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盤治小企業(yè)成長病

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    筆者是個專門為中小企業(yè)提供營銷、管理等咨詢顧問服務(wù)的人。在近些年與眾多中小企業(yè)的交往中,筆者經(jīng)常聽到中小企業(yè)主(尤其是小企業(yè)主)類似如后的無奈感慨“我們本來是計劃……可就是沒錢”,“要是有錢,我們一定能……”其言下之意大有“我們什么都不缺,就是缺錢”的意味。

    不缺好項目、不缺人才、不缺人脈、不缺管理、不乏眼光等等等等,真的是這樣嗎?當(dāng)然不是,因為在很多時候,“缺錢”都不過是企業(yè)主們在難以跨越各種成長煩惱時,給自己所找的臺階。

    避開企業(yè)主們“缺錢”的煙霧彈,走進(jìn)小企業(yè),我們就會發(fā)現(xiàn),小企業(yè)們?nèi)钡?、做得不足的、致使它們難以長大的原因?qū)嵲谑翘嗵唷?

    在這里,本文為小企業(yè)們成長和發(fā)展中的主要問題,做了六種簡要的歸納,它們是:其一,營養(yǎng)不良;其二,取向不準(zhǔn);其三,調(diào)教無方;其四,交友不慎;其五,暴飲暴食;其六,眼界過窄后勁不足。

    下面,就讓我們來逐個看看小企業(yè)們成長中的這些煩惱。

    一、營養(yǎng)不良難長大

    一談起“營養(yǎng)不良”,似乎就讓人想起面黃肌瘦、畸形怪狀,難以在正常的成長期內(nèi)達(dá)到自然、健康成熟的境界。如果將小企業(yè)看成一個人的話,實際情況可能也差不多。

    老肖本是某高校的物理老師,由于他長期以來專注于環(huán)保節(jié)能產(chǎn)品的研究,并取得了不少的科研成果,所以通過這些成果的轉(zhuǎn)讓,老肖早就和那個“窮教書”的說了拜拜,這亦使老肖逐漸積累起了一筆可觀的積蓄。但老肖是個素有凌云志的人,他并不想只做一個體面的高校老師和一個科研工作者,他要做的是直接將自己的科研產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力,自己當(dāng)老板。

    懷揣著對宏圖大業(yè)的夢想和一份獲得過某金獎的產(chǎn)品專利書,52歲的老肖從學(xué)校辦理了內(nèi)退手續(xù),邀約上幾個在免費(fèi)工資管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理等方面可以信賴的素識,辦起了自己的環(huán)保設(shè)備廠。

    建廠房、進(jìn)設(shè)備、買原料、發(fā)工資,150萬元的自籌資金加上30萬元的貸款,好象在一眨眼之間就花了出去。產(chǎn)品推廣要錢、開動生產(chǎn)線要錢、發(fā)工資也要要錢,現(xiàn)在怎么辦?在借貸、融資無著后,老肖動起了以強(qiáng)化產(chǎn)品免費(fèi)工資管理系統(tǒng)、爭取免費(fèi)工資管理系統(tǒng)回款轉(zhuǎn)動企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的念頭??蛇@又令老肖犯起了愁。

    因為要將自己的環(huán)保高效節(jié)能爐、節(jié)能灶迅速的推向以小城鎮(zhèn)、農(nóng)村為主的市場,就需要人海戰(zhàn)術(shù),可到哪里去找能力、素養(yǎng)都信得過的免費(fèi)工資管理系統(tǒng)人員?人手不夠,再加上為省自建免費(fèi)工資管理系統(tǒng)渠道的成本開銷,就借政府部門的手將產(chǎn)品推出去。找到了扶貧辦、農(nóng)機(jī)站等等,可是令老肖始料不及的是這些單位也不是百忙活的,他們又要在原價格基礎(chǔ)上加價50-120%不等,這一加價,產(chǎn)品的價格不但亂得難以控制,而且還明顯的過高了,農(nóng)民朋友只有望著老肖東倒西竄的產(chǎn)品興嘆。老肖急得沒法,只有找到合作部門談判希望執(zhí)行市場可以接受的統(tǒng)一價,可是那些部門不干,并還要叫老肖將自銷的產(chǎn)品的價格提上去,如果不提的話,就用老肖的的產(chǎn)品給老肖打價格戰(zhàn)……老肖的夢想就此開始擱淺。

    從老肖企業(yè)前后的遭遇來看,其受到了人、財、物等多方面營養(yǎng)不良因素的制約。

[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 首先,因為對項目所需資金缺乏充分預(yù)估、貪大求全的原因,造成了缺錢;其次,人力資源準(zhǔn)備不夠充分;其三,缺乏市場經(jīng)驗,缺乏對行銷中各種困難的正確預(yù)估與應(yīng)對能力。應(yīng)該說,這三大方面的東西,是老肖企業(yè)營養(yǎng)不良的主要表現(xiàn)。

    同時,我們亦能從上述看出,其實企業(yè)就象一個有機(jī)的生物體,它是具備自組的特點的。說簡單一點就是此消彼長,其中的關(guān)鍵,就在于對自有資源的掌控、調(diào)度、整合和循環(huán)再生。

    診治:

    解決營養(yǎng)不良:麻雀雖小肌體既要和諧也要全

    小企業(yè)營養(yǎng)不良的致成因素,可分為先天性和后天性的兩種。就先天性的來說,由于資金少、規(guī)模小等等原因,而致使一些小企業(yè)出現(xiàn)一些必備的組織架構(gòu)不完善、必備的人力資源配備不齊全等等營養(yǎng)不良癥狀。就后天性的營養(yǎng)不良而言,則多是出在企業(yè)主缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和通盤考慮上的情況下的。

    在本處,本文將著重闡述有關(guān)后天性營養(yǎng)不良的診治。

    談到中小企業(yè),我們常說一句話“麻雀雖小五臟俱全”。但是很多人都僅看到這句話所包含的兩層意思中的一層:部門設(shè)置和崗位設(shè)置盡量齊全(從某中層面上說,這實際上更多的是一種誤導(dǎo)),而沒能看到另一層對小企業(yè)而言或許更重要的意思:麻雀之所以能如意著陸、輕松飛翔,是離不開它肌體部位的和諧的。也就是說,小企業(yè)有限的資金的使用、物質(zhì)條件的使用、人力資源的使用,要講究匹配、適應(yīng)、和諧,要能促使企業(yè)安全過渡到某一發(fā)展階段。

    就具體的診治而言,當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)營養(yǎng)不良,難以適應(yīng)某階段發(fā)展需要的景況時,企業(yè)主們的通常做法是:

    1、頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳,中間充滿了即時性的資源斂聚和調(diào)整。如缺人,就現(xiàn)找人,缺錢就忙著現(xiàn)找錢。但這些調(diào)整,往往都很難如意,因為具備專業(yè)素養(yǎng)的、能結(jié)合企業(yè)實情熟練使用某方面技能的人不好找,及時的、盡量充裕的資金、物資也不是想找就能找到。

    而且,由于時間倉促等等影響,即使你找到了強(qiáng)身建體的人、財、物等資源,你還不一定敢用。因為倉促就多意味著被動,被動又多意味著獲得資源的代價不菲。老肖企業(yè)的被動局面,多多少少就和此有關(guān)。

    2、妄圖整合社會資源,借他人之勢來克服自己的營養(yǎng)不良。這種思路并不錯,只是在實際中,小企業(yè)們往往都會將算盤打空。因為,小企業(yè)們多缺乏整合和駕御社會資源的經(jīng)驗?zāi)酥聊芰ΑP∑髽I(yè)們一旦將自己營養(yǎng)不良的改變期望主要寄托在了他人身上,從最后的結(jié)果來看,還是比較容易就出現(xiàn)受制于人的情況。

    很明顯,上述事后的作為,由于是問題出現(xiàn)后的遇強(qiáng)反應(yīng)而不是從根源上進(jìn)行的強(qiáng)身健體的措施,所以是很難使小企業(yè)們由營養(yǎng)不良走向健康成長的。在此筆者建議:

    1、用通盤考慮的眼光制定資源使用計劃

    其中,和諧、匹配、適合是資源使用的大原則;兼顧到某一階段完整期限內(nèi)的資源使用需要,是基本的要求。否則容易此消彼長的促成企業(yè)營養(yǎng)不良的特征。

    如果自身資源無法適應(yīng)企業(yè)成長的需要的話,就要提前進(jìn)行人、財、物資源的調(diào)度、儲備與優(yōu)化(如員工技能的培訓(xùn)),以免到時候措手不及甚至是病急亂投醫(yī)。

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    2、擴(kuò)大可整合并運(yùn)用的資源的獲取途徑

    由于小企業(yè)的老板們多是第一次獨立經(jīng)營事業(yè),所以很容易出現(xiàn)對企業(yè)成長風(fēng)險預(yù)估不足的情況。在這種情況下,由于經(jīng)驗不足、危機(jī)意思不夠濃郁,所以有時候會出現(xiàn)自以為資源夠用的自滿意識。這是非常有害的,為什么又不能提前多做幾手準(zhǔn)備呢?在融資途徑上如此,在對人才的了解、聘用上亦是如此。

    3、自我造血機(jī)能的盡快培養(yǎng)

    在老肖企業(yè)的例子中,老肖本來是想發(fā)揮免費(fèi)工資管理系統(tǒng)鏈的自我造血機(jī)能來解決資金的壓力的,但最終卻因為自有渠道體系薄弱、過于倚重他營渠道體系而美夢破滅。顯然,如果要盡快培養(yǎng)起自我造血機(jī)能,最重要的是未雨綢繆、早做準(zhǔn)備,而不是“臨時抱佛腳”的匆忙上陣、倉促應(yīng)戰(zhàn)。如此“賭博”多半會傷血與敗血。

    二、取向不準(zhǔn)進(jìn)退難

    做熟還是做生?這對許多創(chuàng)業(yè)型的小企業(yè)而言,多數(shù)時候并沒有值得爭辯的意義。因為在實際中,多數(shù)小企業(yè)的企業(yè)主多會選擇自己從事過的、較為熟悉的產(chǎn)行業(yè)。但這里面仍然可能牽涉到取向是否準(zhǔn)的問題。

    小張和小王原是某以戶外廣告為主的廣告公司的同事,經(jīng)過一段時間的廣告從業(yè)經(jīng)歷,兩人發(fā)現(xiàn)廣告公司投資少、機(jī)會多、見效快,便決定合作組建一家小廣告公司自己當(dāng)老板。

    為節(jié)省成本,兩人合計文案自己寫,只招一個設(shè)計人員和3-5名低底薪高提成的業(yè)務(wù)人員,另外再布一張兼職業(yè)務(wù)人員的網(wǎng);為了方便談取客戶、保障公司收入,拿出了大部分的啟動資金租下了幾塊路牌的位置。公司很快運(yùn)做了起來。但與之相隨的是,兩人很快就嗆了幾口創(chuàng)業(yè)的海水。

    由于好的路牌位置租金高、早被人搶先的緣故,小張、小王公司的路牌位置相對較偏,以至,任由他們找了多少的新老客戶,都難以將不被看好的路牌售出去。大約8個月后,兩人都有些偃旗息鼓和轉(zhuǎn)行的想法,可是,想退出和轉(zhuǎn)行,也得把剩下的三分之二的路牌位置脫手,那可是兩人多年的積蓄和向親朋舉貸的借款??!

    廣告類的服務(wù)性行業(yè)和老肖涉足的實體類企業(yè)相比,顯然具有許多的不同之處。但就小張和小王來說,他們僅僅以自己的熟絡(luò)程度和所謂的投資少、見效快、機(jī)會多,來決定自己創(chuàng)業(yè)撈金的行業(yè)取向,卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因為,廣告業(yè)既然具備那些特征,其背后自然就容易包藏進(jìn)入門檻低、普及程度高、競爭對手多、強(qiáng)手環(huán)伺贏利難度大等等特征。

    小張和小王最終所處的兩難窘境就證明了這些。非常明顯,取向的正確與否,將直接關(guān)系到抗風(fēng)險肌體弱小之小企業(yè)的興衰成敗。

    診治:

    解決取向不準(zhǔn):“小資本”把握“大需求”

    回看小張和小王取向不準(zhǔn)進(jìn)退兩難的例子,我們不難發(fā)現(xiàn),他們和許多的小企業(yè)主一樣,都陷入了進(jìn)入領(lǐng)域取向不準(zhǔn)的誤區(qū)。因為,就他們看來,要確定自己應(yīng)該進(jìn)入某個行業(yè)、某個具體的產(chǎn)品及服務(wù)市場,只要參照以下標(biāo)準(zhǔn)就行了:

    1、市場空間大、機(jī)會多。

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    2、把握了大的需求方向。

    3、進(jìn)入自己熟悉的、有經(jīng)驗可資駕御的領(lǐng)域。

    4、所需的投資與自己的自有資金相適應(yīng),并能夠盡可能達(dá)到見效快的要求。

    實際上行嗎?不行,因為里面存在許多沒能夠看清楚的問題。如市場空間大、機(jī)會多,就往往意味著這個領(lǐng)域早已有眾多的對手進(jìn)入,其中并可能不乏強(qiáng)手;對大的需求方向把握的再準(zhǔn),其中也需要對具體的需求進(jìn)行細(xì)分再細(xì)分,也就是說“林子大了什么鳥都有”,在大的需求方向中,仍然可能存在具體細(xì)分領(lǐng)域市場過窄、過偏的情況;在見效快的背后,正如前面有關(guān)內(nèi)容所述,極可能對應(yīng)進(jìn)入門檻低、競爭過激的情形。

    顯然,在確定自己的進(jìn)入領(lǐng)域時,還需要增加其它的一些標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行更具安全和盈利保障的參照。筆者的有關(guān)建議如下:

    1、大的需求方向中的細(xì)分領(lǐng)域,要是具備一定空間的、并容易被市場接受的具體需求方向。

    2、競爭相對較小,強(qiáng)手不多,沒有強(qiáng)手最好。

    3、要對應(yīng)自己是先操作短平快項目撈金,還是立足長遠(yuǎn)做品牌的思路。

    4、自己有足夠資源和能力進(jìn)入的細(xì)分領(lǐng)域。

    除了上述之外,小企業(yè)們有時也不妨反其道而行之。如大家都集中在熱門的、有大需求的市場領(lǐng)域,而另一些相對較冷但需求現(xiàn)實的市場,盡管可能空間有限,但如果沒有多少對手,自己進(jìn)入仍然大有作為的話,也不妨去滿足這部分市場的客戶的需求。因為在一個市場空間較小的細(xì)分領(lǐng)域一旦對手少,從一個側(cè)面來說也就意味發(fā)揮舞臺大,小市場實際不小。

    將上述市場進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行結(jié)合,就能更好的避免小企業(yè)們涉入進(jìn)退兩難的死胡同。

    三、調(diào)教無方,企業(yè)發(fā)展缺規(guī)矩     

    調(diào)教實際上是個管理的問題。就小企業(yè)而言,由于企業(yè)規(guī)模小,工作環(huán)境及同事間的關(guān)系相對簡單,老板和員工之間通常都更容易相互倚重和處得融洽。但這里面卻也充斥著員工間的保密意識差、信息傳流快,組織架構(gòu)不合理、機(jī)制模糊,易造成以人管人、以波動性大的感情管人等等憂患。

    行動廣告創(chuàng)作公司,起步于1994年,本是C市廣告界非常有名的一家公司。按該公司莫總的話講,當(dāng)初的業(yè)務(wù)實在是太好做了,利潤高不用說,客戶一聽是廣告公司而且還是搞創(chuàng)作的,便將自己奉為上賓,既是遞煙又是端茶,那熱情勁兒到現(xiàn)在還使人感到軟和、令人回味與憧憬。

    到1997年的時候,賺了不少錢的行動公司,達(dá)到了有史以來的最大規(guī)模,員工將近40號人。說到那個時候的輝煌勁兒,莫總津津有味的回味道,一進(jìn)辦公室,左邊一聲莫總、右邊又一聲莫總,人倒是有成就感了,可就看到錢不停的流出去,不見效益,行動公司逐漸江河日下。什么原因?當(dāng)初公司小有成就了、自己腰包里面的錢多了,就疏于管理,將公司交給了一個在酒桌上對經(jīng)營管理頭頭是道的哥們打理,而該君的實際水平呢?卻叫人不敢恭維。

上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 等自己回過神來的時候,公司已亂得一塌糊涂,剩下的絕大多數(shù)人都是些信心大過實力的夸夸其談和享樂之輩,公司的經(jīng)營管理之痛已有些難以根治了。

    到前年的時候,迫于生存和發(fā)展的壓力,行動公司的規(guī)模縮減到了6個人,不過這幾個人都是些在策劃、創(chuàng)意、設(shè)計方面的好手。可是莫總自己卻又有些犯糊涂了。

    先是設(shè)計總監(jiān)的工資本來比策劃總監(jiān)低,可是這種情況在薪酬保密意識差的行動公司一經(jīng)流傳,設(shè)計總監(jiān)便不得了,嚷叫著漲工資,感嘆人才難找的莫總不得不漲;后是莫總要策劃總監(jiān)督導(dǎo)、管理設(shè)計總監(jiān)及其部門,可是又不任命給策劃總監(jiān)一個名正言順的更高職位,還要策劃總監(jiān)拿和設(shè)計總監(jiān)一樣的工資,在這種情景下,策劃總監(jiān)多一事不如少一事,仍然自顧自懶得去管理,并且即使他要管一個同等職位的人,也難以管理;再后來,策劃總監(jiān)和設(shè)計總監(jiān)干脆一合計,配合著到外面去接私活,不但是一心多用,還用著公司的電腦、打印耗材等等資源。

    莫總逐漸發(fā)現(xiàn)了這種不利的公司局面,可是還沒等他主動處理,策劃總監(jiān)和設(shè)計總監(jiān)便主動走進(jìn)辦公室來,聯(lián)合起來要求談?wù)劊簼q工資就留下,不漲兩人都辭職。莫總權(quán)衡了一下公司總體的利益,如果給兩人漲的話,其他員工的工資勢必也要跟著漲,這樣,人力資源成本將難以承受,不得已,只有將兩位將才放走了??蓮拇?,莫總在廣告創(chuàng)作界也似乎混不下去了,首先是一蹶不振,再然后實在苦撐不下去了,只有轉(zhuǎn)行。行動公司的振興之夢就此破滅。

    在行動公司的案例中,牽涉到了多個有關(guān)管理的問題。其一,對優(yōu)秀人才乃至管理類人才的評定標(biāo)準(zhǔn);其二,集權(quán)與有效分權(quán)的辨證關(guān)系如何處理;其三,包容、寬松的管理氣氛是否適合;其四,怎眼管理和留住核心員工;其五,如何確保薪酬與激勵體系的設(shè)計為企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)服務(wù);等等。

    如果小企業(yè)不能有效解決上述的那些問題,弱化自己調(diào)教無方的話,那企業(yè)成長的過程中,不但會問題百出,更有可能使小企業(yè)還沒嘗到成長的甜頭,便跌滑乃至消亡。

    診治:解決調(diào)教無方,為制度尋找底線

    正如前面有關(guān)內(nèi)容所述,小企業(yè)由于員工少、人事關(guān)系相對簡單等等原因,通常都會出現(xiàn)等級關(guān)系松淡、大家關(guān)系融洽、員工間保密意識差等等問題,這些狀況并最終導(dǎo)致了小企業(yè)人治大于法制等調(diào)教難有方的癥狀。

    就本文中行動公司的那個案例來看,一經(jīng)總結(jié)實際上主要涉及了三大方面的問題。其一,集權(quán)與分權(quán);其二,如何評定、管理、留住優(yōu)秀人才;其三,如何把握管理松緊的張弛之度。

    就第一個問題而言,小企業(yè)主們出于自我保護(hù)和安全等考慮,大多采用的是集權(quán)式的管理。但由于分權(quán)是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢,但由于企業(yè)里有股東、有部門經(jīng)理,但由于事必躬親實在難以應(yīng)付,但由于自己總會有不在公司的時候等等因素的影響,小企業(yè)們還是不能不用到分權(quán)。但需要注意的是分權(quán)不是放權(quán),行動公司的莫總就曾栽在這一點上。

    同時在分權(quán)中還涉及到一個不得不解決的重要問題:如何通過有效分權(quán),提高企業(yè)決策的正確性和效率。許多小企業(yè)主對這一點都比較模糊。為了界定這個問題,我們不妨來為企業(yè)的集權(quán)、分權(quán)確定一個上下線。

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    筆者以為,企業(yè)集權(quán)的下限是:確保企業(yè)運(yùn)做的安全、戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)術(shù)方向的正確與一致、反應(yīng)的迅速有效,這是集權(quán)的最終目的,也是集權(quán)的起碼要求。企業(yè)分權(quán)的上限是:不能以損害上述目的為代價。至于集權(quán)的上限也即分權(quán)的下限是:確保企業(yè)決策的正確性與效率,這也是企業(yè)分權(quán)的目的和起碼要求。

    就第二個有關(guān)“頭羊”的問題來講,大多數(shù)小企業(yè)在評定和聘用優(yōu)秀人才的時候,往往看中的都是他們的業(yè)務(wù)能力而不是包括道德品質(zhì)在內(nèi)的綜合素養(yǎng),條件較為單純與簡單。顯然,這般簡單的標(biāo)準(zhǔn)是不夠用的,它還應(yīng)該加入品行德馨、價值取舍、兼容能力、所可能服務(wù)的時限等方面的考察標(biāo)準(zhǔn)。

    在爭取人才加盟的時候,小企業(yè)主往往都會許下較高甚至是自己企業(yè)所難以達(dá)到的承諾,但人才進(jìn)來了,當(dāng)初許諾的薪金又會被各種站得住腳和站不住腳的理由削薄,獎金和提成又會因為企業(yè)的資金壓力等等情況,變得無法按時按量的兌現(xiàn),這又會使小企業(yè)在人才們逐漸心生的逆意、去意中受到傷害。這和小企業(yè)主的經(jīng)營能力、小企業(yè)的發(fā)展快慢及好壞有關(guān),也和小企業(yè)主的行為理念有關(guān)聯(lián)。因為,要將裝在自己腰包里的鈔票拿出去,總會有些舍不得的。但,這錢不但是優(yōu)秀人才所應(yīng)該得的,而且,這錢相對需要優(yōu)秀人才的積極性和創(chuàng)造力的企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,也是微不足道的。很明顯,具有這種意識的小企業(yè)主應(yīng)該對員工更誠信,應(yīng)該多做多兌現(xiàn)少許諾,應(yīng)該以發(fā)展的眼光來行事。

    為了留住優(yōu)秀人才,小企業(yè)主們往往都會考慮以寬松的環(huán)境、感情以及所謂的事業(yè)來留人,而忽視了優(yōu)秀人才通常所具有的有舞臺充分發(fā)揮才能、獲取與付出對應(yīng)的報酬、迫切渴望財富和自我更大發(fā)展的秉性,在這種情況下,與企業(yè)缺乏同樣愿景、缺乏割舍不開紐帶的優(yōu)秀人才,最終同樣難以為小企業(yè)所用。在此,筆者認(rèn)為,要更好的使優(yōu)秀人才為己所用,成為推動企業(yè)發(fā)展的重要能量,就要從一開始就秉著合作共進(jìn)的誠信盟約精神,要讓難以或缺的優(yōu)秀人才以合伙人或股東的身份留在自己的團(tuán)隊中,而不僅僅是“畫餅”。這個原因亦是如今的期權(quán)、合伙人機(jī)制、MBO(管理者收購)為什么在眾多優(yōu)秀公司得以流行的重要道理所在。

    就第三個問題管理的張馳之度而言,目前的小企業(yè)通常容易陷入兩個極端,一個是行動公司般相對寬松、無為的管理,這種形式在尤其需要創(chuàng)造力的企業(yè)中占了相對的多數(shù)。另一個是極為苛刻乃至無情的管理方式,這種企業(yè)通常氣氛沉悶,人員流動大、優(yōu)秀人才少。這種企業(yè)有相當(dāng)一部分都是由一些疑心重、戒備心理強(qiáng)、自己有過寬松管理之后果見識的老板掌控的。

    要較好的解決這個問題,小企業(yè)的老板們就要懂得既要能牽住馬兒的韁繩讓馬兒跑,又要讓馬兒們能夠昂首挺胸和讓他們吃草的道理。筆者在前面的有關(guān)部分已經(jīng)提及,企業(yè)就象生物般具有吐納、呼吸,在生物鏈上進(jìn)行自組新生的功能,小企業(yè)的老板們?nèi)绻屵@種功能順暢的發(fā)揮起來,其中的關(guān)鍵所在就要依據(jù)類似企業(yè)(尤其是運(yùn)做得較好的那些企業(yè))的管理環(huán)境和氣候、人性和自己企業(yè)的特點等等,建立和完善法人治理結(jié)構(gòu),制定務(wù)實的監(jiān)管與激勵制度,并使這些制度互相牽制和執(zhí)行起來,以使法治取代人治。     

    四、交友不慎傷元氣    

    交友不慎,包括請進(jìn)了不合適的朋友,選擇了不合適的合作伙伴等等情況。

上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 在本文中,主要指的是在合作伙伴選擇上的不力。

    東華房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司由4個股東出資建成,除了一個股東在經(jīng)營其他的生意外,其余三個股東老揚(yáng)、老范、老蔣都呆在公司里擔(dān)任要職。該公司雖然成立時間不長,不過讓幾位股東高興的是,憑著自己作過知名樓盤開發(fā)的行業(yè)背景和實效、專業(yè)的服務(wù),東華公司在其成立的第一年,便全程代理了三個樓盤的免費(fèi)工資管理系統(tǒng),而且都獲得了成功??晒蓶|之間的問題也逐漸爆發(fā)了出來。

    擁有最大股份的老楊位居公司總經(jīng)理,他本來只用管好兩個同是身為副總的老范、老蔣及其人事、財務(wù)就行,可是作風(fēng)強(qiáng)硬的老楊就是約束不住自己,非要跨崗、跨職責(zé)管理老范負(fù)責(zé)的免費(fèi)工資管理系統(tǒng)部、老蔣負(fù)責(zé)的策劃部與項目拓展部,致使權(quán)威受到損害的老范、老蔣著實窩火得狠。性格溫和的老范還好說,可作風(fēng)同樣鋼硬的老蔣卻難以適應(yīng)。

    除了這個問題之外,三位在對外合作的政策口徑上也存在明顯的爭議,老楊主張只要能多接定單,便可以多讓步先答應(yīng)客戶下來再說,而老范與老蔣卻堅持要穩(wěn)住立場和守住原則,為簽下一個好的樓盤和一份盡量公正乃至有利的合同,寧愿少接樓盤。

    經(jīng)過多番會上與私下的爭吵,在問題仍然難以得到解決的情況下,老蔣決定撤資。在外獨立經(jīng)營生意有些不順的股東,受到風(fēng)聲不對的促使,也趕來湊熱鬧要求退出。蒸蒸日上的東華公司元氣大傷。

    回頭看來,東華公司為什么會元氣大傷,直接原因是股東撤資退出,股東為什么會撤資,因為股東間在性格上、為人處事的行為準(zhǔn)則上、信念上存在無法兼容的地方。這個案例再一次說明了志同道合的合作伙伴難找的事實。

    但,由于自有資金、能力等方面的局限性,再難找也得找。況且,就有限公司、股份制公司這些主體公司形式而言,亦從法律上規(guī)定了需要尋找合作伙伴的必需性。

    其實,話又說回來,東華公司中的老楊、老范、老蔣的各自遭遇還不酸太差。因為,在有的公司中,即使出現(xiàn)股東陰謀蠶食伙伴股份,利用工作之便以公司資源耕作自留地等等情況,也不足為奇。

    診治:解決交友不慎,為“盟友”的選擇及“背叛”設(shè)置門檻

    在交友不慎上,本文列舉了東華房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司這么一個案例。在該案例中,由于股東間的性格、價值觀、利益觀等等原因的影響,出現(xiàn)撤資分家,使本來一個發(fā)展勢頭不錯的小企業(yè)元氣大傷。

    其實,在交友不慎方面,除了東華公司那種情況外,還可能出現(xiàn)股東們能共苦不能同甘;見別的行業(yè)好做,見異思遷撤資轉(zhuǎn)行;見錢好賺,射開隊友單干;某股東利用所有股東搭起來的平臺、湊起來的資源,做自己的事;陰謀篡奪其他股東股份和利益;等等許多情況。

    為什么會出現(xiàn)這些情況呢?這顯然和“盟友”的選擇標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)系?如何減少“盟友”背叛的幾率呢?也還得在盟友選擇標(biāo)準(zhǔn)和懲罰“盟友”背叛的措施上做文章。

    先讓我們來看看,在發(fā)生“盟友”背叛事件后,有意將自己和股東共同搭起來的平臺支撐下去的人,通常是如何選擇“盟友”的。

    1、熟絡(luò)的人或愿意出資參與的企業(yè)

    2、對項目感興趣,

上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 并有創(chuàng)業(yè)打算或多觸角延伸打算的企業(yè)

    3、在技術(shù)、經(jīng)營、管理、資金等方面各有所長、能形成互補(bǔ)的人或企業(yè)

    4、有創(chuàng)業(yè)或多觸角延伸打算,但在某方面能力不具備,需要找伙伴共同承擔(dān)投入、風(fēng)險的人或企業(yè)

    應(yīng)該說,上述對“盟友”的選擇標(biāo)準(zhǔn)都是不錯的。但是,上述標(biāo)準(zhǔn)還多局限在相對有形的可見、可控層面。也就是說,一些一時沒有看見的、不可控的因素,被上述標(biāo)準(zhǔn)給忽視了。

    筆者認(rèn)為,選擇志同道合并能夠同甘共苦、互相兼容的“盟友”,還需結(jié)合上述,添加如下選擇標(biāo)準(zhǔn)。

    1、性格是否能夠兼容

    2、在業(yè)務(wù)及經(jīng)營管理政策乃至作風(fēng)上,是否可能達(dá)成一致,如果不是,又是否是自己所可以忍受的

    3、價值觀上的取舍是否相近

    4、自己是要成為大股東掌握最終決策權(quán),還是要讓“盟友”做大股東。如果是自己的話,就要考慮“盟友”能否承受自己最終決策帶去的壓力;如果不是自己的話,就要再多想想自己能否承受“盟友”的最終決策所帶來的壓力

    增添了上述選擇標(biāo)準(zhǔn)后,仍然不夠。因為,在股東間的合作中,仍然可能有許多因素導(dǎo)致“盟友”的背叛。在這種情況下,就很有必要為“盟友”所可能的背叛設(shè)置處罰的代價。

    如簽署股份合作合同,在合同中明確約定撤資退出的代價,損害大家及企業(yè)利益的代價,轉(zhuǎn)讓或并購他人股份的條件等等。如此約束,任何人在背叛時就需要多掂量掂量了。     

    五、暴飲暴食動根基

    就許多小企業(yè)而言,由于業(yè)主多是第一次創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè),一旦因為企業(yè)這個贏得暴富的載體而贏得了較為可觀的財富,很容易致使企業(yè)主出現(xiàn):被暫時的成功沖昏頭腦,及時享樂疏于經(jīng)營管理、大手腳亂花錢,等等這些大傷企業(yè)根基的情況。偉致經(jīng)貿(mào)公司就是這樣的一例。

    偉致經(jīng)貿(mào)公司成立時間并不長,但由于公司的??偤鸵晃还蓶|及其一幫骨干人員,都是市場上久經(jīng)考驗的精英人物,加上以前其他公司工作時所構(gòu)建起的免費(fèi)工資管理系統(tǒng)網(wǎng),加上憑關(guān)系及努力而爭取到的一個頗富競爭力的酒水品,經(jīng)過一番大干快上的努力,偉致公司就象一皮黑馬般得到了很快的竄升。到一年后盤點的時候,該公司凈賺40萬元。

    股東得到了豐厚的分紅,辛苦的員工也得到了不少的獎金。到這個時候,??偤凸蓶|都有點飄飄然了。心想公司狀況這么好,不如把錢拿出來買車、買筆記本電腦,提前添置一些裝點門面、彰現(xiàn)形象的固定資產(chǎn)。別克、松花江兩張車開了回來,四臺ibm提了回來,可未過多久缺錢的麻煩也跟著到了來。

    任何產(chǎn)品都是有其生命周期的。偉致公司所著重依靠的酒水品牌,盡管才到手上做了一年,但為了早出業(yè)績,所以偉致公司在價格、促銷等市場刺激措施上,都采取了較多透支產(chǎn)品生命周期的行為,再加上直接競爭產(chǎn)品的增多和發(fā)力,到第二年的時候,該產(chǎn)品的利潤直線下滑,市場份額日漸走低。

上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁 到這個時候,偉致公司不得不到市場上尋找其他的支柱產(chǎn)品了。可要尋品牌影響力不錯、利潤體系較為豐厚、綜合性價比高具備較高市場競爭力的產(chǎn)品也并非那么容易。這不,連續(xù)談了好幾個產(chǎn)品,都因為高昂的代理費(fèi)而夭折了。

    偉致公司在這一年遭到了沉重的打擊,其當(dāng)家人、股東都不得不進(jìn)行檢討,可檢討能馬上換來錢嗎?

    偉致公司為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?因為,他的核心管理層缺乏必須的權(quán)力制衡與牽制機(jī)制。同時,這也從一個側(cè)面寓意了偉致般的公司還可能缺乏中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,以至錢稍微多了一點竟然不知道怎么花?錢真的多了嗎?答案顯然是否定的。

    診治:解決暴飲暴食-權(quán)力制衡制的不僅是員工

    由于小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)相對較為單純和簡單,所以企業(yè)主及其股東們的集體作為,通常都缺乏約束與權(quán)力制衡機(jī)制。在這種情況下,小企業(yè)暴飲暴食的毛病就比較容易發(fā)生。本文的個案偉致公司就是這樣的。

    其實許多小企業(yè)都明白暴飲暴食的危害,從主觀上講,他們也不想讓這種事情發(fā)生。為此,許多小企業(yè)老板的心里都有著自己的三年、五年計劃,但如何確保實現(xiàn)這些計劃,卻多是籠統(tǒng)與模糊的;都在想著明天拿什么來發(fā)工資,拿什么來發(fā)展;如何用一分錢做兩分錢的事。但落實到現(xiàn)實中的時候,這些憂患意識有許多都變了味。

    具體表現(xiàn)為:對員工苛刻對自己寬容。如在員工的工資、獎金、提成,在員工培訓(xùn)的投入,在員工開展業(yè)務(wù)的經(jīng)費(fèi)上,有許許多多的斤斤計較般的條條款款,輪到自己的時候隨意性的相對鋪張卻多有發(fā)生。過年過節(jié)的時候,只發(fā)給拿薪酬吃飯的每位工50元的過節(jié)費(fèi),但在節(jié)日宴、娛樂活動等方面的花費(fèi),假如攤到員工身上的話,則可能是每位100元。顯然,這些情況都是不合理的、病態(tài)的。

    要解決小企業(yè)們暴飲暴食的問題,僅僅靠小企業(yè)主們的意識是不夠的。因為意識具有不確定性,是難以真正可靠的。鑒于此,筆者認(rèn)為小企業(yè)有必要重視如下幾方面和制衡股東及法人代表行為有關(guān)的事務(wù)。

    1、要完善董事會的職能,并使其行使制度化的職能,如此可以牽制法人代表和部分股東暴飲暴食的作為。

    2、在員工中確立管理者代表、經(jīng)營者監(jiān)督代表,并成立相應(yīng)的員工監(jiān)督法人代表及股東(如在該企業(yè)中工作,通常都一任擔(dān)任中高層重要職位)作為的組織(職能可能有些類似于監(jiān)事會)。如此,可為小企業(yè)的暴飲暴食多設(shè)置一道圍墻,減少對應(yīng)癥狀的發(fā)生幾率。

    3、既要為自己制定中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,又要將這些戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,如此可為每階段資源的分配使用做更具體、更具保障性的統(tǒng)籌安排,以減少“程咬金”跳出來導(dǎo)致暴飲暴食情況發(fā)生的可能性。

    4、直接參與經(jīng)營、管理企業(yè)的股東,應(yīng)該在自己的職責(zé)范圍內(nèi)提供有關(guān)短、中、長期資源分配使用的報告,并陳述有關(guān)未來一定時限內(nèi)的資源分配使用上的壓力。

    上述相關(guān)內(nèi)容與其說是一種職責(zé)的強(qiáng)化,還不如說是一種機(jī)制的建立與健全。話又說回來,假如偉致公司完善了以上機(jī)制,那受暴飲暴食毒害的事情可能就不會發(fā)生了。

上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [>>] 下一頁      

    六、眼界過窄后勁小

    我們常常在說一句話“眼界決定命運(yùn)”。將這句話放在小企業(yè)身上來講,它在本節(jié)中主要包括了如后兩層意思:其一,贏得短期內(nèi)財富和發(fā)展的態(tài)度及其行為;其二,對未來發(fā)展方向的取舍和基于現(xiàn)在的努力。

    應(yīng)該說,每個企業(yè)主都知道“眼界決定命運(yùn)”的意義,但說是一回事做又是一回事。在實際中,小企業(yè)的企業(yè)主們完全可能因為如下幾種短視現(xiàn)象,而使企業(yè)出現(xiàn)后勁不足難以發(fā)展上去的情況。

    1、急功近利

    在國內(nèi)的市場環(huán)境,要想贏得長期的合作客戶是充滿難度的,況且,既然是小企業(yè),其生存和發(fā)展的壓力通常都偏大。在這些情況下,小企業(yè)們就難免不出現(xiàn)類似于:碰到一個客戶宰一筆算一筆乃至打一槍換一個地方的情況。這實際上說的是在客源拓展和客戶關(guān)系管理上的態(tài)度和關(guān)聯(lián)行為方式上短視的問題。

    經(jīng)典印刷廠是家新興的小型印刷廠。它為了贏取客戶,其報價通常要比一般的印刷廠便宜10%?20%。它的規(guī)模成本降不下來,它又拿什么來追求更大化贏利呢?在墨上、在紙上做文章。如協(xié)議用157g的銅版紙,但經(jīng)典會鉆客戶對紙張不熟的空擋,只用127g的紙。就這樣若干家的騙下來,經(jīng)典印刷廠的路越走越窄、名聲也越來越臭,在兩年多后,經(jīng)典的陳老板妄圖做大廠的預(yù)期還是落了空。

    上面所說,是企業(yè)對外的行為,而在內(nèi)部呢,最短視的急功近利的行為,則可能體現(xiàn)在對員工的監(jiān)管措施和績效考核上。最型的主要體現(xiàn)在如下四個方面的事例上。

    其一,只有罰沒有獎。遲到、早退要扣工資和獎金,但加班沒有補(bǔ)貼;不能按時、按量完成任務(wù)要扣工資和獎金,按要求乃至超標(biāo)準(zhǔn)完成了又不給獎勵。其二,對員工要求多,給員工完成工作的平臺和支持少。其三,只看結(jié)果不看過程。其四,對員工缺乏系統(tǒng)、長期的實效激勵。

    小企業(yè)爭取優(yōu)秀人才的競爭力本來就不夠,加上上面的若干種種,更是難于吸引和留住優(yōu)秀人才。同時,上述作為也將影響到員工們的積極性和創(chuàng)造力。缺乏了人力和“智本”的小企業(yè)肯定是難以發(fā)展上去的。

    2、奇術(shù)壓倒正術(shù)

    如過多的倚重用貶低競爭對手、給回扣來贏取客戶;以虛假廣告、虛假促銷活動來欺騙消費(fèi)者;以偷漏稅而不是以減耗增效、合理避稅來增加效益等等。這些或許在一定時期內(nèi)有效,但從長期來看都成不了正果,并在一定程度上,為企業(yè)的發(fā)展陡增了不定的風(fēng)險。

    如果將這個問題進(jìn)行概括的話,那就是犯了以上毛病的小企業(yè)忽視了企業(yè)的社會屬性,沒有能夠正視企業(yè)只有融入社會、融入國家政策、融入消費(fèi)市場,并將各方面的利益盡量較好進(jìn)行統(tǒng)一,企業(yè)才能獲得更大的發(fā)展空間和機(jī)會。

    3、重短期利益,不顧及核心競爭力培育與長遠(yuǎn)發(fā)展

    只為眼前爭朝夕,在產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量上打折扣,在設(shè)備、設(shè)施、產(chǎn)品研發(fā)、員工培訓(xùn)等上減少必要性投入……這些都將使低競爭力的小企業(yè)的生存和發(fā)展機(jī)會進(jìn)一步損耗。

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    這個問題,在一定程度上意味著小企業(yè)可行戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏,和保障戰(zhàn)略規(guī)劃依計實施的機(jī)制。

    診治:解決眼界過窄后勁不足-后勁在腳下

    眼界過窄的典型特征就是,將一切金錢化、物質(zhì)化,為了獲得短期內(nèi)的最大收益,通常都會將一些必須性的投入成本做緊縮性開支。如前所述,不重視技術(shù)研發(fā)投入,不重視員工素養(yǎng)培訓(xùn),不重視對員工的長期性激勵等等。

    在這個問題上,小企業(yè)主們通常都有自己的辯解,要讓他們承認(rèn)自己眼界不夠長遠(yuǎn)是很難的。如最大的一塊擋箭牌就是:小企業(yè)的首要任務(wù)就是先生存下來,只有生存下來了,才談得上其他。為了生存就要自我,就難以顧及其他,管不了那么多。

    應(yīng)該說,這種否認(rèn)自己眼界過窄的理由是無可厚非的。但小企業(yè)的老板們卻忽視了非常重要的一點,那就是本文前面講過的企業(yè)的社會屬性。

    每個企業(yè)都是社會的經(jīng)濟(jì)成員和市場經(jīng)濟(jì)的組成個體,要生存就要通過客戶的認(rèn)可、接受來獲得收益?;蛟S,一些急功近利的短期行為及其奇術(shù),能夠為企業(yè)低投入、簡單投入獲得高產(chǎn)出、高收益帶來幫助,但這僅是暫時或者說是極為短暫與有限的,因為誠信與足量乃至過量競爭,越來越成為市場經(jīng)濟(jì)中的普遍生存規(guī)則。況且,客戶與員工都是有自己的眼光的。

    相信,沒有哪個老板想把自己的企業(yè)作成“短命鬼”。因此,在被視為眼界過窄的小企業(yè)的背后,還有許多的企業(yè)主可能是被迫無奈的。原因也不少。如企業(yè)起點低,基礎(chǔ)特別薄弱;相對一定時期內(nèi)的收益,企業(yè)無法承受研發(fā)與技術(shù)儲備投入,無法承擔(dān)為客戶服務(wù)和負(fù)責(zé)到底的成本;等等。

    但誰也不能否認(rèn)的是,其中的許多小企業(yè)在改變自己主觀或客觀使然而眼界過窄上的努力。他們的通常做法是:

    1、淡化急功近利的行為,實事求是的闡明自己的優(yōu)劣,以誠信換取生意經(jīng)、價值觀對等的客戶和員工的真心。也就是說,只承諾自己做得到的,只爭取相信與親睞自己的客戶與員工。懂得取舍與放下。不過,里面充斥著較為濃郁的感情投資色彩。

    2、通常在一種“不得不”的情況下,才采用堪稱“正”途的“奇術(shù)”。

    這種“不得不”的情況一般都滿足了如后三個條件:其一,要解決的必須是涉及企業(yè)生死存亡的重大問題;其二,必須是在解決重大問題的關(guān)鍵時期,或者所有“正”途都沒有收效的情況下;其三,必須遠(yuǎn)離企業(yè)所能夠承當(dāng)?shù)淖畲箫L(fēng)險,且因此而承受的風(fēng)險必須小于因此帶來的收益。

    3、不是不顧及核心競爭力培育與長遠(yuǎn)發(fā)展,而是通過整合社會資源的方式,來幫助自己盡快提升與夯實核心競爭力,來促進(jìn)自己的長遠(yuǎn)發(fā)展。

    具體表現(xiàn)方式如,在生產(chǎn)上采取oem貼牌生產(chǎn)方式,用他人的廠房、設(shè)備與技術(shù);在產(chǎn)品儲備與研發(fā)上,利用編外力量開展;在市場營銷上,采自建營銷網(wǎng)絡(luò)和“借用”他人營銷網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的方式,或者說干脆從自建營銷網(wǎng)絡(luò)乃至自營服務(wù)體系中退出,利用專業(yè)的力量做專業(yè)的事,自己僅僅做產(chǎn)品研發(fā)、品牌推廣、上游服務(wù)、督導(dǎo)及管理;在經(jīng)營管理及核心崗位上請兼職的顧問參與;等等等等。

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    上述措施,都能從一定程度上緩化企業(yè)后勁不足的病灶。但是里面需要注意的幾點是:

    1、要贏得客戶與員工的真心,僅靠感情和誠信是不夠的,要在客戶與自己的合作中,為所可能出現(xiàn)的問題制定預(yù)防政策和服務(wù)規(guī)范,要為這些問題制定一攬子的可行的解決方案,以提供超過客戶心理預(yù)期的超值服務(wù);企業(yè)主要在員工與自己的共事中,清除員工為自己做一輩子事的陳舊思想,幫組員工制定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃,為他們的規(guī)劃幫組提供自己力所能及的素養(yǎng)與機(jī)會等準(zhǔn)備。其中的標(biāo)準(zhǔn),還是要讓員工覺得綜合性報酬超值。

    2、奇正相生亦相克,即使是在“不得不”的情況下使用“奇術(shù)”,仍要兼顧與統(tǒng)一大多數(shù)關(guān)聯(lián)利益人的利益。如員工、客戶、消費(fèi)者、國家法律法規(guī)等等。

    3、整合外力培育自己的核心競爭力,幫組自己長遠(yuǎn)發(fā)展,借好了固然好,但里面的風(fēng)險也是顯而易見的。鑒于此,小企業(yè)在決定借用外力、選擇外力的時候,就要多考察多權(quán)衡;在和外力的合作過程中,要想辦法順勢培養(yǎng)起自己可以更好控制、風(fēng)險更小的相關(guān)力量。如此,有利于在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的速度時,更好保障企業(yè)的健康與安全。

    以上盤點小企業(yè)的成長煩惱與診治之說,雖說有程式化的嫌疑,但對大多數(shù)小企業(yè)來說,仍都是急需探討的重要問題。在此拋磚引玉,至于其中所可能有的掛一漏萬之處,偏執(zhí)極端、謬誤之詞,責(zé)在筆者,與所談問題無關(guān)。

    作者簡介:

    李政權(quán),實效營銷方法論"a-mcr營銷全溝通",品牌超速發(fā)展方法論"bf-mr品牌信仰",弱勢品牌成長方法"弱勢營銷"創(chuàng)研及實踐人,歡迎與作者探討您的觀點和看法,聯(lián)系電話:0871-6691162,電子郵件:1st_power@sohu.com

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發(fā)布:2007-04-21 09:54    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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