談現(xiàn)代企業(yè)流程管理中存在的5個(gè)問題

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現(xiàn)行的企業(yè)流程管理模式源于18世紀(jì)亞當(dāng)?史密斯(Smith)的"勞動(dòng)分工原理"和19世紀(jì)弗雷德里克?泰勒的"制度化管理理論"，即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程分解為最簡(jiǎn)單、最基本的工序，這樣工人只需重復(fù)一種簡(jiǎn)單工作，熟練程度大大提高，同時(shí)對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)過程實(shí)施嚴(yán)格控制。在當(dāng)時(shí)，由于工人素質(zhì)低、勞動(dòng)力廉價(jià)和技術(shù)水平有限，因此這些企業(yè)流程管理理論得到迅速推廣，并有效地提高了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。進(jìn)入80年代，基于這兩種企業(yè)流程管理理論日益顯露出弊端，企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個(gè)問題：

　分工過細(xì)。

IBM智慧流程架構(gòu)

一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動(dòng)，要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。科層組織理論的控制主張和等級(jí)結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加企業(yè)流程管理幅度來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長(zhǎng)，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會(huì)急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

是無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。

個(gè)部門按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如"鐵路警察"，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)。"顧客就是上帝"只是營(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了企業(yè)流程管理thldl.org.cn運(yùn)作成本的居高不下。例如，設(shè)計(jì)和營(yíng)銷部門之間的距離會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)不合適，不能滿足顧客的實(shí)際需要；或者"過分工程化"，即運(yùn)用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實(shí)際需要。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。軍工部門在完成國防定單的時(shí)候，總是傾向于追加預(yù)算。他們強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)計(jì)能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準(zhǔn)則。

是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。

為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。管理人員在整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá)20%，企業(yè)流程管理費(fèi)用居高不下。帕金森關(guān)于"機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作"的論斷真是精辟之極。官僚還會(huì)制造官僚，官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來請(qǐng)示匯報(bào)的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。部下再為自己招聘部下。人越來越多。多雇一個(gè)人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級(jí)數(shù)增加的。而我們則認(rèn)為"人多好辦事"、"虱子多了不癢"。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對(duì)外。蔣介石說"攘外必先安內(nèi)"，對(duì)于企業(yè)來說還是有道理的。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡(jiǎn)，難在所謂的"管理層"。

四是員工技能單一，適應(yīng)性差。

過細(xì)的企業(yè)流程管理增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識(shí)，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個(gè)組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會(huì)促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生"見樹不見林"的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的"真空地帶"，從而弱化了整個(gè)組織的功效。

是資源閑置和重復(fù)勞動(dòng)，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。

息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門的"機(jī)密計(jì)劃"早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對(duì)市場(chǎng)的了解也一次次"歸零"重來。

業(yè)流程管理中可以利用自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺(tái)、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在企業(yè)流程管理軟件里就可以監(jiān)控整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施，并及時(shí)作出調(diào)整。