戰(zhàn)略重組：板塊化還是板結(jié)化

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    集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中，特別是在兼并重組過程中，會(huì)涉及到很多業(yè)務(wù)的重新調(diào)整，一般情況下會(huì)合并同類項(xiàng)，我們習(xí)慣稱之為“板塊”。

    以中糧集團(tuán)為例，作為國內(nèi)最大的糧食生產(chǎn)供應(yīng)商，中糧在2004年提出“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”為發(fā)展思路，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2006年，中糧集團(tuán)按照“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的要求，將原有的43個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整為34個(gè)，由集團(tuán)總部直接管理。2007年1月，中糧集團(tuán)又按照商業(yè)邏輯，將集團(tuán)34個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營糧食進(jìn)出口貿(mào)易；中糧糧油，主營農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺(tái)；中國食品，主營食品消費(fèi)品，中糧國際是其融資平臺(tái)；以及中國土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。

    這種調(diào)整是圍繞主營業(yè)務(wù)建立專業(yè)化經(jīng)營單位，鼓勵(lì)每一個(gè)板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業(yè)競爭中領(lǐng)先。調(diào)整之前，集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)群和新并購的公司是獨(dú)立運(yùn)營的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，沒能完全實(shí)現(xiàn)基于統(tǒng)一目標(biāo)、整體利益及職能、責(zé)任、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程，供應(yīng)鏈改善、價(jià)值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營運(yùn)效率都有待加強(qiáng)。調(diào)整后的架構(gòu)，有利于中糧集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險(xiǎn)和締造核心競爭力。從“有限相關(guān)多元化”到“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”，再至成立專業(yè)營銷公司，中糧整合戰(zhàn)略一直在繼續(xù)深化。

    對集團(tuán)企業(yè)來說，板塊化有助于形成“老子多元化，兒子專業(yè)化”的戰(zhàn)略格局，如果不實(shí)行板塊化調(diào)整、不進(jìn)行板塊劃分，企業(yè)既已存在的不同業(yè)務(wù)雜亂無章且資源分散甚至內(nèi)部競爭嚴(yán)重。但實(shí)際上實(shí)現(xiàn)板塊化并非那么容易，原因很復(fù)雜，其結(jié)果也很有趣，就是業(yè)務(wù)板塊沒形成，反而形成了板結(jié)。

    所謂板結(jié)，就是以法人單位為限，形成一個(gè)個(gè)大而全、小而全的二級或三級子集團(tuán)，像割據(jù)的諸侯，給集團(tuán)帶來了諸多發(fā)展桎梏，如組織結(jié)構(gòu)龐大、業(yè)務(wù)種類冗繁、協(xié)同效應(yīng)減弱、規(guī)模效益甚小、管理效率低下等負(fù)面問題。

    2008年6月13日，河北省國資委決定，將年產(chǎn)煤分別達(dá)2600萬噸和2000萬噸的金能集團(tuán)和峰峰集團(tuán)重組，聯(lián)合組建冀中能源集團(tuán)。據(jù)悉，冀中能源的組建方式為：將現(xiàn)有金能集團(tuán)、峰峰集團(tuán)受托經(jīng)營的省政府國資委產(chǎn)權(quán)、股權(quán)合并，組建“冀中能源集團(tuán)有限責(zé)任公司”。組建后的冀中能源集團(tuán)實(shí)行母子公司管理體制，“母公司”將下設(shè)峰峰集團(tuán)有限公司、邢臺(tái)礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司、邯鄲礦業(yè)集團(tuán)有限公司、河北金牛能源股份有限公司、張家口礦業(yè)集團(tuán)有限公司、井陘礦業(yè)集團(tuán)有限公司、機(jī)械裝備有限公司、金?；瘜W(xué)工業(yè)股份有限公司、峰峰精煤有限責(zé)任公司等9個(gè)子公司。按相關(guān)規(guī)劃，冀中能源集團(tuán)這個(gè)“母公司”為資本運(yùn)營中心，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和重大投資決策；“子公司”是利潤中心，在“母公司”發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營方針的指導(dǎo)下，在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；“子公司”下屬生產(chǎn)單位則為成本中心，主要職責(zé)是落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任，組織安全生產(chǎn)、成本控制和質(zhì)量管理。

    先有兒子后有老子是很多國企集團(tuán)的組建方式和特點(diǎn)。如果重組方案到此為止，冀中能源集團(tuán)就明顯板結(jié)化了，各下屬企業(yè)基本上只有“物理上”的整合，沒有“化學(xué)上”的整合。

每一個(gè)下屬企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都類似，業(yè)務(wù)種類齊全，每一個(gè)企業(yè)都產(chǎn)供銷一體，完全不可能發(fā)揮分工優(yōu)勢，這就造成了集團(tuán)資源能力的分散和割裂，嚴(yán)重影響經(jīng)營效率。

    產(chǎn)業(yè)分工定位與價(jià)值鏈選擇決定企業(yè)的板塊劃分，集團(tuán)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)分工環(huán)節(jié)的定位和價(jià)值鏈的選擇方面要結(jié)合自身的資源優(yōu)勢，二者的確定為企業(yè)的板塊劃分奠定基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)分工明晰了、價(jià)值鏈選擇清楚了，企業(yè)兼并重組后的板塊化也會(huì)自然變得清晰明確。板塊發(fā)展成熟之后也可以為企業(yè)帶來更高的效益，有助于企業(yè)產(chǎn)業(yè)分工擴(kuò)大化、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分工的整合以及價(jià)值鏈條的延伸。