢(xún)，給很多企業(yè)一旦定位好以后他就非常滿(mǎn)意，還有員工定什么指標(biāo)？所以說(shuō)這個(gè)就是根據(jù)指標(biāo)績(jī)效來(lái)促進(jìn)它，我們現(xiàn)在很多企業(yè)設(shè)定績(jī)效了，反而使我們企業(yè)的效益降低。

那么信息系統(tǒng)承載了管理體系，怎么承載的呢？首先是需求管理，其次是計(jì)劃管理，下達(dá)主生產(chǎn)計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，從采購(gòu)到應(yīng)付款是聯(lián)系一起的，采購(gòu)回來(lái)和應(yīng)付款是一閉環(huán)。從生產(chǎn)，下單，入庫(kù)，制造成本也是一個(gè)閉環(huán)，銷(xiāo)售，發(fā)貨，應(yīng)收款是一閉環(huán)。它已經(jīng)打破了我們傳統(tǒng)職能流程分割，它是按照流程走的，只有信息化能夠幫它運(yùn)作。我們要利用印刷erp承載制造策略，計(jì)劃體系，業(yè)務(wù)流程，績(jī)效考核等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)體系的落地。這時(shí)候上印刷 erp系統(tǒng)你就非常清晰了，同時(shí)你也知道，印刷erp系統(tǒng)并不是萬(wàn)能的，有些地方能夠發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)，有些地方并不適合它，這些你都非常清楚了，講這么多以后，再說(shuō)說(shuō)運(yùn)作咨詢(xún)的范圍。

比如說(shuō)，制造產(chǎn)品種類(lèi)多，需要來(lái)源復(fù)雜，制造策略不清晰，生產(chǎn)組織困難的企業(yè)，還有生產(chǎn)計(jì)劃管理復(fù)雜，庫(kù)存多和停工時(shí)間長(zhǎng)并存，生產(chǎn)部門(mén)難統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，缺乏明確的業(yè)務(wù)流程，或業(yè)務(wù)流程沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)性的優(yōu)化，存在很多不增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，部門(mén)隔閡大，業(yè)務(wù)效率不高，就是部門(mén)壁壘很高，高層和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)部門(mén)的整體運(yùn)作效率，同時(shí)部門(mén)和員工與公司的目標(biāo)不統(tǒng)一。還有就是希望用印刷erp系統(tǒng)工具提升制造企業(yè)的管理能力和效率的，就是說(shuō)已經(jīng)有企業(yè)用了印刷erp系統(tǒng)了，始終感覺(jué)到不滿(mǎn)，不然就是沒(méi)有感到印刷erp系統(tǒng)的好處，還有一種已經(jīng)使用了印刷erp以后，但是依然存在以上管理瓶頸的制造企業(yè)。

那么，運(yùn)作咨詢(xún)給客戶(hù)帶來(lái)了什么價(jià)值呢？就是幫助企業(yè)建立具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)管理與制造策略，并以此進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，有效支撐公司戰(zhàn)略執(zhí)行，通過(guò)重建物料計(jì)劃和控制策略，幫助制造企業(yè)縮短市場(chǎng)相應(yīng)周期，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。并通過(guò)印刷erp的承載，推進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系的落地。

成功案例，我們大概看一下，是一個(gè)生產(chǎn)電飯煲的企業(yè)，搬入新廠后，實(shí)際產(chǎn)能只達(dá)到設(shè)計(jì)產(chǎn)能的50%，銷(xiāo)售需求的達(dá)成率只有30%，客戶(hù)肯定不滿(mǎn)意，它也上了印刷erp系統(tǒng)的系統(tǒng)，但是效果不好，到底是怎么回事呢？我們建立了一個(gè)咨詢(xún)小組去幫它解決問(wèn)題。先做了長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，07年，建立新的生產(chǎn)環(huán)境，是硬件投資，08年強(qiáng)化技術(shù)管理，上了一個(gè)印刷erp，印刷erp可以說(shuō)是財(cái)務(wù)物流控制起來(lái)了，然后是生產(chǎn)控制模塊，最后上新產(chǎn)品研發(fā)，準(zhǔn)備明年提升成本管理，人力資源，建立技術(shù)中心，準(zhǔn)備 2010年，推行精益生產(chǎn)，采用異地技術(shù)中心，發(fā)展目標(biāo)就是精益生產(chǎn)，技術(shù)創(chuàng)新增加產(chǎn)品價(jià)值。

它采取的就是我前面所說(shuō)的那種模式，它成熟產(chǎn)品用按庫(kù)存生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)組建用按單裝配，每一個(gè)策略都采取了不同的生產(chǎn)方式，我們拿出來(lái)的只是一個(gè)框架。第二個(gè)就是建立一個(gè)運(yùn)作流程體系，就是給它一套工廠的流程，我們驗(yàn)收的時(shí)候這個(gè)企業(yè)就說(shuō)了，我們終于有了一個(gè)企業(yè)管理的圣經(jīng)，就是他們有了一個(gè)依據(jù)和標(biāo)竿了。如原來(lái)有很多的企業(yè)都忽視了一個(gè)部門(mén)，就是工業(yè)工程部，工業(yè)工程部干什么？合理化布局，工時(shí)預(yù)測(cè)，流程是否合理，這個(gè)非常重要。那么績(jī)效考核，給它首先定義公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA，然后再定義它的 KPI。運(yùn)作咨詢(xún)服務(wù)體系是一個(gè)循環(huán)的體系，并且是螺旋式上升，比如說(shuō)你現(xiàn)在沒(méi)有印刷erp系統(tǒng)，我們利用印刷erp系統(tǒng)提升，如果你已經(jīng)有了印刷erp系統(tǒng)，我們會(huì)再造印刷erp系統(tǒng)價(jià)值，我們也在與時(shí)俱進(jìn)，和優(yōu)秀的客戶(hù)一起合作。

我們今天主要講的是生產(chǎn)運(yùn)作，那么我們實(shí)現(xiàn)精益管理也是漸進(jìn)式策略：有定單驅(qū)動(dòng)，計(jì)劃管理，精益生產(chǎn)，供應(yīng)鏈協(xié)同四個(gè)步驟，先做好財(cái)務(wù)管理、物流管理、生產(chǎn)訂單管理、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理。進(jìn)而使用MPS/MRP、CRP、工序計(jì)劃、工序控制。再轉(zhuǎn)向拉式生產(chǎn)，看板管理、單元一個(gè)流、消除浪費(fèi)、拉式驅(qū)動(dòng)、質(zhì)量?jī)?nèi)建管理。最后使整個(gè)供應(yīng)鏈都協(xié)同在一起，建立供應(yīng)商門(mén)戶(hù)、客戶(hù)門(mén)戶(hù)、EDI、供應(yīng)商計(jì)劃、 VMI、多工廠規(guī)劃、CTP/APS。最終幫助制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)最快的速度，最低的成本，最好的質(zhì)量滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

發(fā)布：2007-03-27 12:20 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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