照搬定位理論的品牌戰(zhàn)略一定失敗

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    也許有人會問，規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，為什么要突出中國國情？“甲之熊掌、乙之砒霜“，由于在產(chǎn)品、發(fā)展歷史、品牌成熟度、企業(yè)財力等方面存在很大差異，所以，國內(nèi)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略肯定會與國外企業(yè)有很大區(qū)別?，F(xiàn)在有一種不大好的風氣，凡事言必稱寶潔、GE、IBM。

    而事實上，老外的許多做法就很不適應(yīng)中國的市場環(huán)境，如西門子的博世熱水器把95%的精力放在科研、生產(chǎn)與品質(zhì)管理上，在廣告、營銷上卻努力不夠，結(jié)果進軍中國市場多年，業(yè)績卻很不理想。西門子可能覺得博世在中國也有在德國那樣有名，所以不怎么投廣告。其實，博世在德國，每個人都認識你，但在中國，你還是個非常淺的品牌。在國內(nèi)知名度遠沒有大家想象那樣高，連可口可樂在一、二、三級市場的知名度都只有78%，這還是在調(diào)查員的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很認可調(diào)查公司提供的這個數(shù)據(jù)，因為中國有很多文盲，有很多人不接觸媒體。到四級市場與農(nóng)村那就更低了，這不奇怪，張藝謀拍了個片子叫《一個都不能少》，里面的小演員就是參加拍片才有幸第一次喝上可樂。中國國情總的來說還比較貧窮。大眾媒介在城市滲透很廣，而農(nóng)村居民接觸閱讀物與電子媒介的比例都是很低的。截至2006年底，中國農(nóng)村彩電的普及率也只有68%。這就是我們的國情和面臨的市場環(huán)境，這樣的國情就決定了我們的品牌戰(zhàn)略與很多國際品牌、成熟品牌的戰(zhàn)略有很大的差異。一流的營銷首先要對經(jīng)營環(huán)境有正確和透徹深入的了解。企業(yè)家和策劃人不能以自己和身邊的親朋好友的消費水平來推斷企業(yè)產(chǎn)品消費群的購買力。這說起來很簡單，但真正做到這一點的卻很難。

    娃哈哈集團的非?？蓸访媸械臅r候，經(jīng)濟界、策劃界、廣告界幾乎100%是持否定態(tài)度的，有的甚至用“非常可笑、非死不可”等尖酸的口吻極盡諷刺挖苦之能事，但非?？蓸番F(xiàn)在基本上成功了。各方評價的失誤原因在哪呢？因為很多人是純粹從書齋里出發(fā)進行評論的。他們不了解中國還有從未喝過可樂和喝不起可口可樂的群體，娃哈哈可以低價去占領(lǐng)；他們也根本不知道娃哈哈在農(nóng)村的知名度遠遠高于可口可樂，在農(nóng)村的營銷網(wǎng)絡(luò)比可口可樂完善多了。可口可樂在城市走的是從廠家到零售店的路線。如果把同樣的通路方式用到農(nóng)村，成本會高得離譜，農(nóng)村居民根本承受不了。可口可樂要找出一套高效、低成本地把貨鋪向村的營銷通路還要好好費一番心思。我們可以得出一個結(jié)論，可口可樂找到一種適合在農(nóng)村的通路模式還需要一段時間。

    我們再來看一個比較熟悉的案例——惠爾浦?；轄柶诌M入中國市場可說是雄心勃勃，它對中國市場很看好。在北京，惠爾浦收購了雪花冰箱；在深圳，它收購了藍波希島空調(diào)；在上海，它收購了水仙洗衣機；在順德，收購了蜆華微波爐。到今天，除了水仙洗衣機項目和在順德的蜆華微波爐項目還在繼續(xù)外，冰箱和空調(diào)已經(jīng)關(guān)門大吉了，空調(diào)公司的資產(chǎn)拍賣廣告還上了許多報紙。惠爾浦在美國是何等威風的家電企業(yè)，但在中國卻折乾沉沙?，F(xiàn)在為減少生產(chǎn)能力放空造成的損失，惠爾浦開始給科龍等國內(nèi)企業(yè)做OEM定單，以此來減少生產(chǎn)設(shè)備閑置所帶來的損失。堂堂的惠爾浦竟淪落到這樣的慘境。

    我覺得，惠爾浦的品牌戰(zhàn)略就很不符合中國國情。首先，它在中國采用的是聯(lián)合品牌的方式：惠爾浦－水仙、惠爾浦－雪花……這樣就些有倫不類，如果純粹是洋品牌，價格高一點無所謂，比國產(chǎn)品牌貴10－20%還是滿有競爭力的。

但聯(lián)合品牌不能賣高價，賣低價又負擔不起巨額的管理成本，一個老外在中國一年的成本是150萬元人民幣以上。聯(lián)合品牌對惠爾浦來講是一個失策。如果當初全部用惠爾浦獨立品牌，我想就不會遇到這樣的困境。以上案例，我們可得出一個結(jié)論，老外的東西并不都是很靈的。西門子、惠爾浦的有些營銷戰(zhàn)略不適合中國市場，可以說連怎么打中國市場的門都沒摸著。