企業(yè)戰(zhàn)略管理：品牌化的戰(zhàn)略思維

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    企業(yè)是市場競爭的主體單位，有了企業(yè)才可能有產(chǎn)品和品牌。因此，我們研究市場競爭的時候，必須從企業(yè)的核心戰(zhàn)略選擇入手，抓住企業(yè)競爭的核心本原。即對企業(yè)各種核心競爭手段的思考與選擇，去除盲目性?？梢赃@樣說，企業(yè)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來發(fā)展的主要優(yōu)勢方向。

    戰(zhàn)略就是方向，戰(zhàn)略就是選擇，戰(zhàn)略就是定位，戰(zhàn)略就是文化。這樣的表述是在企業(yè)的不同層面，不同角度來看戰(zhàn)略問題的結(jié)果，不同層面，不同角度，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出不同的特征與功能。但對于市場來說，戰(zhàn)略首先是選擇與定位，一個企業(yè)，沒有對這兩者的把握，這個企業(yè)未來的發(fā)展必將是困難重重的。

    如果中國的企業(yè)家在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略境界、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略運營、戰(zhàn)略底蘊等方面的修煉不到家，將會有相當(dāng)多的中國企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略問題，爆發(fā)企業(yè)災(zāi)難。如果中國的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時代的特點，企業(yè)就會迷失方向，遭遇難以預(yù)料的結(jié)局。如果中國的企業(yè)家不懂得利用資源、開發(fā)資源和整合資源，中國企業(yè)的能力、尤其是核心能力就不會培植起來，培植起來了也難以鞏固和發(fā)展。

    在商戰(zhàn)中，并不總是大魚吃小魚，贏者通吃。任何企業(yè)都是從小企業(yè)成長起來的，面對激烈的市場競爭時，小企業(yè)也不是全無勝算。黃老師表示只要練好內(nèi)功，抓住時機，照樣可以脫穎而出，思科、戴爾電腦、谷歌、聯(lián)想、攜程網(wǎng)、如家連鎖酒店等這些當(dāng)年的小企業(yè)，如今獲得的巨大成功就是明證。

    個別農(nóng)村地區(qū)的消費力像是小荷露出尖尖角，還沒有形成整體的消費能力，所以，我說是一種呼應(yīng)的狀態(tài)。與此同時，全球新興市場正吸引著中國的企業(yè)大踏步的走向國際化，全球化。黃先仁老師表示這兩種變化，正考驗著中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇能力，這對于企業(yè)抓住市場機遇，少走彎路，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，跨越式發(fā)展有著重要意義。

    大部分中國的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，都面臨著是低成本還是差異化的戰(zhàn)略選擇。低成本就是以低價格為主要戰(zhàn)略，差異化就是產(chǎn)品差異化、營銷強度、生產(chǎn)效率、低價格、寬產(chǎn)品線和政府關(guān)系6個方面為主要競爭手段的戰(zhàn)術(shù)。具體的表現(xiàn)上，低成本戰(zhàn)術(shù)以制造企業(yè)多于非制造企業(yè)，大企業(yè)多于中小企業(yè)。

    特別是小企業(yè)還是以這種方法為主。對于寬產(chǎn)品線的方法，中型企業(yè)大多都采用這一手段。競爭戰(zhàn)略在于產(chǎn)品的差異化與一系列價值的差異化。要做到這一點，產(chǎn)品是核心，傳播是載體，品牌是認知。

    中國的企業(yè)大部分都是從單一產(chǎn)品開始創(chuàng)業(yè)的，基本上走的是一種專業(yè)化道路。即便是多元化也是在同一品類中的相關(guān)多元化。極少企業(yè)是無關(guān)多元化，只有企業(yè)到了一定的規(guī)模才有可能。

    小企業(yè)走專業(yè)化之路，大企業(yè)可進行多元化選擇，這是一種通常的市場決策表現(xiàn)。從此我們不難看出，越是市場認知較高的企業(yè)，越是選擇專業(yè)化之路。越是盲從期的企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇越是混亂。

    在不同的時期企業(yè)與企業(yè)之間競爭的焦點是不一樣的。黃先仁老師認為在商品經(jīng)濟階段，競爭的焦點是低成本、高質(zhì)量，所以只要我們的產(chǎn)品物美價廉就可以了。但是到了產(chǎn)品經(jīng)濟時代，不僅僅是要成本低、質(zhì)量高，還要有特色，有差異化。

    到了服務(wù)經(jīng)濟時代，更多的是靠服務(wù)來贏得消費者，讓消費者覺得消費了這個產(chǎn)品之后沒有后顧之憂，同時愿意付費來享受各種各樣的增值服務(wù)。今天的中國，人們更喜歡免費的服務(wù)比如很多企業(yè)的免費保修、免費維修，甚至終身保修、終身維修。

    這種服務(wù)模式短期看可能促進產(chǎn)品的銷售，但是長期看卻有問題。隨著客戶的數(shù)量越來越多，服務(wù)的成本會越來越高，企業(yè)的壓力就會越來越大，使企業(yè)不堪重負。所以說，到了服務(wù)經(jīng)濟階段企業(yè)就應(yīng)該轉(zhuǎn)型，讓服務(wù)成為公司利潤的源泉。

    而在體驗經(jīng)濟時代更多的就是營造一個美好的客戶體驗，像星巴克、麥當(dāng)勞、肯德基、迪斯尼、好萊塢等，這些企業(yè)其實都是按照體驗經(jīng)濟去設(shè)計商業(yè)模，式的。所以說中國的本土品牌要想跟它們競爭，不是在產(chǎn)品層面上爭，也不是在服務(wù)層面上爭。