建立端到端流程 提升企業(yè)績(jī)效管理

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  績(jī)效管理近年來(lái)越來(lái)越被企業(yè)管理者重視，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者希望通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力，提高內(nèi)部效率，開(kāi)拓市場(chǎng)，使企業(yè)快速發(fā)展。目前，大多數(shù)企業(yè)在做績(jī)效管理，然而，其效果卻不理想。KPI指標(biāo)建立了，考核體系也建立了，每年年底人力資源部的考核結(jié)果顯示各部門績(jī)效都不錯(cuò)，然而為什么公司的整體績(jī)效卻停滯不前?客戶最關(guān)心的問(wèn)題總是改善不明顯?管理者為了績(jī)效管理使了不少力氣，卻感覺(jué)像是拳頭打進(jìn)了棉花里，就是使不上勁?

  我們先來(lái)看一個(gè)簡(jiǎn)單的案例。某公司規(guī)定，銷售合同的評(píng)審要由采購(gòu)、法務(wù)、生產(chǎn)三個(gè)部門共同完成。平均每個(gè)合同每個(gè)部門的審批時(shí)間通?？梢栽诎胩熘畠?nèi)完成，這樣算起來(lái)一個(gè)合同的平均審批時(shí)效應(yīng)該在一天半左右。但實(shí)際上卻并非如此，只有不到一半的審批達(dá)到了一天半的時(shí)效，大多數(shù)都用了2天甚至3天才完成。照此來(lái)看，部門審批時(shí)效的績(jī)效考核成績(jī)應(yīng)該是不理想的，但是每一次部門工作考核時(shí)，這一項(xiàng)的分?jǐn)?shù)三個(gè)部門竟然都達(dá)到了90分以上。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，原來(lái)每個(gè)部門在計(jì)算本部門本崗位的訂單處理時(shí)效時(shí)，都對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了大量“必要”的刪減工作，例如刪除了下午到達(dá)本部門的合同評(píng)審要求，因?yàn)橄挛绲竭_(dá)可能需要第二天上午才能處理完，這個(gè)原因造成的時(shí)間延誤不應(yīng)該由本部門來(lái)承擔(dān)。在這樣的績(jī)效管理體制下，公司再怎么強(qiáng)調(diào)效率，都很難改善客戶端的感受。

  分析企業(yè)績(jī)效管理難以有效實(shí)施原因，主要有以下幾個(gè)方面：

   1.績(jī)效指標(biāo)缺乏系統(tǒng)企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，往往存在以下幾個(gè)問(wèn)題：1)沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，許多都是部門內(nèi)部“拼湊”而來(lái)，能完成多少是多少;2)一個(gè)大的指標(biāo)下往往沒(méi)有具體的細(xì)項(xiàng)分解，為后期的管理和考核帶來(lái)不便;3)指標(biāo)權(quán)重分配不科學(xué)，有的部門指標(biāo)全是重點(diǎn)，讓員工在執(zhí)行時(shí)抓不住重點(diǎn);4)工作目標(biāo)應(yīng)該是切實(shí)可行的，有的部門指標(biāo)定的過(guò)高，不具有可行性，而有的部門又定的過(guò)低，年度考核結(jié)果出來(lái)，竟然超額完成既定目標(biāo)的1.5倍，這只能說(shuō)明指標(biāo)制定的失真。

  2.一體的業(yè)務(wù)過(guò)程，分割到了幾個(gè)部門進(jìn)行考核管理者在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，往往將本屬于一體的業(yè)務(wù)過(guò)程，分割到了幾個(gè)部門進(jìn)行考核，忽略了跨部門的協(xié)同，造成了業(yè)務(wù)流程的斷點(diǎn)。在這種考核機(jī)制下，員工只關(guān)心部門內(nèi)部的業(yè)績(jī)，對(duì)系統(tǒng)整體績(jī)效不關(guān)心。甚至有些部門之間的績(jī)效指標(biāo)存在沖突，使公司整體績(jī)效更加難以提升。

  3.管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠許多管理者將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，這是一種普遍的誤解，管理者并沒(méi)有真正理解績(jī)效管理的含義，沒(méi)有將之視為一個(gè)系統(tǒng)，而是簡(jiǎn)單的認(rèn)為，做了考核了就是績(jī)效管理。其實(shí)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，必然要偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績(jī)效低下，管理混亂的局面。