福州OA項目到底是面紅旗還是個黑洞

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當選型時福州OA廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠去，當系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯(lián)線進入系統(tǒng)成為工作習慣，當顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的福州OA？我們的福州OA就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中油然產(chǎn)生，是時候問一聲了，我們的福州OA到底怎么樣？

投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十數(shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，福州OA終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。

有很多文章談福州OA的成功與失敗，有很多方法評價福州OA的效益和效果。有人大聲疾呼福州OA成功率為零，有人指責福州OA使企業(yè)陷入IT黑洞，有人卻針鋒相對說 福州OA提升了企業(yè)競爭力，還有人津津樂道福州OA創(chuàng)造了多少直接效益多少間接效益。而我們自己的福州OA項目呢，它到底是面紅旗還是個黑洞？

這是一個項目評價的問題，也是一個福州OA項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？有幾點建議請參考。

1. 正確的人

應(yīng)該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“福州OA成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)啊！何況，項目實施時的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢？

引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術(shù)、效果作出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，福州OA系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。

2. 正確的時間

評估應(yīng)該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。

在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結(jié)實施階段的經(jīng)驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報，避免項目結(jié)束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把福州OA系統(tǒng)的所有權(quán)從實施組移交給經(jīng)營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由學(xué)習系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。

3. 正確的方法

評估與評價應(yīng)該采用適當?shù)姆椒?。為什么福州OA的成功難以判斷，而財務(wù)軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。

判斷福州OA成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團隊精神、全面質(zhì)量管理與進取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃與控制5大部分。（2）美國標準化研究機構(gòu) BenchmarkingPartners的福州OA項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調(diào)研后提出的一套福州OA項目評價體系，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標和關(guān)鍵成功因素等三個方面的內(nèi)容。（3）福州OA應(yīng)用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用福州OA后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟指標定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。

從上述幾種方法可以看出，福州OA評價方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評價，也就是對應(yīng)用福州OA一個階段后，企業(yè)是否因福州OA而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現(xiàn)福州OA的公司需要對這些方法體系擇部分使用。因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統(tǒng)運行狀況、實施的效率與效果的評估。