免費信息管理系統(tǒng)六大失敗案例深入剖析（3）

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案例剖析：

筆者曾問一家“知識管理標(biāo)桿企業(yè)”的部門經(jīng)理他們的免費信息管理系統(tǒng)狀況，對方卻一頭霧水，說并不知道此事。不少企業(yè)的免費信息管理系統(tǒng)都做成孤家寡人，除了老板和免費信息管理系統(tǒng)部門的幾個人以外，所有的員工都感覺這個東西“與我無關(guān)”，或者根本不知道有這事。

也有一些企業(yè)把免費信息管理系統(tǒng)做成了員工的額外工作，或者寄希望于雷鋒型的員工站出來共享自己的信息和知識，或者強制要求每個部門多長時間應(yīng)該奉獻多少內(nèi)容等。這樣的結(jié)果只能是增強員工對免費信息管理系統(tǒng)的憎惡：在壓力大的時候人們制造垃圾，在壓力小的時候沒有人參與。咨詢顧問和銷售人員在銷售的時候都會告訴用戶，他們會幫用戶將免費信息管理系統(tǒng)活動與企業(yè)業(yè)務(wù)活動進行很好的結(jié)合。但由于進行免費信息管理系統(tǒng)分析的工作量大，耗費時間長，缺乏對企業(yè)流程和業(yè)務(wù)的深入分析，這樣的免費信息管理系統(tǒng)與流程結(jié)合根本不可能落地。

破解之道：

有種觀點是：目前在中國實施免費信息管理系統(tǒng)，應(yīng)該有70%以上的顯性免費信息管理系統(tǒng)融入流程和制度中，讓大部分的免費信息管理系統(tǒng)工作成為員工工作的一部分，剩下才是激勵部分。

知道免費信息管理系統(tǒng)需要融入流程，但關(guān)鍵的問題是如何融入？這就需要找到合適的方法和工具去對業(yè)務(wù)流程進行免費信息管理系統(tǒng)分析，明確每個流程節(jié)點上的知識產(chǎn)出：這個節(jié)點應(yīng)該產(chǎn)生什么知識，這些知識是顯性的還是隱性的；明確每個流程節(jié)點上的知識需求：為了完成這一步的工作，需要哪些知識，需要的知識在企業(yè)內(nèi)部是否存在，是以何種形式存在，如何方便、快捷地獲得。

失敗原因之六：缺乏激勵機制或者激勵失靈

失敗案例(失敗案例專題：http://www.globrand.com/special/shibaianli/)：

某房地產(chǎn)公司的銷售部分的免費信息管理系統(tǒng)實施，在初期的時候規(guī)定了有經(jīng)驗的銷售人員必須帶一個徒弟，通過手把手地教來提高整個團隊的銷售額度和客戶滿意度，并對有經(jīng)驗的銷售人員提供激勵：徒弟做得好，師傅可以拿到額外的提成。從理論上說，這樣的方式可以促進有經(jīng)驗銷售人員的顯性和隱性知識的傳遞，利于新人的成長和提高。

但同時，該銷售部門的績效考核標(biāo)準是每周都要評選“業(yè)績之星”，每個月要選出“銷售冠軍”，并對這些“業(yè)績之星”和“銷售冠軍”進行獎勵。相對于業(yè)績之星和銷售冠軍的獎勵，有經(jīng)驗的銷售人員帶徒弟所得到的激勵微不足道，對這些人根本構(gòu)不成激勵。這樣的結(jié)果是，整個銷售部門仍然是明星員工業(yè)績很高，而新人成長速度和空間很小。

案例剖析：

知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識可以用語言、文字等形式表達；而隱性知識則無法用語言、文字明確表達出來并被人理解。在知識密集的企業(yè)和部門中，決定企業(yè)生產(chǎn)率高低的主要原因取決于隱性知識的顯性化、能力和擴散的速度。從隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)化有一個過程。這個過程可能是一個月、半年甚至十年八年，而有一部分知識也許永遠無法顯性化。人是知識的載體，知識工作者創(chuàng)造和利用知識。這也就是為什么免費信息管理系統(tǒng)不等于管理知識的原因所在。

既然隱性知識如此重要，所以在免費信息管理系統(tǒng)的實施中，必須要涉及規(guī)則和方法來對隱性知識進行有效的管理。但隱性知識受制于知識工作者個人，他可以選擇是否顯性化(如果能顯性化的話)，可以選擇共享給誰和是否共享。這個時候免費信息管理系統(tǒng)中的激勵措施就顯得十分重要，通過制度的設(shè)計，對于隱性知識的共享、顯性化工作給予鼓勵，對于私藏和不愿意共享的進行副激勵，從而促進隱性知識的顯性化、共享與傳播。

大部分實施免費信息管理系統(tǒng)的企業(yè)都知道需要進行對免費信息管理系統(tǒng)的激勵，但所設(shè)計的激勵機制以某個方面看卻在阻礙知識傳播和分享。

破解之道：

從該案例中，我們看到企業(yè)制定了相關(guān)的激勵措施。但這些措施對于需要激勵的對象基本上沒有價值，所以最后該部門的師傅帶徒弟的方式基本就沒有執(zhí)行。后來我們幫他們設(shè)計的形式是“績效之星”和“銷售冠軍”的評價都是按照一個師傅一個徒弟的形式進行，根據(jù)徒弟的水平設(shè)定師傅和徒弟之間的權(quán)重，根據(jù)他們兩個人的績效進行考核，并且規(guī)定徒弟如果達不到某個水平，師傅業(yè)績再高也不能入選。加之其他輔助制度的設(shè)計，終于帶來了師傅對徒弟指導(dǎo)得盡心、盡力，有效地促進了新員工的成長和老員工知識的分享和轉(zhuǎn)移。