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構(gòu)建基于流程的多維度企業(yè)管理體系

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前言:隨著內(nèi)控體系的全面鋪開,公司又多了一個體系。公司從來都不缺體系,可實際起了作用的體系卻是從來都缺。越來越多的體系,其高額的維護成本、遵循成本都占用著企業(yè)巨大的資源,如果將各大體系整合,使其融合為一,并為企業(yè)實際經(jīng)營活動所用,使其表里如一,成為真正助力公司發(fā)展的翅膀,將成為越來越多的管理者關(guān)注的對象。

本文根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動發(fā)生的業(yè)務(wù)邏輯,構(gòu)建以戰(zhàn)略為出發(fā)點和最終目標,以組織、制度為基礎(chǔ),以流程為執(zhí)行核心,以質(zhì)量、風險內(nèi)控為內(nèi)在要求,以績效為驅(qū)動,以監(jiān)控為保障手段,各體系相關(guān)連接、相互支撐,共同構(gòu)成多維度的企業(yè)管理體系。該體系也可以將其視為集團戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系。該體系中,除流程體系為實際執(zhí)行性設(shè)計、實際發(fā)生行為外,其他各大體系均為機制性設(shè)計、體系構(gòu)成性描述,以保持體系整體科學性。

該運營管理體系可覆蓋以企業(yè)集團為中心,相關(guān)單位(以股權(quán)、行政、人事、業(yè)務(wù)、其他契約等各類關(guān)系為紐帶連接的單位)為成員的企業(yè)聯(lián)合體或企業(yè)集團。各單位可以參照此體系進行復(fù)制,該框架具備較好的兼容性和可擴展性。

1.戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算體系(簡稱為"戰(zhàn)略體系")

體系產(chǎn)生邏輯:之所以將這個放在首位,該體系回答開展生產(chǎn)經(jīng)營管理活動為什么,做什么,解決的是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的動因,這是原動力,也是終極目標。

體系構(gòu)成要素:企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(總戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等)、經(jīng)營計劃體系及年度預(yù)算。體系結(jié)構(gòu)可按照戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算的框架依次展開,以集團總部、下屬各單位、部門等各級組織為層次劃分羅列。

2.組織、崗位及其角色定位、權(quán)責體系(簡稱為"組織體系")

體系產(chǎn)生邏輯:該體系回答的是由誰來做。解決戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的承載體、執(zhí)行者(組織及崗位),并根據(jù)戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算體系分解的任務(wù),結(jié)合組織及崗位的角色定位,賦予相應(yīng)的責權(quán),為其開展工作奠定基礎(chǔ)。崗位層面的責權(quán),根據(jù)該崗位在流程中具體承擔的角色定位及實際工作來界定。當然,這個需要流程對業(yè)務(wù)的足夠覆蓋,包括后面的基于流程績效的個人考核也是如此。如果一個崗位在流程外還承擔了大量甚至絕大多數(shù)的工作,那么績效體系、質(zhì)量體系等可能都會失效。

體系構(gòu)成要素:體系結(jié)構(gòu)按照業(yè)務(wù)板塊、各法人主體、部門及崗位等組織結(jié)構(gòu)各層級為框架展開;匹配各級組織的功能定位、角色及其責任、權(quán)利。細化到崗位級的責權(quán)時,將責權(quán)分解與流程掛鉤,落實流程責任。

3.制度體系

體系產(chǎn)生邏輯:該體系解決的是游戲規(guī)則問題。無規(guī)矩不成方圓。戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算既定,角色定位及權(quán)責明晰,但具體開展工作還得約法三章,針對生產(chǎn)經(jīng)營管理各領(lǐng)域的活動定出規(guī)則,使組織及崗位,這些戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的承擔者、執(zhí)行者在既定的規(guī)則邊界內(nèi)開展工作。

體系構(gòu)成要素:體系涵蓋公司范圍的內(nèi)所有制度??砂凑樟鞒棠K或者職能部門等規(guī)則編制成冊,制度須具有唯一編號,便于索引、便于崗位及流程使用。

4.流程體系

體系產(chǎn)生邏輯:該體系解決的是怎么干的問題。目標已下、執(zhí)行者已明、規(guī)則已定,接下來就是按照經(jīng)濟業(yè)務(wù)或事項本身的邏輯,由執(zhí)行者在規(guī)則允許的邊界內(nèi),開展一系列工作,歷經(jīng)發(fā)起、授權(quán)、交易處理、記錄、報告各環(huán)節(jié),實現(xiàn)最終的特定輸出。流程體系可以看成為一個行為集,由組織及崗位在規(guī)則的既定邊界內(nèi),通過這些一系列具有邏輯關(guān)系的行為,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算要求。

體系構(gòu)成要素:體系結(jié)構(gòu)分產(chǎn)業(yè)集群或者產(chǎn)業(yè)鏈;產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部基于價值鏈模型繪制經(jīng)營地圖,進行流程規(guī)劃;實施流程分層分級;針對各個末級流程繪制流程圖,編寫流程描述。 流程說明:鑒于該管理手冊基于集團公司視野,以產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈為線索,是集團實施運營管理所需的整體認知,流程可能需要跨越法人主體、部門、崗位實施運作,是在企業(yè)集團整體范圍內(nèi)甚至跨越集團的端到端實現(xiàn)。

5.質(zhì)量標準體系(簡稱為"質(zhì)量體系")

體系說明:這里的質(zhì)量應(yīng)當理解為全面質(zhì)量的概念(全面質(zhì)量管理的理念),不只是針對產(chǎn)品質(zhì)量,即是說為確保顧客和本組織所有者、經(jīng)理層、員工、供方、合作伙伴、社會等各利益相關(guān)者對組織的滿意度,戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的承擔者在既定規(guī)則下開展工作、執(zhí)行流程必須達到的質(zhì)量標準。

體系產(chǎn)生邏輯:該體系解決的是流程執(zhí)行過程中工作標準問題,回答的是流程動作達到什么標準才合格、才能合理預(yù)期流程能實現(xiàn)流程目標、組織目標。

體系構(gòu)成要素:根據(jù)流程及流程中關(guān)鍵節(jié)點,設(shè)計流程指標。例如審核時限,技術(shù)文檔的技術(shù)參數(shù),檢查工作的執(zhí)行頻率等。

6.風險內(nèi)控體系

體系產(chǎn)生邏輯:該體系解決的是運營管理過程中需要注意些什么。戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的承擔者按照既定流程開展工作的過程中,要達到相關(guān)質(zhì)量指標,同時也必須要注意風險和實施相關(guān)控制。這里的風險內(nèi)控體系是風險識別、評估、應(yīng)對機制的集成(具體行為固化在流程中,流程執(zhí)行可以理解為控制活動的開展),旨在確保前述組織體系、制度體系及流程體系的運行能夠及時、充分發(fā)現(xiàn)識別影響戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算達成的風險因素,評估其影響程度及發(fā)生可能性,并制定針對性的應(yīng)對措施,以及這些應(yīng)對措施執(zhí)行有效性,從而確保戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的實現(xiàn)。

體系構(gòu)成要素:公司層面風險識別、評估及應(yīng)對;流程層面風險識別、評估及應(yīng)對;內(nèi)控監(jiān)督檢查、自我評價及內(nèi)控審計。

7.績效體系

體系產(chǎn)生邏輯:該體系解決的每個期間結(jié)束后,根據(jù)戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算設(shè)定的目標,根據(jù)組織中各戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算的執(zhí)行者承擔的角色定位及其權(quán)責的不同,對執(zhí)行者的戰(zhàn)略、計劃及預(yù)算實現(xiàn)情況、制度遵守情況、流程執(zhí)行及達標情況、風險內(nèi)控執(zhí)行情況等開展評價,進而確定薪酬及其發(fā)展,實現(xiàn)組織整體與組織各成員的共同發(fā)展。

體系構(gòu)成要素:針對下屬公司、部門及崗位的三級業(yè)績評價體系;薪酬體系;職業(yè)發(fā)展路徑及培訓培養(yǎng)機制等。

8.監(jiān)控體系

體系產(chǎn)生邏輯:生產(chǎn)經(jīng)營管理活動開展過程中,設(shè)計相關(guān)機制對管理體系的整體及具體環(huán)節(jié)實施監(jiān)控,保障體系運行及目標實現(xiàn)。

體系構(gòu)成要素:針對前述7大體系的各類審計、效能監(jiān)察、稽核檢查評價等活動。

發(fā)布:2007-03-27 14:47    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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