深度解讀：寶潔全球戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路

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　　寶潔在金融危機(jī)之下，在雷富禮正式將CEO、董事會(huì)主席寶座讓位于麥睿博的情況下，仍有著良好的表現(xiàn)。盡管寶潔全球凈銷售額（net sales）下降了3%，降至790億美元?？椢锛凹揖幼o(hù)理產(chǎn)品的凈銷售額下降了2%，降至232億美元。這是10年來的首次業(yè)績(jī)下滑，看起來似乎結(jié)束了連續(xù)增長(zhǎng)，正在進(jìn)入下行軌道。

　　但如果我們分析其財(cái)務(wù)報(bào)告就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率（operating margin）與上一財(cái)年基本持平。2009財(cái)年，總利潤(rùn)下滑了80個(gè)基點(diǎn)，（毛利率Gross Margin）降至凈銷售額的50.8%，但這主要是受物價(jià)上漲和能源成本提高以及不利匯率的影響。：

　　而2008年底以來的全球性金融危機(jī)是寶潔業(yè)務(wù)有所下降的大環(huán)境，相對(duì)于一些跨國(guó)公司在危機(jī)中一瀉千里的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，寶潔的表現(xiàn)已屬優(yōu)異。進(jìn)一步的分析表明，寶潔在許多發(fā)展指標(biāo)上都仍然繼續(xù)發(fā)展了前十年優(yōu)勢(shì)。

　　在發(fā)展中市場(chǎng)中的比重持續(xù)增加，不符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)得到了進(jìn)一步的剝離[終止經(jīng)營(yíng)收益（Discontinued Operations）相比上一財(cái)年有大幅增長(zhǎng)，由2008財(cái)年的2.77億美元升至2009財(cái)年的21.43億美元，這一部分收入多來自剝離出去的業(yè)務(wù)。這是凈銷售收入的下降核心因素，美麗產(chǎn)業(yè)比重持續(xù)增加，大品牌策略得到進(jìn)一步貫徹。正如筆者在接受中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)的采訪中認(rèn)為，雷富禮時(shí)代制定的寶潔戰(zhàn)略仍未過時(shí)，仍將長(zhǎng)期對(duì)寶潔的整體發(fā)展提供根本性、全局性的指引作用。

　　2009年開始，中國(guó)本土日化企業(yè)已涌現(xiàn)兩個(gè)百億巨頭，盡管與寶潔、聯(lián)合利華全球生意相比仍然力量弱小，但制定更為長(zhǎng)期戰(zhàn)略的舉措需要提上日程。然而本土企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從何入手？該如何進(jìn)行？筆者有幸在最早設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部門的本土日化企業(yè)中任職，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中承擔(dān)著關(guān)鍵作用。經(jīng)過長(zhǎng)期的戰(zhàn)略研究，筆者發(fā)現(xiàn)，本土企業(yè)走過的路寶潔們?cè)缫炎哌^，本土企業(yè)將要走的路，寶潔們也已大多經(jīng)歷。只有研究寶潔們的成功之道，從中找出關(guān)鍵因素，才有可能找到一條持續(xù)的成功之路。

　　一、 寶潔的全球戰(zhàn)略

　　寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構(gòu)與支持體系，并在各個(gè)階段確定不同的重點(diǎn)去實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。

　?。ㄒ唬殱崙?zhàn)略架構(gòu)

　　寶潔將其戰(zhàn)略架構(gòu)總結(jié)為八點(diǎn)，從宗旨與價(jià)值觀、目標(biāo)出發(fā)，以CEO主導(dǎo)的策略出發(fā)建立優(yōu)勢(shì)，以組織架構(gòu)和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。

　　1、宗旨和價(jià)值觀是根本

　　宗旨是提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)；價(jià)值觀是正直、信任、領(lǐng)導(dǎo)力、主人翁精神、用**服務(wù)和贏得消費(fèi)者。

　　2、設(shè)置正確的增長(zhǎng)目標(biāo)，既可實(shí)現(xiàn)又可保證競(jìng)爭(zhēng)地位：

　　公司內(nèi)設(shè)定樂觀目標(biāo)，但對(duì)投資者和股東則承諾能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。外部目標(biāo)是生意額保持4%-6%增長(zhǎng)，每股盈利兩位數(shù)增長(zhǎng)。

　　3、CEO主導(dǎo)策略的制定，創(chuàng)造忠誠(chéng)的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式 ：

　　集中于寶潔增長(zhǎng)的四個(gè)核心業(yè)務(wù)及其品牌；高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)、高回報(bào)戰(zhàn)略；新興市場(chǎng)及低收入人群戰(zhàn)略。

　　4、平衡自己的核心優(yōu)勢(shì)，聚焦于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)：

　　寶潔核心優(yōu)勢(shì)是品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關(guān)系；資本密集、開始商品化、本地化比全球化更重要的領(lǐng)域是弱勢(shì)。

　　5、“從內(nèi)部推銷開始”的文化量身定做組織架構(gòu)：

　　全球業(yè)務(wù)贏利中心、全球市場(chǎng)發(fā)展組織和全球共享服務(wù)；用矩陣架構(gòu)在獨(dú)立和依賴之間、自主和聯(lián)合之間取得平衡。

　　6、創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟：

　　創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要持續(xù)的能力和投資。廣義地定義創(chuàng)新。消費(fèi)者更關(guān)注整體的品牌體驗(yàn)，而不僅是某個(gè)產(chǎn)品的功能。注重內(nèi)部外創(chuàng)新相結(jié)合。

　　7、培養(yǎng)激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)力：

　　遵循嚴(yán)格的培養(yǎng)方式。CEO參與 “500位頂級(jí)候選人”的職業(yè)規(guī)劃，董事會(huì)每年一次，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)一年三次進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)評(píng)估 。培育創(chuàng)造人才把握機(jī)會(huì)解決問題條件的領(lǐng)導(dǎo)力。保持領(lǐng)導(dǎo)人才的國(guó)別多元化、性別多元化。