構(gòu)建基于流程的多維度企業(yè)管理體系

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前言：隨著內(nèi)控體系的全面鋪開，公司又多了一個體系。公司從來都不缺體系，可實際起了作用的體系卻是從來都缺。越來越多的體系，其高額的維護成本、遵循成本都占用著企業(yè)巨大的資源，如果將各大體系整合，使其融合為一，并為企業(yè)實際經(jīng)營活動所用，使其表里如一，成為真正助力公司發(fā)展的翅膀，將成為越來越多的管理者關(guān)注的對象。

本文根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動發(fā)生的業(yè)務(wù)邏輯，構(gòu)建以戰(zhàn)略為出發(fā)點和最終目標，以組織、制度為基礎(chǔ)，以流程為執(zhí)行核心，以質(zhì)量、風險內(nèi)控為內(nèi)在要求，以績效為驅(qū)動，以監(jiān)控為保障手段，各體系相關(guān)連接、相互支撐，共同構(gòu)成多維度的企業(yè)管理體系。該體系也可以將其視為集團戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系。該體系中，除流程體系為實際執(zhí)行性設(shè)計、實際發(fā)生行為外，其他各大體系均為機制性設(shè)計、體系構(gòu)成性描述，以保持體系整體科學性。

該運營管理體系可覆蓋以企業(yè)集團為中心，相關(guān)單位（以股權(quán)、行政、人事、業(yè)務(wù)、其他契約等各類關(guān)系為紐帶連接的單位）為成員的企業(yè)聯(lián)合體或企業(yè)集團。各單位可以參照此體系進行復(fù)制，該框架具備較好的兼容性和可擴展性。

1．戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算體系（簡稱為"戰(zhàn)略體系"）

體系產(chǎn)生邏輯：之所以將這個放在首位，該體系回答開展生產(chǎn)經(jīng)營管理活動為什么，做什么，解決的是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的動因，這是原動力，也是終極目標。

體系構(gòu)成要素：企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（總戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等）、經(jīng)營計劃體系及年度預(yù)算。體系結(jié)構(gòu)可按照戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算的框架依次展開，以集團總部、下屬各單位、部門等各級組織為層次劃分羅列。

2．組織、崗位及其角色定位、權(quán)責體系（簡稱為"組織體系"）

體系產(chǎn)生邏輯：該體系回答的是由誰來做。解決戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的承載體、執(zhí)行者（組織及崗位），并根據(jù)戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算體系分解的任務(wù)，結(jié)合組織及崗位的角色定位，賦予相應(yīng)的責權(quán)，為其開展工作奠定基礎(chǔ)。崗位層面的責權(quán)，根據(jù)該崗位在流程中具體承擔的角色定位及實際工作來界定。當然，這個需要流程對業(yè)務(wù)的足夠覆蓋，包括后面的基于流程績效的個人考核也是如此。如果一個崗位在流程外還承擔了大量甚至絕大多數(shù)的工作，那么績效體系、質(zhì)量體系等可能都會失效。

體系構(gòu)成要素：體系結(jié)構(gòu)按照業(yè)務(wù)板塊、各法人主體、部門及崗位等組織結(jié)構(gòu)各層級為框架展開；匹配各級組織的功能定位、角色及其責任、權(quán)利。細化到崗位級的責權(quán)時，將責權(quán)分解與流程掛鉤，落實流程責任。

3．制度體系

體系產(chǎn)生邏輯：該體系解決的是游戲規(guī)則問題。無規(guī)矩不成方圓。戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算既定，角色定位及權(quán)責明晰，但具體開展工作還得約法三章，針對生產(chǎn)經(jīng)營管理各領(lǐng)域的活動定出規(guī)則，使組織及崗位，這些戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的承擔者、執(zhí)行者在既定的規(guī)則邊界內(nèi)開展工作。

體系構(gòu)成要素：體系涵蓋公司范圍的內(nèi)所有制度?？砂凑樟鞒棠K或者職能部門等規(guī)則編制成冊，制度須具有唯一編號，便于索引、便于崗位及流程使用。

4．流程體系

體系產(chǎn)生邏輯：該體系解決的是怎么干的問題。目標已下、執(zhí)行者已明、規(guī)則已定，接下來就是按照經(jīng)濟業(yè)務(wù)或事項本身的邏輯，由執(zhí)行者在規(guī)則允許的邊界內(nèi)，開展一系列工作，歷經(jīng)發(fā)起、授權(quán)、交易處理、記錄、報告各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)最終的特定輸出。流程體系可以看成為一個行為集，由組織及崗位在規(guī)則的既定邊界內(nèi)，通過這些一系列具有邏輯關(guān)系的行為，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算要求。

體系構(gòu)成要素：體系結(jié)構(gòu)分產(chǎn)業(yè)集群或者產(chǎn)業(yè)鏈；產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部基于價值鏈模型繪制經(jīng)營地圖，進行流程規(guī)劃；實施流程分層分級；針對各個末級流程繪制流程圖，編寫流程描述。 流程說明：鑒于該管理手冊基于集團公司視野，以產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈為線索，是集團實施運營管理所需的整體認知，流程可能需要跨越法人主體、部門、崗位實施運作，是在企業(yè)集團整體范圍內(nèi)甚至跨越集團的端到端實現(xiàn)。

5．質(zhì)量標準體系（簡稱為"質(zhì)量體系"）

體系說明：這里的質(zhì)量應(yīng)當理解為全面質(zhì)量的概念（全面質(zhì)量管理的理念），不只是針對產(chǎn)品質(zhì)量，即是說為確保顧客和本組織所有者、經(jīng)理層、員工、供方、合作伙伴、社會等各利益相關(guān)者對組織的滿意度，戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的承擔者在既定規(guī)則下開展工作、執(zhí)行流程必須達到的質(zhì)量標準。

體系產(chǎn)生邏輯：該體系解決的是流程執(zhí)行過程中工作標準問題，回答的是流程動作達到什么標準才合格、才能合理預(yù)期流程能實現(xiàn)流程目標、組織目標。

體系構(gòu)成要素：根據(jù)流程及流程中關(guān)鍵節(jié)點，設(shè)計流程指標。例如審核時限，技術(shù)文檔的技術(shù)參數(shù)，檢查工作的執(zhí)行頻率等。

6．風險內(nèi)控體系

體系產(chǎn)生邏輯：該體系解決的是運營管理過程中需要注意些什么。戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的承擔者按照既定流程開展工作的過程中，要達到相關(guān)質(zhì)量指標，同時也必須要注意風險和實施相關(guān)控制。這里的風險內(nèi)控體系是風險識別、評估、應(yīng)對機制的集成（具體行為固化在流程中，流程執(zhí)行可以理解為控制活動的開展），旨在確保前述組織體系、制度體系及流程體系的運行能夠及時、充分發(fā)現(xiàn)識別影響戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算達成的風險因素，評估其影響程度及發(fā)生可能性，并制定針對性的應(yīng)對措施，以及這些應(yīng)對措施執(zhí)行有效性，從而確保戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的實現(xiàn)。

體系構(gòu)成要素：公司層面風險識別、評估及應(yīng)對；流程層面風險識別、評估及應(yīng)對；內(nèi)控監(jiān)督檢查、自我評價及內(nèi)控審計。

7．績效體系

體系產(chǎn)生邏輯：該體系解決的每個期間結(jié)束后，根據(jù)戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算設(shè)定的目標，根據(jù)組織中各戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的執(zhí)行者承擔的角色定位及其權(quán)責的不同，對執(zhí)行者的戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算實現(xiàn)情況、制度遵守情況、流程執(zhí)行及達標情況、風險內(nèi)控執(zhí)行情況等開展評價，進而確定薪酬及其發(fā)展，實現(xiàn)組織整體與組織各成員的共同發(fā)展。

體系構(gòu)成要素：針對下屬公司、部門及崗位的三級業(yè)績評價體系；薪酬體系；職業(yè)發(fā)展路徑及培訓培養(yǎng)機制等。

8．監(jiān)控體系

體系產(chǎn)生邏輯：生產(chǎn)經(jīng)營管理活動開展過程中，設(shè)計相關(guān)機制對管理體系的整體及具體環(huán)節(jié)實施監(jiān)控，保障體系運行及目標實現(xiàn)。

體系構(gòu)成要素：針對前述7大體系的各類審計、效能監(jiān)察、稽核檢查評價等活動。