戰(zhàn)略目標始于戰(zhàn)略機會

計劃的戰(zhàn)略機遇

計劃有一個很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計劃都是要達成戰(zhàn)略意圖。彭德懷打仗時經常說“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”，可見弄清戰(zhàn)略意圖很重要。

比如，宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同。晁蓋的目標是劫富濟貧，殺貪官，大秤分銀，小秤分金。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確，是被招安，用現在的說法是被兼并。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標和行為。

戰(zhàn)略意圖從哪里開始？從分析行業(yè)屬性開始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。

行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機會型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來者任何機會，沒有實力就別在行業(yè)混。跨國公司和發(fā)達國家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。

機會型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟，但是現在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個判斷標準：一是行業(yè)未來會不會集中，二是高速成長期在什么階段。機會型行業(yè)的特點是低門檻、顛覆式的高成長。處于這個行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規(guī)模的時候活下來了，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。

在機會型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標，即我有多少資源，我就做多少事。這個行業(yè)的資源是輸入型的，外部資源都向這個行業(yè)集中。在機會型行業(yè)，最后的勝利者不是資本滾動企業(yè)（通過資本投入產生利潤，再投入重復生產），而是資源集聚性企業(yè)。

三一重工的總裁被采訪時曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業(yè)做得很精致，15年前規(guī)模比三一大，利潤比三一高（很顯然這是一個很穩(wěn)健的企業(yè)），今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機會。”

三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機遇。而今，隨著房地產調控，其他企業(yè)再也沒有這樣的機會了。

通過戰(zhàn)略機會來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進而確定經營模式，最后得出企業(yè)的目標是什么。

計劃的杠桿

一定要記住，中國企業(yè)的成功，最大的助力是機會。

普通計劃，不需要杠桿效應。創(chuàng)造奇跡的計劃，則需要杠桿效應。什么是杠桿效應？就是：“給我一個支點，我能撬動地球。”

什么能夠成為完成計劃的杠桿？在中國，這個杠桿通常是機會。制訂戰(zhàn)略計劃，要從尋找戰(zhàn)略機會開始；實現年度計劃，要從尋找戰(zhàn)術機會開始。戰(zhàn)略機會是等來的，戰(zhàn)術機會是找來的。

機會永遠存在，關鍵是如何發(fā)現機會，在內部發(fā)現還是外部發(fā)現？機會在外部，誰最有可能發(fā)現機會？答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數高管在公司處理內部事務比較少，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機會。

戰(zhàn)略目標始于戰(zhàn)略機會，發(fā)現機會不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現機會呢？這就需要學會開“機會分析會”。

一般的會議是問題分析會，很少有人開機會分析會。問題分析會通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。

召開機會分析會是個好方法，抓住了機會就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機會分析會作為一個流程：找不到出路時，就召開機會分析會。

計劃的“方向盤”