erp的供應(yīng)鏈管理

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    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,制造型企業(yè)生產(chǎn)管理的難度越來越大,客戶的交貨期要求越來越短,業(yè)務(wù)訂單變更、緊急插單頻繁,工廠不能及時(shí)做出有效反應(yīng),為了應(yīng)對(duì)這些不穩(wěn)定的因素,工廠管理流程變得復(fù)雜,從接單到出貨的周期過長,經(jīng)常性的停工待料造成交貨期嚴(yán)重滯后,但與此同時(shí)呆滯物料的庫存卻不斷增長。這一系列的矛盾在日常的生產(chǎn)中越來越突出。如何通過挖掘ERP系統(tǒng)深層次的潛力,加強(qiáng)制造過程中的供應(yīng)鏈建設(shè),消除供應(yīng)鏈中一切不必要的活動(dòng),簡(jiǎn)化跨越供應(yīng)鏈的流程,增加靈活性和為客戶帶來更多的價(jià)值,是擺在眾多制造經(jīng)理面前的難題。

　　本文將用一些實(shí)際的例子來處理這些問題,還討論了四個(gè)有助于將精益供應(yīng)鏈改進(jìn)措施應(yīng)用于生產(chǎn)運(yùn)營的竅門。目標(biāo)是幫助制造企業(yè)中的管理人員定義特定的措施,以構(gòu)建精益供應(yīng)鏈。

　　竅門1:解決生產(chǎn)效率和客戶服務(wù)之間的矛盾

　　某油漆制造商在實(shí)施了ERP系統(tǒng)后,希望通過運(yùn)用最新獲得的運(yùn)營可視性來實(shí)施精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營精益化前,需要先了解當(dāng)前的運(yùn)營和流程。在了解現(xiàn)有的情況后,可以知道應(yīng)修改哪些流程,以及修改的程度,從而減少?zèng)]有任何附加價(jià)值的工序。在這一系列的分析后,很明顯,這家公司面臨與其他大多數(shù)制造企業(yè)同樣的問題。那就是,提高生產(chǎn)效率和提高客戶需求響應(yīng)度之間的矛盾。

　　生產(chǎn)部門傾向于通過大批量生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)效率最大化。這可提高原材料采購的效率,以及實(shí)現(xiàn)設(shè)備準(zhǔn)備時(shí)間、生產(chǎn)人員和其他成本投資回報(bào)率的最大化。大批量生產(chǎn)是把單位生產(chǎn)成本最小化的一個(gè)好方法。單位成本降低聽起來確實(shí)很吸引人,但這與銷售部門的目標(biāo)有沖突。

　　生產(chǎn)部門受益于生產(chǎn)率的提高,而銷售部門將從滿足客戶需求中獲益,這還可進(jìn)一步提高銷售額和傭金數(shù)額。如果生產(chǎn)部門致力于大批量生產(chǎn),但卻沒有把它和客戶需求緊密地系聯(lián)在一起,那么,當(dāng)客戶需求發(fā)生變化或浮動(dòng)時(shí),企業(yè)將很難滿足客戶的新需求。由于現(xiàn)有產(chǎn)能都被調(diào)配用來完成大批量生產(chǎn)計(jì)劃,客戶要求的某個(gè)產(chǎn)品可能既不在庫存中,也沒有被列在短期生產(chǎn)計(jì)劃之內(nèi).

　　另外,大批量生產(chǎn)還意味著,在實(shí)現(xiàn)任何銷售額之前,成品庫存將長期占用大量資本。在食品、飲料和其他流程型制造業(yè)中,由于原材料和成品在倉庫中存放的時(shí)問過長,大批量生產(chǎn)還可導(dǎo)致產(chǎn)品變質(zhì)。這家油漆制造商的做法顯然是明智的——降低批量生產(chǎn)的規(guī)模。以后,生產(chǎn)部門不應(yīng)再從單方面的角度制定批量規(guī)模和生產(chǎn)計(jì)劃等決定,以避免過分強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率的傾向。相反,他們應(yīng)根據(jù)銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)可滿足一定時(shí)期內(nèi)需求的產(chǎn)品。

　　這也就是說,每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率更高,同時(shí)批量規(guī)模更小。為了推進(jìn)這些舉措,企業(yè)需要引進(jìn)其他的度量機(jī)制和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)。這些機(jī)制和指標(biāo)更全面,且基于客戶服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)率,而非單純以產(chǎn)量為基礎(chǔ)?，F(xiàn)在,有一些專門為把生產(chǎn)和銷售預(yù)測(cè)有效結(jié)合在一起而設(shè)計(jì)的方法。銷售和運(yùn)營規(guī)劃就是其中之一。通過在長期目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行短期規(guī)劃,以及把生產(chǎn)計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)緊密地結(jié)合在一起,將為客戶提供他們需要的產(chǎn)品,同時(shí)還可改進(jìn)客戶服務(wù)質(zhì)量,并提高響應(yīng)速度。隨著庫存周轉(zhuǎn)率的提高,庫存水平會(huì)相應(yīng)降低。商品在供應(yīng)鏈中的流通速度越快,庫存周轉(zhuǎn)率就越高,庫存在任何時(shí)間所占用的資金就越少。同時(shí),原材料在供應(yīng)鏈中的流通速度越快,商品過時(shí)或原材料過期的可能性就越小。

　　竅門2:將系統(tǒng)推廣到供應(yīng)商

　　當(dāng)解決了把生產(chǎn)計(jì)劃和需求緊密結(jié)合這個(gè)基本問題后,阻礙供應(yīng)鏈效率提高的最大障礙就是內(nèi)部和外部調(diào)度流程的脫節(jié)。大型原始設(shè)備制造商(OEMs)的供應(yīng)商對(duì)此十分了解。他們知道,這些制造商都在努力消除這個(gè)瓶頸,并積極主動(dòng)地與其供應(yīng)商合作,以提高響應(yīng)速度。在這個(gè)過程中,科技將扮演一個(gè)十分重要的角色。以上面提到的油漆和涂料制造商為例,他們面臨的主要問題之一是包裝。這家制造商把涂料包裝罐的生產(chǎn)外包給一個(gè)供應(yīng)商。

　　這就意味著,該供應(yīng)商無法最后確定其生產(chǎn)計(jì)劃,除非他們明確知道涂料制造商的灌裝量。實(shí)際上,包裝罐的生產(chǎn)比產(chǎn)品生產(chǎn)本身更耗時(shí)。雖然,與產(chǎn)品生產(chǎn)相比,包裝罐的生產(chǎn)成本較低,但是其供應(yīng)日程卻是生產(chǎn)計(jì)劃中最關(guān)鍵和難以處理的一個(gè)環(huán)節(jié)。針對(duì)這個(gè)問題,解決方法之一就是建立一個(gè)供應(yīng)商門戶系統(tǒng),這樣包裝罐供應(yīng)商和其他供應(yīng)商可查看生產(chǎn)計(jì)劃,并相應(yīng)地制定他們自己的計(jì)劃。在與供應(yīng)鏈合作伙伴的溝通過程中,這可省略大量的人工和管理工作,并可消除所有的人工干擾和管理延遲。這種類型的門戶系統(tǒng)還可用于更遠(yuǎn)期的生產(chǎn)規(guī)劃,這樣供應(yīng)商既可更高效地管理庫存,還可根據(jù)預(yù)計(jì)需求進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃。

　　竅門3:并行運(yùn)行MRP流程

　　竅門3與并行運(yùn)行制造資源計(jì)劃(MRP)系統(tǒng)沒有必然聯(lián)系。主要是指:除非有明顯、已知或明確的需求,企業(yè)可延遲生產(chǎn)計(jì)劃。雖然企業(yè)試圖關(guān)注與精益供應(yīng)鏈理念相關(guān)的規(guī)則,但是企業(yè)常常忽略的是,他們首先須轉(zhuǎn)變一些根本觀念。舉例說,很多企業(yè)只有一種MRP工藝。假設(shè)一家企業(yè)采用的是按庫存生產(chǎn)(MTS)的生產(chǎn)模式,該企業(yè)的高層管理人員認(rèn)為一個(gè)MTS企業(yè)系統(tǒng)就足以滿足其需求了。這種看法沒有問題一一只要該企業(yè)的所有產(chǎn)品需求十分穩(wěn)定,且可預(yù)測(cè)性高。但是,事實(shí)上,制造商很少會(huì)遇到一成不變的需求。在大多數(shù)情況下,帕雷托原則(ParetoPrinciple)更適用。根據(jù)該原則,20%的產(chǎn)品有穩(wěn)定的需求,可以以高效的方式大批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品。而另外80%的產(chǎn)品型號(hào)訂貨量不穩(wěn)定,因此,在運(yùn)行企業(yè)流程、系統(tǒng)和計(jì)劃排程時(shí)應(yīng)針對(duì)其不同情況采用不同的處理方法。

　　這就是為什么MTS制造商在實(shí)際操作中應(yīng)采用不同生產(chǎn)模式的原因。大多數(shù)MTS制造商會(huì)從并行的按訂單制造(MTO)系統(tǒng)中獲得收益。MTO模式可更高效地處理庫存,避免庫存大量積壓,從而為其他產(chǎn)品釋放資金和產(chǎn)能,同時(shí)不影響響應(yīng)度或客戶服務(wù)質(zhì)量。通過連續(xù)分析需求模式和庫存周轉(zhuǎn)率,可以靈活地調(diào)整延遲點(diǎn),以獲得效率和響應(yīng)度的最佳平衡。一個(gè)現(xiàn)代化的、靈活的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)包含所有適應(yīng)多模式生產(chǎn)的工具。除了確保這些系統(tǒng)具備適當(dāng)?shù)氖鼓芗夹g(shù),制造商還需要仔細(xì)分析其成品的需求模式,并把它們按MTS和MTO模式分類。

　　竅門4:控制需求預(yù)測(cè)過程

　　很多企業(yè)都不十分重視需求預(yù)測(cè),甚至是最銳意進(jìn)取的精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目都常常忽略這個(gè)問題。需求預(yù)測(cè)越精確,就越有可能提供滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。反之,在不準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上實(shí)施精益供應(yīng)鏈就好像在沙地上蓋房子。如果能夠提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度,就可降低庫存,同時(shí)提高客戶服務(wù)水平。遺憾的是,大多數(shù)企業(yè)把制定需求預(yù)測(cè)的任務(wù)分配給多個(gè)部門。有時(shí)候,當(dāng)銷售部負(fù)責(zé)這個(gè)任務(wù)時(shí),他們的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)通常太樂觀。銷售人員天生都比較樂觀,他們可不希望因?yàn)閹齑娌蛔愣尶蛻羰?。最后的結(jié)果是,沒有人能真正為預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度負(fù)責(zé),造成這個(gè)局面的部分原因是企業(yè)缺乏制定準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的工具。所以,難怪在很多企業(yè)中,這么重要的職責(zé)卻被忽略了。所以,對(duì)于制造企業(yè)來說,非常迫切的事情就是把需求預(yù)測(cè)任務(wù)分派給一個(gè)獨(dú)立的工作組。與銷售部、生產(chǎn)部或任何特定部門不同的是,這個(gè)工作組對(duì)企業(yè)狀況有更全局的了解。

　　沒有一種技術(shù)或企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)可獨(dú)立為企業(yè)帶來精益供應(yīng)鏈的所有益處。但是,當(dāng)開始實(shí)施精益項(xiàng)目時(shí),如果企業(yè)軟件系統(tǒng)可支持和簡(jiǎn)化精益流程,而不是為精益供應(yīng)鏈實(shí)施制造障礙,那么精益項(xiàng)目會(huì)更加成功。

　　企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)中的需求預(yù)測(cè)工具越精良,供應(yīng)鏈的精益程度就越高。越了解客戶的需求,供應(yīng)鏈的精益程度就越高。確保需求計(jì)劃模塊可允許多個(gè)用戶同時(shí)審核需求計(jì)劃和提供反饋,這可縮短審核時(shí)間并提高準(zhǔn)確率。同樣重要的是,需求預(yù)測(cè)工具可允許把預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)導(dǎo)出到不同的常用辦公應(yīng)用系統(tǒng)中,以便通過e-mail把這些數(shù)據(jù)發(fā)送給相關(guān)的負(fù)責(zé)人。為了提高準(zhǔn)確率,必須能夠輕松地監(jiān)控預(yù)測(cè)錯(cuò)誤并采取相應(yīng)的措施。因此,我們建議選擇具有強(qiáng)大的錯(cuò)誤管理功能的工具(如:平均誤差,平均絕對(duì)誤差,平均絕對(duì)誤差百分比,泰爾U統(tǒng)計(jì)量等)。

　　企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)中的工具應(yīng)可支持拉式生產(chǎn)以及看板管理。強(qiáng)大的看板功能可允許企業(yè)在供應(yīng)鏈中拉動(dòng)產(chǎn)品,從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈精益化,在制品最小化,響應(yīng)度最大化,并避免成品庫存積壓。

　　無論在多少生產(chǎn)場(chǎng)地上進(jìn)行生產(chǎn),企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)可支持多場(chǎng)地的生產(chǎn)運(yùn)營。因?yàn)橐呀?jīng)開始從供應(yīng)鏈以及相關(guān)的供應(yīng)商、分銷商、客戶、分銷中心和庫房等角度構(gòu)思的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng),這其實(shí)就包含多場(chǎng)地運(yùn)營環(huán)境問題。這些不同場(chǎng)地之間的運(yùn)營銜接越順暢,響應(yīng)的能力就越強(qiáng),因?yàn)椴徽撨@些場(chǎng)地是否受直接控制,信息都可在這些節(jié)點(diǎn)、物流中心、客戶和供應(yīng)商之問暢通無阻地流通。從現(xiàn)在開始了解多場(chǎng)地管理模塊的本質(zhì):一種用于在供應(yīng)鏈上下游之間協(xié)同的工具。

　　主數(shù)據(jù)管理是關(guān)鍵,特別是對(duì)于那些最近經(jīng)歷了合并或并購的企業(yè)。如果企業(yè)內(nèi)不同部門對(duì)相同的物料有多種編號(hào),那么主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)可幫助該企業(yè)提高效率。當(dāng)同一物料的信息和記錄出現(xiàn)重復(fù)時(shí),企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的可視性和供應(yīng)鏈集成。即使企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營已可支持所有的業(yè)務(wù),通過系統(tǒng)擴(kuò)展來確保可支持多幣種和多語言的企業(yè)環(huán)境仍十分重要。沒有這些必要的支持,任何面向客戶或海外供應(yīng)商的應(yīng)用系統(tǒng)擴(kuò)展都會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)重復(fù),并迅速破壞精益供應(yīng)鏈的改進(jìn)措施。不論是內(nèi)部的命名規(guī)則,還是外部的溝通,底線是必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、通用的方法來定義客戶編號(hào)和物料號(hào)等。只有這樣,才能整合業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)計(jì)劃共享,并把精益效能推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈。

　　運(yùn)用ERP系統(tǒng)構(gòu)建精益供應(yīng)鏈結(jié)論

　　一些人認(rèn)為精益供應(yīng)鏈技術(shù)只與采購、分銷、全球采購尋源和其他與供應(yīng)鏈管理直接相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)有關(guān)。但是,如我們所知,對(duì)于制造企業(yè)而言,任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都是相互關(guān)聯(lián)的。為了取得切實(shí)的改進(jìn),我們必須從企業(yè)全局角度看待問題。精益供應(yīng)鏈改進(jìn)措施的實(shí)施需要來自企業(yè)高層的參與,以合理平衡生產(chǎn)效率和客戶響應(yīng)度。它還需要?jiǎng)?chuàng)新性措施,以向供應(yīng)商和客戶開放部分內(nèi)部流程。另外,它還需要在多模式生產(chǎn)和需求計(jì)劃方面的政策性投人。盡管有如此多的挑戰(zhàn),那些實(shí)施精益項(xiàng)目的企業(yè)將從中獲得很多收益,但前提是符合底線要求。當(dāng)使用了適合的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng),并把精益效能擴(kuò)展到供應(yīng)鏈中時(shí),可實(shí)實(shí)在在地獲得這些收益:庫存投資降低,客戶滿意度提高,供應(yīng)商管理更省力。