企業(yè)如何做強的秘密

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    回首100年前的世界500強企業(yè)，現在還屹立不倒的只有美國的GE，換句話說，絕大多數看似很風光的大企業(yè)，壽命也就不到100年。相比許多細分市場領域內，那些看來不起眼的中小企業(yè)，卻還生機勃勃。在企業(yè)發(fā)展的歷程中，絕大多數企業(yè)選擇做大，只有很少的企業(yè)選擇做強，結果事實證明，做強才能做到持久，做強才能真正做大。管理學大師德魯克早就指出，企業(yè)的目標就是創(chuàng)造利潤。企業(yè)作為社會中的一個重要組成部分，不可避免的承擔著社會中的責任，而創(chuàng)造利潤是承擔社會責任的最終方式，因為利潤代表著社會可分配財富的增加。意味著犧牲利潤，選擇夸大市場市場份額，往往飲鴆止渴，導致企業(yè)無法長遠發(fā)展。

    一、持續(xù)專注永恒強者

    以世界上壽命最長的企業(yè)——日本金剛組為例，金剛組創(chuàng)辦于公元578年，此時中國正處在南北朝時期，三年之后的581年，隋朝才代北周而立。創(chuàng)業(yè)初期就聚焦于廟宇建筑的設計和建造，在那個被稱為“飛鳥時代”的年代里，建造寺廟屬于高端建筑市場領域，日本敏達天皇六年，也就是金剛組成立那一年，圣德太子從朝鮮邀請建筑名匠——柳重光，來日本修建四天王寺。從此開啟金剛組輝煌的發(fā)展歷史。四天王寺被視為飛鳥時代的代表建筑，經歷七次破壞，屢被修補，金剛組在1400多年的歷史中均以建造佛寺為主。公元607年，金剛家族建造法隆寺，被稱為日本木造建筑的巔峰之作。法隆寺與四天王寺是代表日本建筑的兩大歷史遺產。

    隨著社會變遷，金剛組曾經歷多次危機，曾多次差點倒掉。第一次是19世紀明治維新之后，日本反佛教運動導致許多寺廟被毀，金剛組慘淡經營。第二次是1934年，金剛組傳至第37代時，世襲傳人無意經營，家族只好任命第37代嫡孫之妻擔任“堂主”才讓金剛組避免了解體。第三次是二戰(zhàn)時期，因為戰(zhàn)爭，金剛組差點關門，這家堅韌的公司最終通過制造軍用木箱才熬過戰(zhàn)爭時期。第四次危機發(fā)生在20世紀90年代日本泡沫經濟破滅之后。1955年金剛組轉型有限公司，除建造寺廟、庭園外，開始承辦一般建筑，但過度擴張的行為最終引發(fā)龐大負債。20世紀90年代開始，日本泡沫經濟破滅，金剛組負債累累，終于在2006年宣布清盤，資產由高松建設2005年11月創(chuàng)建的同名子公司“金剛組”接管，金剛組重回老本行，專做寺廟建筑。

    金剛組一直秉承“匠的精神、職人技”企業(yè)精神，金剛組的“堂主”相當于總裁，至今已傳至第40代。而金剛組整個企業(yè)分成多個小組，約5至8人為一組，各組保持獨立性，互為競爭。接單時總部會評估各組的能力，以決定由哪一組來承接業(yè)務。

    為何一家企業(yè)歷經1400多年屹立不倒，現任金剛組總裁——第40代堂主金剛正和說：“我們公司能生存這么久其實沒有什么秘密。正如我常說的，堅持最最基本的業(yè)務對公司來說非常重要。”金剛正和認為，無論是經濟繁榮還是衰退，專一于自己的核心業(yè)務永遠是生存之道。

    二、追求極致做強中之強

    現在企業(yè)盲目追去規(guī)模化和標準化，以鋼琴為例，世界上生產鋼琴最多的國家就是中國，每年產量超過35萬臺，占世界總產量的70%，而在德國有一個品牌名叫貝希斯坦的鋼琴，一年只生產4500臺，換句話說才不到全球產量的1%，但是貝希斯坦鋼琴的產值卻占到全球鋼琴總產值的10%，換句話說，中國生產幾十臺臺鋼琴的銷售額還抵不上一臺貝希斯坦鋼琴。

    原來這家企業(yè)根本不追求產量和規(guī)模，追求的是精益求精，他們要把鋼琴的品質做到了極致。從1853年開始，貝希斯坦通過對傳統(tǒng)剛起的變個性改進，通過發(fā)展關于音色與技巧研究，開發(fā)了品質卓越的三角和立式鋼琴。從此鋼琴演奏的更加豐富性——從粗獷豪放，技巧精湛到婉約細膩的整盤琴藝風格都能表現出來。盡管音樂欣賞習慣和演奏技巧隨著時代的變遷有了變化，貝希斯坦鋼琴一直沿用創(chuàng)始人開創(chuàng)的工藝，結合現代最新技術，并成了了世界上唯一一家鋼琴研發(fā)及質保中心，力求精益求精，使像李斯特這樣許多偉大的音樂家都成為其終身的使用者。